爱华网相关解答一：如何管理好企业？做好企业？
有效管理六原则
一、注重成果
管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
二、把握整体
管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
三、专注要点
专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
四、利用优点
利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
五、相互信任
怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
六、正面思维
正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
有效管理的十五个模块1、优秀的管理团队。2、科学的战略决策。3、完善的企业制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激励机制。6、有效的沟通机制。7、和谐的组织气氛。8、详细的工作计划。9、健全的培训体制。10、5S管理。11、学习型组织。12、创新型组织。13、风险管理。14、质量管理。15、安全管理。等等。
相关解答二：企业家如何管理好自己的企业？
转载以下资料供参考
企业家如何管理企业
我国的民营企业很不够成熟,国外有很多成功的经验。因此,引进国外先进的管理理念,能使我们的企业发展少走弯路。几种重要的先进的管理理念如下: (1)人的管理放在第一位,积极开发人力资源。彼得.德鲁克曾说“企业只有一项真正的资源—人”[4],可见企业管理是以人为中心的管理,它的核心是人,它把人置于组织中最重要资源的地位。而对企业资源实施管理,进而达成企业目标的过程,均离不开人的参与,人的知识与技能起到了决定性的作用。例如盖普公司通过调查发现了一个惊人的数据:因员工不敬业给美国带来3000亿美元(占GDP的3.75%)的损失、给日本带来2000亿美元(20万亿日元)的损失、给新加坡带来54亿新元的损失[5]。因此,我国民营企业要积极开发人力资源,就是以发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程[6]。 (2)集权与分权相统一,注重员工的权力,采用职工参与。企业不是孤立的,它在实现自身价值的同时更要体现利益相关者的权力,根据不同利益相关者的特点采用不同的策略。有效管理的关键是职工参与,企业人性化管理是一种全员参与的管理,它的主体是全体员工。在工作上鼓励全体员工都对工作进行策略思考,视工作质量为己任,形成自下而上的自主工作秩序。 (3)培育和发挥团队精神。能否培育团队精神,把企业建成一个战斗力很强的集体,受许多因素的影响,需要有系统配套的措施。主要包括必须有明确合理的经营目标,领导者要廉洁自律,起到楷模的作用,同时强化沟通,充分发挥激励的作用,形成科学的管理制度,调动全员参与的积极性。 (4)建立的监事会,重视员工福利。监事会是有管理决策、监控、执行的职能,是协助企业保障利益相关者权利的机构。同时,董事由股东大会聘用,保障公平合理,较少个人集权的可能性。利益相关者理论要求民营企业建立二元董事会制度,以保障职工参与公司治理。同时要有劳工代表参与公司经营者的评价和报酬确定,重视员工的福利和权力。 (5)组织结构要建立动态的基于团队的矩阵组织结构。这样的结构比较灵活,能充分发挥各种资源去满足整体企业和具体项目的具体要求,在最短时间内以最小的资源最大限度地满足顾客的需要。 (6)利用激励手段发挥员工的积极性。未来的管理模式就是要充分考虑利益相关者的权利,注重对人性特质的再培育、激发和利用,充分发挥人性的积极作用,剔除人性的消极作用,建立充分体现利益相关者利益的各种企业制度。 2.2.2 企业文化 企业文化是一个企业的灵魂,是企业的精髓,包含塑造企业形象、培育企业精神、企业经营管理、企业发展战略等内容,它既无形,却又实实在在地反映在企业日常的生产和生活中。企业文化不是随企业诞生而来的,它是企业在生产经营活动的实践中,不断摸索总结,根据企业自身特点逐渐培育和塑造起来的。因此,企业必须注重培养和塑造自身独特的企业文化以适应其发展需要:培养员工的积极人性,建立和谐的人际关系,重视企业文化的培养,鼓励创新的企业文化,注重诚信。 2.2.3 企业战略 在市场经济条件下,战略选择是企业成败的关键因素。企业能否实现高效经营的目标,关键就在于对经营战略的选择,如果经营战略选择失误,那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以,一个企业如果不能从战略的高度来思考,将不仅难以取得成功,而且容易陷入困境。 2.2.4 严格的制度规范 企业在最初进行企业管理的阶段,不妨从业务模式、管理架构、经营团队的业务流程等方面严格按照国际上惯用的标准和要求做一个持续的改进,先从制度上将其固化给自......余下全文>>
相关解答三：怎么看待一个企业的企业管理
现代企业已经成为国家管理中的重要元素，其社会责任和义务凸显。西方企业管理既有优势也有不足，所以有必要在
学习西方企业管理的同时弘扬我国优秀的传统管理理念，倡导得民心者得企业的管理思想，对企业进行科学化管理。
一、企业管理的概念
企业已经不是18世纪以前资本家私营企业那般简单和原
始。现代企业中涵盖着政治的、金融的、经济的、法律的、制度
的、社会保障的、乃至社会化再教育的、人民福利的等诸多的社
会要素，其社会责任和社会影响非常巨大。企业已经是国家管
理中的重要单位。随着科技的进步，一体化的进程，企业必将是
国家管理中的最重要的、最基本的单位，企业管理的水平也在
相当程度上标志着国家管理的水平。因此，对于企业进行科学
化管理就极其重要了。
科学的企业管理之原理不是寥寥数语就可以介绍的，但是
对于科学的企业管理原则、方法是可以简单再简单地说明出来
为什么这样说？科学成果的最高境界是什么？两个字“：简单”。
曾对很多中老年朋友介绍他们使用电脑，但很多人畏惧
他们怕的是什么呢？怕的是计算机高深，不能掌握。我告诉他们
科学的结果就是简单，如果计算机在使用上弄的很复杂就失去
了高科技的意义，也就是说失去了科学的意义。
企业科学的企业管理也是如此，其管理原理虽然非常深邃
复杂，但科学的企业管理方法必然（须）是简单的、易操作的。
在MBA管理学中，罗宾斯先生把管理定义为“：是指使他人
或者和其他人一起有效率和有效或地将事情完成的过程”。这
个定义强调了过程、有效率和有效果，但只是轻描淡写地说了
三个字“使他人”，如果没有这三个字那么任何一个单位的员工
所做的工作都应该具备过程、有效率和有效果，而即便加上了
“使他人”三个字也没有突出管理人员脑力劳动的重要特征。
预测性、逻辑性、创造性、权衡性和调度性这个管理者的基
本思维和职业特征被忽视了，那么就没有弄清楚什么是企业管
理者，那么也就忽视了建立和建设管理型的思维程序，就无法
科学的培养优秀的企业管理人才，就无法科学地建立和建设优
秀的企业领导团队，这个问题尤为严重。
那么什么是企业管理？我认为企业管理就是预测、决策、调
度。预测：是指对内外相关信息的采集、储存和分析处理；决策：
是指对信息处理、分析结果基础上左右权衡之后的抉择；调度：
就是安排调动企业内部机制中诸因子实施决策。
二、企业管理中现存的问题
一）管理者有把员工当做机器来看待的倾向
不能否认，一个私有（也包括一些公有）权力者能够把员工
当做机器看待是一个非常了不起的进步。原始的企业盛行着对
工人阶级的剥削和压迫，资本家想尽办法在工人躯体里榨出油
水，增加必要劳动时间、调高质量要求、增加劳动强度，目的只
有一个———增加自己企业效益，为企业最大效益来挖掘员工各
种潜力。
剥削和压迫导致了工人的反抗，剥削和压迫也导致了大量
的工人生病乃至死亡。资本家也会算账，工人本来就是资本家
管理下的肉体机器，机器需要保养，需要休息，需要大修，那么
对肉体机器是保养好还是剥削压迫好？前者工人可以安稳地工
作，后者工人也会用尽办法来反抗剥削和压迫，那么，与其剥削
导致工人病、死，剥削导致工人消极怠工、罢工甚至是暴力反
抗，还不如给工人一定的实惠让他们安稳地工作。
最常用的是他律的制度和激励技巧。员工在他律的压力下
机械性地进行工作，在激励的刺激下在竞争中生存，不论是他
律还是激励，说穿了就是原始残酷的资本家遗留下来的管理工
人的手段而已，这些管理没有真正把员工当做一个活生生的人
来看待。他律也好，激励也罢，那不过是一软一硬调教畜生般的
手段，老板高高坐在金字塔之上。......余下全文>>
相关解答四：如何管理好一个企业，让企业有钱赚？
小企业主要做好销售和采购；
大企业主要做好市场和采购；
寡头企业主要做好技术和市场；
相关解答五：企业为什么要管理
一 管理的意义
1、企业管理制度本身就是一种规范。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。
我们现在所制定的管理制度是公司发展的必经之路，是客户的需求而做出的改变。公司需要业务做支撑，业务是核心价值。我们的客户对象慢慢变成较大规模的公司，有一系列的科学管理，它必然要求供应商做到它的高标准要求：如要求公司的规模，企业形象，人员素质，项目安装规划化，服务规范化等等。我们必须规范化管理才能满足客户的需求，才有生意做。跟的上客户----赢；跟不上客户----淘汰！
2、管理是一种是实践活动，唯一的检验标准就是绩效。适合、有效的管理才是最好的管理，谈不上那种管理方法好，那种不好。我们现在是在创业期，本身就存在稀缺资源，创业初期管理不应该成为瓶颈，因为没有几个人，我们现在做的是有效管理的一些基础罢了。管理本质解决的是秩序。无序才需要被管理，公司只有几个人还产生混乱就说明公司没有管理，没有真正的以制度为依据进行管理。
3、管理决定于人的做事、做人风格。进公司前，你的做人，做事方式肯定还是延续以前的，很多人知道的管理基本从管理书中学不到，至少非常难以转化为行为。你知道，开车时最怕的就是遇到刚刚拿驾照的新手，不小心就会和你的车kiss一下。如果在创业初期，你能够骑车到达目的地，就不用先花两个月拿驾照，再花三个月熟练吧？所以，不同的企业有不同的管理模式，没有可比性，我们的目标就是满足客户群的需求，为他们创造实实在在的价值，从而获得回报。知道了要满足什么需求，剩下的都是手段：透过公司有效管理达到客户需求。
4、管理流程化，是一个很美妙的词语，因为优秀的大企业一般都是这么做的。流程化带来效率的同时，必然要求分工明确，而分工明确往往就意味着组织要加人，而在企业创立初期加人加到很完善是一件很艰难的事情。所以有些人就要知道自己现在有时是身兼数职。
流程化的制定，本身就是一个漫长的优化过程，而且，不同的业务、人员规模，往往业务流程是不一样的。
为什么说流程的制定是一个漫长的过程呢？就像你开车上班，你要设计出一条最佳线路，也是需要不断尝试的。我的意思是，公司在创业初期，一开始只是制定了一些简单的流程，再一步步优化。渐进式改革，一般都比革命好。
5、以道德为导向，倡导人文精神，实现人性化管理
1）以道德为导向。管理不仅是一门科学，更是一门艺术。管理中不仅有理有法，更要体现情的存在。正如现在倡导由以法治国向以德治国转变一样，企业的管理制度也应以道德为导向。管理者犹如一场音乐会的指挥，在工作中只有统筹各方、协调发展，才能使工作顺利进行。
2）人性化管理。管理是综合运用各种资源，使管理达到事半功倍的效果。在管理过程中，人是最重要的因素，没有人，任何工作都无法进行，更谈不上管理了。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业是否对社会有所贡献，从而蓬勃发展下去，关键取决于人”。所以，人的作用是万不可忽视的。在倡导人文理念的今天，对企业的管理更要提倡一种人文精神，强调人性化管理的方法，甚至可以说，人本管理意识是企业的管理之本。企业管理实际上是一种综合管理，它必须调动人各......余下全文>>
相关解答六：怎样做好企业管理
管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管......余下全文>>
相关解答七：如何做好一个小企业的管理者
最近来到了广西，遇到了很多的问题，不知道怎么解决才是最好的。所以就决定把自己所看到的情况写下来，加上自己的见解，希望有人看到了，能多给我提下建议，让我学到更多，也让自己更加的充实。 当初来到广西的时候，我是做为一个财务兼职管理者走进了这个新的环境的。到这之前我什么都不知道，唯一了解的是这边有两个股东，其他的什么都不明白。转眼之间到这已经有一个多月了，很多东西，很多问题都暴露出来了。可是，我站在自己的立场却不知道要怎么去做才合适。 首先，每天到夜里十一点多的时候，总会有人在宿舍大吵打闹的。前几次，小妹总会站出来说，已经很晚了，你们已经工作了一天，需要早点休息了，可是结果却不怎么样。等她前脚一走，后脚又出现了同样的景象。面对这样的情况，我真的没有话说了。因此她只能选择第二天同两位主管说，结果却也让她很心寒。他说，人家上班到10点，玩闹到11点多也是正常的，不要管理太严格了。。。。。。当我听到这样的问题，我不知道要怎么做才合适。首先我不想让两位主管觉得在我们来了之后他们一点地位和面子都没有，可是另一方面我也不想当他们看到出事了，或者有外人来说的时候，他们才选择来面对这样的问题。此时此刻，我进入了两难的境地，有时候我会想，到底是我的要求太高了，还是他们的要求太低了呢？后来我选择将这件事情同总厂的老板说，希望他能干涉两位主管的管理模式。是的，在某些方面我们需要站在工人的角度上去为他们想想，可是在某些程度上我们是不能放任的，至少在管理者与管理者观念有所不同的时候。虽然这件事情我没有直接的参与，但是小妹与其他两位的观点我都无法接受。我选择一个折中的方式，在不影响管理的情况下，也不能太过苛刻地要求。 前些时间我总看到这样的场面，只要主管不在了，车间上的工人总会很活跃，到处乱串。其实，我到这之前有接到这样的指示，那就是我不能干涉生产上的问题。所以当我看到这样的情景的时候，我选择沉默。过后再同这的主管谈论。可是，小妹并不这样想，所以她就直接说了。可是，结果也是同上面一样，效果不大。所以我不明白怎么去说这的事情呢？我要说她是对的，还是说她是错的呢？其实我也想过，结果并没有得到。可能是因为我们的立场和交界点不一样吧。因此，在这样的事情上，我什么都没有说，只是给了沉默着。。。。。。 针对上面的两个问题，我只能让自己的立场保持中介。因为作为同样是总厂派下来的职员，我会说她的架子有点高了，管的有些多了。在人家影响你的情况下，你没有任何的理由去叫他离职，同样你也没有任何的权利命令这边的两位主管，因为我们是同一个等级。换个方面来说，这两个主管只在乎生产的产量，不注重工人的素质等方面的管理，这也是不当的。不管是在哪里做事，最起码的尊重与讲究文明都是必须的，所以在自己玩乐的时候，也需要为别人想想。而我只能默默地听着他们彼此的抱怨，而针对这样的问题，我想我也应该出面了，给他们一个全面的说法。其实我拿不出架子，也说不出狠话。因为我并不是全能的，有很多东西我不懂，所以我无权干涉别人的想法。同样的，在我自己没有办法完全作到的时候，我不能要求别人也做得很好，甚至一点问题都不能出现。。。。。。
相关解答八：如何做好企业的信用管理
随着我国加入WTO后外资的涌入以及买方市场的形成，我国企业广泛采取赊销方式销售商品，从而产生了大量的应收帐款，然而我国企业应收账款的质量是非常令人担忧的。在这种背景下信用管理的重要性就凸显出来了，但是目前我国企业信用管理存在大量问题，其突出问题就是没有独立的信用管理组织机构，鉴于我国企业实践中和理论界关于独立信用管理组织模式的论述比较稀缺，本文在分析我国企业信用管理现状和问题的基础上结合当前实际提出了我国大型企业独立信用管理组织模式的建立。
一、我国企业信用管理现状分析
我国加入WTO后，外资涌入我国的规模、地区及产业流向逐步扩大，企业的贸易融资和结算方式逐步与国际接轨，企业之间的交易方式已从以现金方式为主转向了以信用方式为主。如何加强企业的信用管理就成为了当前经济全球化下我国企业管理中面临的急需解决的新课题。据统计，目前国际上个人信用消费已占全社会消费总量的10％以上，企业间的信用支付方式已占到社会经营活动的80％以上。市场经济发达国家的大企业多数都设置有专门的信用管理机构，中小企业也在内部相关职能部门里设置有专门岗位指定专门的业务人员负责信用管理工作。而我国各类企业的信用管理几乎还是空白的，我国的信用行业也还处于发展的初期。国内的一些三资企业与我国企业信用管理现状相比，更重视企业内部的信用管理，一般应收款平均天数是100天左右，而国有企业则在230天以上，只有不到2％的国有企业设有专门的信用管理部门，甚至有些企业、部门从来没有听说过企业信用管理。我国的企业信用管理主要存在如下几个问题：第一、缺乏健全的信用管理制度，没有统一的信用管理制度、客户资信管理制度、客户授信制度和应收账款管理制度。第二、客户的档案不完整，信用的决策和控制缺乏有效信息支持，或缺乏科学的客户资料收集和整理方法。第三、信用管理的资源和要素配置不齐全，多数企业对应收账款的控制仅作为财务部门的职责。而财务部门只能是事后的控制，不能承担信用管理的全部职责。第四、大多数企业在对应收账款的控制和管理上完全由销售部门代行，而销售部门是一个企业中偏于激进的部门，其销售的愿望远远大于控制风险愿望，导致监控机制失调。
二、信用管理组织模式的发展阶段分析
所谓信用管理组织模式，是指企业在信用管理工作过程中以什么样的组织形式进行信用管理工作，如何规定各部门在信用管理工作中的职能权限以及各部门之间的协调关系，如何设置信用管理工作人员及相关人员岗位职责，以发挥信用管理最大的功效。信用管理组织模式的演变是与人们认识信用管理工作分不开的，每一次对信用管理的深入认识，信用管理工作都对信用管理组织模式提出了新的要求。信用管理组织模式大概经历了以下五个过程：
第一阶段，无信用管理概念的阶段。这一阶段企业对于信用管理还没有认识，还没有从信用的角度去理解和客户的关系，当时对于客户的理解也只是买卖的关系。
第二阶段，财务职能阶段。这一阶段是企业开始重视客户的应收账款管理的阶段，企业仍然没有从客户的信用角度去考虑与客户的关系而只是从财务角度去考虑。
第三阶段，销售、财务建立协商机制阶段。随着财务部门对于现金流的要求加强，销售与财务的矛盾越来越突出，这时企业注意到了销售与财务的矛盾及可调和性的特点，开始了一种不定期的协调小组会议的形式去解决两个部门的矛盾。
第四阶段，独立信用管理部门阶段。这一阶段企业真正开始从信用关系的角度去考虑和客户的关系，同时企业开始建立独立的信用管理部去维护和客户的这种信用关系。
第五阶段，全面信用管理组织模式阶段。这一阶段是......余下全文>>
相关解答九：一个企业如何做好ＰＤＣＡ管理
在企业中，通过众多小小的变革可能实现对整个企业的持久改善，从而获得巨大的成效。这在日语中叫做“改善”（kaizen），每一步都很小，这儿一个小变化，那儿一个小改进，但几年后就能发展出完全不同的产品、工序或服务。 PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。 PDCA循环的特点PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。 在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。 在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。 在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查。 在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。 PDCA循环四阶段各步骤。 1.PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。 2.企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。 这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。 3.每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步。 PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。 PDCA管理法在营销中的运用在运用PDCA循环进行市场营销管理方面，已经有一些优秀企业走在了前头。 海尔集团纯熟地采用PDCA管理法来实施销售任务的计划、组织和控制。每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。同时，海尔还从时间纬度上进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。这样，处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督，并及时实施纠偏，最终控制每一个具体网点。海尔集团在新产品开发、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。这种做法可以保证“人人都管事，......余下全文>>
相关解答十：企业5S管理
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5S的沿革
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
5S的定义与目的
1S－整理（Seiri）
整理的定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。
整理的目的：
① 改善和增加作业面积；
② 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；
③ 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；
④ 消除管理上的混放、混料等差错事故；
⑤ 有利于减少库存量，节约资金；
⑥ 改变作风，提高工作情绪。
整理的意义：把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。
2S－整顿（Seiton）
整顿的定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。
整顿的目的：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。
整顿的意义：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
整顿的要点：
① 物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；
② 物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；
③ 物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
3S－清扫（Seiso）
清扫的定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。
清扫的目的：清除“脏污”，保持现场干净、明亮。
清扫的意义：将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。
清扫的要点：
① 自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清紶工；
② 对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；
③ 清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。
4S－清洁（Seiketsu）
清洁的定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。
清洁的目的：认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。
清洁的意义：通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环......余下全文>>
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