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本土化没有错，问题是要什么样的本土化。
本土化这个话题很有趣。
近年来，国际品牌在中国走本土化路线并不罕见，如肯德基的老北京鸡肉卷、安心油条，棒约翰的五香肘子比萨，星巴克的经典红茶拿铁和如意红茶拿铁……所有这些，都是迎合中国消费者口味的本土化策略。星巴克总裁霍华德·舒尔茨所谓的重视顾客“体验”，其手段也只能是本土化。
本土化有很多种，员工的本土化，原料的本土化，产品的本土化等等。不过有人认为企业的本土化就是企业文化的本土化，这一点有些自相矛盾。如果企业文化都本土化了，那么跨国公司还是跨国公司吗？
本土化没有错，问题是要什么样的本土化。
人们谈论星巴克，往往对它的某一产品给予过多关注，或者喜欢谈舒尔茨复出之后重新发扬的企业文化，但有一点更应该注意，那就是不管星巴克在国外的店铺多么密集，多么的“不登大雅之堂”，自从进入中国的那一天起，它就与时髦、品位还有格调都联系在一起。它就是一个高端品牌，这是有目共睹的事实。
目前星巴克在世界各地有着无数实力强大的竞争对手，一类是各大专业咖啡馆，如日本真锅、美国宾乐、法国雷诺、意大利意浓等；第二类是以生产速溶咖啡、罐装咖啡为主业的瑞士雀巢、美国卡夫等；第三类是以麦当劳、肯德基、邓肯甜甜圈为代表的快餐咖啡；第四类是是各大城市四星级、五星级酒店里的咖啡酒廊等。面对如此多的竞争对手，星巴克把扩大市场占有率作为了直接目标。但是如果星巴克操之过急，“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”的广告词就不再贴切，这个高端品牌就可能偏离自身定位。
星巴克可以参考另外两家美国食品连锁店的历史经验。1997 年后，由于直接采用美国模式，没有进行本土化调整，汉堡王被迫关闭了法国的 39 家分店。相反在过去几年中，麦当劳在法国和欧洲得到迅速的发展，它进行了一些必要的微调，比如使用法国奶酪、芥末酱和生肉，在旗舰店中保留本地建筑元素，最近还在一些店面中开辟了咖啡区，大挖星巴克的墙角。
但是优衣库总裁、日本首富柳井正认为本土化不过是一些“小聪明”。
当优衣库2001年初到英国的时候，在当地聘请了有零售业经验的人指挥经营管理，最后柳井正和优衣库总部发现英国的分店是一家与迅销完全不一样的公司，对优衣库的DNA基本没有传承。
优衣库刚刚进入中国时也出现过类似问题。为照顾当地的收入水平，他们采用了日本提供原料中国加工的生产方式，想以此抑制价格，结果产品根本卖不出去。中国的顾客需要的并不是廉价的优衣库，而是真正的“日本的优衣库”。
优衣库在日本也不是高端品牌，而是“不登大雅之堂” 的平民品牌，但是到了中国市场，消费者把它当成高端品牌，要求它是高端品牌。这一点，星巴克和优衣库的情形极为相似。
跨国公司一定要本土化才能打开市场吗？不尽然。
在麦当劳进入日本前，业界对麦当劳极不看好，认为日本人是吃米吃鱼的民族，不可能经常去吃用面包和肉饼做成的汉堡。
结果如何呢？1971年日本麦当劳的1号店开店，80日元（当时价格）的汉堡一天就卖出了1万个。不但午饭和晚饭的时间段客满，很多人就像吃零食一样走进店内，还有很多人叫外卖。日本麦当劳所做的，并不是和别人争夺既有的餐饮市场，而是创造了一个叫做“快餐”的新市场。现在，拥有麦当劳店铺数量最多的是美国，排在后面第二多的就是日本（3283家，2011年4月数据）。
所以本土化这个东西见仁见智。在中国，星巴克自身的定位和人们对它的期待还是有距离，在这方面，星巴克恐怕还有很长的路要走。至于什么文化冲突之类，其实是个伪命题。世上本没有文化冲突，文化冲突本质上都是利益冲突，或者说只有冲突才会有文化。随着经济全球化的发展，人、物产、贸易、文化等的流通会越来越快，不同文化之间的相互冲击和相互影响不可避免。中国有丰富悠久的传统文化，如果我们真想维护和发扬其风雅、精致和宽博，就应该设法推销自己，而不是拒绝他人。
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