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CEO专访
北京作为首都，是最为特殊的“区域市场”，而北京（区域）美发连锁品牌中，崇尚发艺GAVIN STYLE（以下简称崇尚）大概是业内谈论最多、也最“神秘”的品牌。
谈论多，是因为过去13年里，崇尚一直在潮流前沿的年轻人群体中风靡；而崇尚又被称为北京美发行业潮流系的“黄埔军校”，其培养的做年轻潮流款式的发型师在大北京各地扎根经营。
神秘的是：13年前，仅20岁出头的两位创始人，是如何做到从单店到连锁还令消费者持续买单？为什么13年来才开7家店？他们对开店速度有怎样的理解？面对离开的“崇尚系”发型师对崇尚带来的品牌透支，其态度和应对策略是什么？以及，面对美发市场创新模式的出现和各方资本进入造成的美发行业变革，这家传统美发“元老”是否能保持冷静？
王磊，崇尚发艺总经理，面对《美业观察》的追问，首次向媒体透露崇尚在发展历程中搭上的“顺风车”和遇到的“坑”，以及，这家企业正面临的重度思考。
文 / 美业观察 刘倩 发自北京
?崇尚历程中的第一件大事，是影响了美发店与商业地产合作的格局。
?2003年，崇尚成为北京最早入驻商场的美发店。彼时，北京知名美发店多集中在东四一条街；而商场，也还对美发店于自身的价值存有疑虑。华威西单商场尝试辟出40平的区域，崇尚的经营故事由此开始。
?第一家店迅速引爆似乎毫无悬念：最早入驻商场，承接商场自然流量；流量中，更多时尚潮流的年轻人，对潮流感知能力强并愿意为此买单；技术过硬，引领时尚趋势。两年多时间，其日均流量超过200人。
?第二件大事，则是在2005年汉光百货第二家店开始，崇尚制定出品牌化经营、公司化运作的模式。迅速区别单店模式，“以制度为准则而非以人情来管理”。
崇尚发艺总经理 王磊
?直营连锁的确立，使其不断制定和完善自身管理体系、培训体系和服务流程标准。截至2016年，崇尚已形成专业美发+美甲美睫+教育培训的业务模式，在北京共计7家直营门店，员工300余人。
?关于崇尚的历史和现实，美观君问了三个问题。
“过去13年来，崇尚为什么能令消费者持续买单？”
?崇尚的目标消费者，归纳为“有消费能力的、潮流的年轻人”。这源于崇尚三问的结果：“我们本身喜欢甚至更擅长做什么样的风格？什么样的消费者更愿意接受我们甚至买单？是做哪一类消费能力和年龄段的消费者？”
?如果说品牌是消费者对企业一切认知的总和，那么崇尚过去13年为品牌塑造做出的各种“创新”，可以梳理出消费者一直买单的逻辑：
崇尚各门店内景
?环境装修上，以一店一景设计，各自阐述不同时期不同阶段的潮流特点。追溯到10年前，崇尚是首个在门店加入非美发（及周边）潮流元素的美发店。辟出区域放置橱窗，内含跟美发无关但体现潮流时尚生活的物件，比如限量版潮流玩偶、奢侈品等。
?比如其在太古里南区的门店，进门处就放置有书籍、蜡烛、颜色各异的骷髅饰品等。“当时的考量是，消费者跟崇尚所有的触点都应该接收到潮流的概念，一方面加深消费者对崇尚的品牌认知，另一方面则是增加消费者粘性。”
?一个很有意思的细节是，早年在店内设置DJ台，以英文歌曲代替易学的中文歌曲，则有点“一箭双雕”的效果。“DJ台的设置，效果类似于酒吧，当时的消费者会随着音乐狂欢和舞蹈；而从员工管理层面，则避免了员工哼唱，在服务客人时忽视交流，影响消费体验。”
崇尚内置的橱窗和潮流饰品一景
?而从客情维护层面讲，其内置的音乐光碟以及眼镜、帽子等潮流设计配件，则可以以定制的形式赠送给消费者。这样的体验，使消费者感到极大的被尊重，但“其实成本并不贵，甚至可以制定出会员享受的其他更多附加服务。”
?当然，消费者对于美发店的考评还一定来自于发型师的服务效果。从技术层面，如何保证发型师潮流而专业的设计水准？
?从招聘开始，崇尚在过去13年对发型师的要求堪称“苛刻”。首先，有一定的形象基础。“苛刻”地讲，男性发型师身高不低于175cm；学历上，必须具有Toni &Guy和沙宣的毕业证书。尽管目前的招聘似乎不再硬性规定学历问题，但王磊坚持认为，发型师一定要有扎实的基本功，学习Toni &Guy和沙宣的基础技术，起码是检验发型师主动学习能力以及是否有可塑性的一些参考因素。
?而培训上，崇尚自有的培训教育体系，更多偏重对潮流和风格的研究；送发型师团队去国外尤其是日本进修，学习国外技术，则有助于提升其审美能力，是发型师能够以专业技术服务消费者的保障。
崇尚发型师团队进修与工作
?从美学素养的提升上，王磊透露，崇尚内部有专门针对时尚品牌和服饰搭配的员工培训课程；再加上各种时尚活动和潮流趋论坛，一方面培养发型师对颜色、发型与服装的搭配能力；一方面让员工了解目标消费者的生活，更好地服务他们。
“为什么十几年来没有大肆扩张？“
?事实上，崇尚的门店最多的时候达到了10家。缘何如今只有7家，且没有迈出北京做全国品牌，美观君提出了疑问。在回复之前，王磊首先反问美观君一个问题：“企业的‘好坏’是取决于发廊的数量还是发廊的高度（品质）？”
?王磊表示，数量和高度其实并不冲突，最合适的是在一定的高度上去扩张。但如果将数量和高度割裂，分开追求，则直接导致经营模式不一样。“加盟？卖品牌？或者热钱进入迅速圈地？其实这都是短期的生意。”
?他坦言，过去13年，崇尚一直修炼“内功”，即不断地增加品牌含金量。所以对崇尚的技术打磨、员工管理以及客户维护，是过去的主要命题。但依然不可否认，崇尚“走得很慢”。究其原因，他梳理出以下几点：
缺乏与崇尚定位相符的商场位置。
?从选址来看，崇尚更偏爱符合“时尚、潮流、年轻人多”的商场。如此定位的商场，在过去13年的北京区域数量有限。从其目前7家店（3.3大厦+太古里南区+都汇天地店+银座+汉光百货+老佛爷百货+华威西单）的位置可以看出，崇尚一直沿袭华威西单第一家店的选址思路，其选址逻辑偏谨慎。
人才（手艺人、管理人才）的稀缺。
?“要做店的规模，就需要大量的手艺人。如果内部的培训体系和培养人的机制并没有特别成熟，而需求又不断增加，必然降低我们的招聘要求（形象、技术）。甚至，每一家新店是否都满足崇尚的品牌定位以及消费者对崇尚的认知？以及在经营能力上能否有所保证？反之则会损害品牌。”
天时+地利+人和是否均满足也是崇尚思考的问题。
?“扩张的时候你会发现，商场的位置有了，人可能没有；好不容易人才储备好了，商场的位置却等不了。”
品牌是否已经到了适合扩张的时候？
?为此王磊不断拜访欧美、日本的顶尖美发连锁店，通过了解和学习，去吸取经验教训。他举例道，日本的Minx顶尖发廊，35年才开7家店。其前35年走过的路正好是崇尚在经历的。
?“几乎所有的顶尖发廊在前15年都是几家店的规模，他们更注重基础建设，打磨自身的经营管理体系和服务流程以及对技术的钻研。15年以后，才开始迅速发展。而我们要研究他们，要符合自身的节奏。”
“未来的规划是？”
?由于美发创新模式的异军突起，以及传统美发企业谋求突破而带来的整个行业升级，使传统美发品牌不可避免地进入新一轮的行业交战。王磊坦言：“崇尚如何突破自我，保持持续创新能力并重新起航，是我们不得不面对的问题。”
?崇尚透露其关于未来的布局：
品牌方面，开启品牌矩阵模式。
?由于崇尚的目标客群是“年轻人”，但如今80/90后混在一起，因此需要对消费者分层分级，多品牌精细化服务目标客群。其中，以崇尚为中档定位，向上创立服务80后的高端美发品牌；品牌下沉，创立区别崇尚“潮流”特征的，偏大众时尚的年轻人（90后）品牌。
业务方面，开始切入高端美容美肤。
?非综合店模式，单独门店选址，并自创品牌。此举依赖十多年的高消费能力女性客户，以及对美容行业的了解和积累。并表示，将开始做生活方式的消费布局，或将加入时装、餐饮、家居、书刊等元素。
门店扩张。
?以品牌矩阵为前提，进驻更多大众的商场和Shopping Mall。其中，未来3年预计北京新开5家门店，其中至少1家为高端美发品牌；新开1家高端美容会所。于其他城市而言，不排除品牌合作或接盘美发店。
员工管理。
?将继续加大对员工的培训力度和频次。从原来全体发型师按频次学习，即1次/每月或每家店1次/周的集中培训转向按细分专业技术培训。即建立发型师人事档案，明确发型师技术专长（剪短发、长发、烫染……），根据个人的特点制定个人培训计划。
开放教育输出。
?崇尚对外技术培训输出始于2015年，其设置关于修剪、烫染、接发等技术课程的输出。2017年将继续根据美发市场对技术输出课程安排做出调整。
?最后，在谈到资本化路径的时候，王磊表示，上市需求一直存在，但内部基础建设是打底，预计开到30家左右可考虑，目前对资本尚没有明确需求。接下来，崇尚将坚持直营路线，将工作重心从基础建设逐渐过渡到文化建设：“美发潮店太多，崇尚要思考自己的独特标签。公司文化的建设不能忽视。这一点上，我们还需要更多思考。”
编辑：美业观察 Sissy
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