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论坛嘉宾：
广东奥迪动漫玩具有限公司总经理陈绿梅
宁波英孚婴童用品有限公司总裁徐立宏
苏州婴知岛孕婴用品有限公司董事长胡林英
香港民信金控集团成员（爱婴岛儿童百货）董事& 副总裁高勤
陕西小飞象母婴用品有限公司总经理冯红卫
2016 CBME中国孕婴童产业调查报告显示，产品品质、利润空间、合作模式三者是品牌、零售、代理一致认为选择品牌商时最看重的因素。而品牌商却对另外一个因素——售后服务的排名比较靠后。对此，陈总跟徐总怎么看？目前，两位所经营的品牌是如何进行售后服务的？
陈绿梅：我们是一家玩具企业，就我们所处的行业而言，售后这块很多企业都没有做。我个人认为，售后服务包括两个方面：其一是针对代理和零售商，包括产品支持、导购培训、商业计划等；其二是针对消费者，目前玩具品类在母婴店的占比不是很大，很多门店都没有开展该品类的售后服务。
就我们公司而言，针对代理和零售商的售后服务由全国各驻地的销售团队完成。针对消费者的售后服务，我们则在微信、微博、官网这几大线上平台做了设置，另外还开通了400 的售后电话。可以说，我们公司对于售后服务的投入在行业内还是比较高的。关于调查报告的结果中售后的重要性没有排进品牌商的前五名，个人认为也是情有可原的，因为售后是一个标配，不需要额外再提。它的存在就像摄像头、电池对于手机的作用。
徐立宏：我先从品牌商角度跟大家探讨一下这个问题，然后再从行业角度作分析。首先品牌商对于售后服务的选择可以用“愿不愿意”和“能不能”两个方面来看待。关于“愿不愿意”，在传统的商业模式中，品牌商尤其是进口品牌商认为，我跟代理商和零售商合作的很大原因是看中他们在当地的服务能力。如果从这个角度考虑，品牌商可能会认为，售后服务不是我该做的事情。以上这种观点把产品的功能跟服务相割裂，而从消费者角度看，产品和服务是浑然一体的。关于“能不能”，虽然很多品牌商意识到售后服务对于品牌的重要性，但是他目前的实力并不能建立起一个全国性的售后服务队伍，所以也只能知难而退。
就我们所处的汽车安全座椅行业而言，售后服务是非常重要的。很多消费者在产品的选择跟安装上，都可能存在困惑。我们除了有400、800 的热线之外，也会拍摄一些视频。而我们在选择当地的经销商时，看中的是他在当地的专业服务。而随着很多第三方服务机构开始崛起，我们发现我们可以将售后服务外包出去。
从零售商的角度，三位认为品牌商现在对于售后服务做得到位吗？或者介绍一下您需要什么样的售后服务？
胡林英：关于售后服务，我们没有把它定义为标配，我们认为它其实是一种价值，甚至可以称它为一种战略。关于零售店的商品，我们既卖它的价格，也卖它的服务。就母婴零售商而言，我们经营的品类非常繁杂，吃、喝、玩、用、娱、穿、行，每一个品类都需要专业知识。
高勤：品牌商要明白，其实每一次售后服务的机会，也是消费者认识你这个品牌和公司的机会。如果你能把这个过程处理好，消费者就会对你的品牌有信心，这是一个坏事变好事的机会。对于门店的采购而言，如果品牌商把售后服务处理好了，他们就不需要耗费太多精力在处理客诉上，这对品牌与零售渠道的合作是加分的。所以，我想站在消费者和零售渠道角度，呼吁厂商把售后服务作为公司发展中必不可少的环节来处理。
冯红卫：我看到表格中，代理商与零售商对于品牌商售后服务的重要性程度排名不一样（代理商将售后服务排在第二位，零售商则排在第三位）。我认为其中的原因在于在物质紧缺的时代，厂家需要依赖于代理商去建设渠道，在这过程中不同的品牌对代理商采取的政策是不同的，这也导致品牌跟代理商的强弱关系对比比较明显，最终使得代理商对产品的退换货、滞销等现象的关注度非常高。可能代理商对售后服务的理解就是品牌商有没有很强的责任心，愿不愿意承担和解决问题。
零售商对于售后问题的关注，我认同胡总的观点。零售商谈到的售后服务不只是商品卖出去后的售后问题，更多是品牌商的售后支持（从产品到了零售商的仓库起），从订单处理、货架陈列到一系列的培训，再到员工支持等。
通过调查报告我们发现，品牌商与零售商在创新能力这个因素上也存在分歧。零售商并不那么看重品牌商的创新能力，因此没有排进前五。而品牌商则认为，这个因素是代理跟零售选择它的重要原因之一，因此排在了第三位。各位，怎么看？
冯红卫：在某些层面，零售商对品牌商的要求，以及品牌商对零售商的要求是脱节的。品牌商把大量的精力放在产品和技术层面，但可能零售商更希望他们提供的是销售的支持。因为零售商的工作非常庞杂，从产品上市、订单处理、门店陈列、营销企划、优化物流，以及与消费者的互动等等。在这些方面，其实品牌商的投入是有限的，但这些有限对我们而言都是成本。
现在，市场上商品竞争十分激烈，同质化现象又比较突出。如果零售商引进这样的产品，并且额外投入很大的人力、资源去销售，其实收益并不会太明显。最终还是回到一个原点——产品，品牌提供的产品是否真正具备独特性或者创新性。我们欢迎产品升级，但是目前大部分的创新我们觉得是伪创新，不是真正产品性能的改变，所以这也导致零售商趋同力不够。而如果品牌只是通过创新调整供价、提高零售价，在市场忽悠消费者，那么品牌、零售双方在认知上就会存在差距。
胡林英：现在有些品牌通过所谓的产品创新，变相提高价格，有的可能换个包装就是所谓的创新了。关于真正的产品创新，作为零售商也是非常欢迎的。
徐立宏：作为品牌商，我并不认为创新只是基于产品，所有的创新归根到底是能够让消费者有更好的体验，满足他们的需求，并解决他们的痛点，最后能够让他们尖叫。个人理解，品牌商跟渠道商之间的业务模式创新、合作方式的创新、信息共享的创新、消费者信息管理的创新等都属于这个范畴。但如果品牌只是用所谓的产品改善来作为提升价格空间的手段，在我个人理解，那不叫创新，只是一个伎俩。
陈绿梅：前面两位零售商伙伴认为创新不重要，其实是没有认可现在品牌商做的创新。因为CBME 的调查是一个排序选择，就目前的经营环境和竞争状况，创新还没成为能够成为销售增长的重要驱动力，所以零售伙伴没有将该因素排进前五位。
个人而言，创新能力排在第三都落后了，其重要程度至少可以排在前两位。对品牌商而言，如果创新能维持品牌的活力和发展动力是非常重要的，但有可能这份创新不能立即转化成利润。这也是我们目前面临的问题，但从大方向来说，创新是品牌发展的重要途径。
关于创新的解读，我赞同徐总的观点。其实，产品名称以及包装等的创新也十分重要。就像大家现在知道的“小茗同学”，它原来的名称是“茶里王”，相信大家都没有听说过这个品牌。我认为，判断创新能力重要性的裁判应该是消费者，只有消费者认可的创新才能产生价值和利润，并让整个链条受益。
高勤：在高速发展的时代背景下，消费者获取信息的速度非常快，其消费观念也在不断升级。品牌商只有与时俱进、不断创新，才能帮助零售店吸引消费者。其实，无论是厂家还是代理商，都是在经营品牌，在他们的观念中，产品能否被消费者接受是关键，所以他们看中创新能力也是情理之中。作为零售渠道，我认为，我们应该拥抱创新。同时我也希望，品牌商们能够生产出更多满足消费者需求的商品，为门店带来流量，并最终产生业绩。
调查报告显示，品牌商、代理商最看中零售商的因素排名中，经营理念、信誉口碑、合作模式和活动配合四大因素是大家一致较为看中的，排在了前五位。但关于“经营规模”大家有不一样的看法：零售商认为，经营规模是代理商、品牌商看中它的较为重要的因素，该选项在零售商中排名第三。但是在品牌商看来，零售商的经营规模相对没有那么重要，因此没有排进前五。请问，品牌商们你们是怎么考虑的？
陈绿梅：对零售商而言，门店规模越大，理论上机会也会很大；但是对品牌商来说，规模较大的零售店品牌竞争也就更激烈。其实，店大欺客、客大欺店就好像一个硬币两面，同时存在。
目前，国内母婴渠道没有一家企业有压倒性优势能控制整个市场。就品牌商而言，我们更看中的是零售商的经营理念、发展空间（包括经营者的战略眼光），以及它与品牌商共同成长的意愿。我相信市场在增长，母婴渠道也有很大的扩张机会。
徐立宏：我很同意陈总的看法，但补充一点。与规模化相对应的一个词是专业度，而母婴店恰恰是从专业性引申和发展起来的。作为品牌商而言，我肯定是更关注零售店的专业水平，因为这能带给消费者不一样的购物体验。
请问各位零售商，你们为什么会认为品牌和代理会看中门店的规模？你们在实际的合作过程中，有遇到过相关的状况吗？
冯红卫：在母婴行业刚出现全国性的大连锁且行业发展不平衡时，品牌商选择大系统时的投入产出比是最高的，而进入一些相对零散的单店，需要花较高的维护成本。所以在此阶段，品牌商更愿意进入母婴大连锁。这也导致越来越多的零售商在与品牌商的谈判中企图通过规模化获取更大话语权。所以个人认为，零售商追求规模无可厚非。在全球零售领域，规模永远是零售商获得话语权的第一要素。
但时至今日，母婴零售行业已经从规模性的扩张向精细化管理转变。有的单店盈利情况可能超过规模化门店。对品牌商来说，投入到规模更大的系统中，其投入产出比不一定是最大的。因为很多全国性连锁可能到了某个区域，在当地的市场占有率很低，甚至是大面积亏损。此时，品牌商开始考虑他是否应该寻找区域能力最强的合作伙伴。同时，他们也开始意识到，所谓的规模化并不能简单理解为门店的绝对数量，而是零售商在每一个区域保持足够的市场领先地位。当然，现在很多全国性的连锁在进入地区之后，也在不断向当地优秀的零售企业学习。
其实，关于经营规模这个选项的排序，我个人有不同的看法。但我认为，最终的调查结果（零售商将经营规模排在了第三位）其实是因为不同的零售商，大家的发展阶段不同，看法也就不一样而已。
高勤：品牌跟零售对于经营规模的理解不一，主要跟我们目前母婴行业的产品利润结构有关。目前，母婴零售渠道的最高毛利率在35%左右，而大量的资源和利润空间是掌握在品牌商手中。品牌商在投放资源的时候，一定会关注费效比（即投资回报率）。他们希望每一笔投资都能获得更大、更快的回报，很多品牌商没有时间和精力培养或者等待一些小规模门店成长起来。
胡林英：我认为，经营规模其实代表了零售商的团队能力、品质管控能力、市场推广能力，以及它与供应商的合作配合能力等。经营规模越大的零售企业回报给品牌和代理的价值相对会越大。
请各位阐述一下，您最看重代理商的因素是什么？并且您希望他们在哪些方面进行改进？
徐立宏：代理商目前的处境比较尴尬，因为他处于品牌商和零售商之间，当任何大的变化发生时，他是最先受到挤压的一方，有时甚至受到双重挤压。随着商业环境的改变，代理商依靠信息不对称来赚取差价的模式越来越难以实现。
如果需要给到相关建议的话，我认为代理商肯定不能只是做品牌与零售之间的搬运工，他们要成为服务商，把品牌商在中国乡镇渠道干不了的事情处理好。在我看来，代理商的价值在于本地化的服务，只要做好这一点，会对品牌和零售有非常大的帮助，整个供应链的效率也都会提高。
冯红卫：我赞同徐总的观点。前几年代理商的日子比较好过，他们有足够的品牌资源。如今，市场的信息越来越对称，零售商有足够的渠道了解品牌的好坏，也有越来越多的厂家开始选择与终端门店直接合作。
从我的观察来看，目前真正在转型的代理商还是较为有限的，大部分的代理商对于自己未来的生存空间感到悲观，从而迷失发展方向。当然，也有一些代理商在积极转变自己的身份，他们努力搭建自己的团队，帮助门店做试营，举办一些小型的路演，帮助门店优化库存等。而有的代理商可能连一套成熟的仓储系统都没有，只是将出货数量登记一下而已。
代理商的功能转变对零售商来说，是非常有帮助的，因为我们在单品上的投入永远是有限的。以我们公司为例，我们总共有170多个品牌，如果要在每一个单品都投入足够的精力来销售是比较困难的，而代理商若可以提供很好的支持模式，我们也非常愿意与他分享利益。
对于代理商的转型，我提下面几点意见：1.通过自己的梳理和判断，找到优质的品牌商，并且优化自己代理的商品组合。2.搭建和培养自己的人才团队，一步步把自己的覆盖区域做好，不要过于急功近利。3.与品牌商的销售团队形成稳固的合作体系，帮助门店进行物流配送、陈列展示、库存优化以及产品培训等，提升门店的销售。
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