爱华网A管理模式学习笔记
什么是A管理模式 ?
A管理模式是企业内部的行政管理模式。
什么是行政管理模式?
行政管理模式是科学的权力分配系统。
刘光起
A管理模式创始人，中国技术经济学会学术顾问，中国管理科学学会理事，高级人才管理委员会副秘书长，北京光起管理模式设计中心首席设计师
A管理模式的来源
A管理模式来源于跨国集团，与国际接轨；诞生在中国大地，具有足够的中国特色。
1997年10月25日中国企业管理协会召开论证会，与会的国家经贸委、体改委的官员和部分专家学者对A管理模式给予充分肯定。 八十年代初，跨国企业集团闯入中国这块神秘的土地。为了站住脚，他们花了上千万美元，请咨询公司和中国人一起，搞了一套适合中国国情的管理模式。它在中国大型合资企业实行了十几年之久，证明是高效、实用的企业行政管理模式。
他们培训出第一批职业经理，刘光起就是其中一员。被派到外国大企业去当经理，回国之后，以其所学，先后在大连、海南、沈阳、北京
等地的国有和民营企业做总经理，进行示范性管理。结合中国国情总结出A管理模式。
A管理模式的内容
基础篇：
预算计划系统
组织系统
企业文化系统
运作篇：
垂直指挥系统
横向联络系统
检查反馈系统
人才篇：
人才招聘任用系统
培训系统
激励系统
A管理模式的重要观点:
受监督的个人负责制
企业动作以预算为核心
一个上级的原则
既无重叠，又无空白的分工原则
逐级指挥、逐级报告的原则
工作程序控制各部门之间的动作
指挥系统不能任意改变工作程序
必要时才设副职
四小时复命制
述职是双边的，不是集体的
检查可以越级，检查必须重叠
"合适偏高"的用人原则
员工要保护自己，表现自己
鼓励员工的雄心-Ambition
管理模式不能拼凑，不是"百衲衣"
把80%的命令变成培训
动力加润滑，企业才能正常运转
竞争是激励的基本手段；
发展起夜是激励员工的最好手段。
第一章 总论
管理是通过别人完成任务的艺术。大竞争时代，不是干什么都赚钱。船不坚、不快、不灵活、不现代化不行。现在我们面临的是模式化管理的时代，这个时代靠能人、点子、积累经验是不行了，需要专家的管理、现代化的管理、行政管理；我们面临的时代是行政管理的时代，企业能赚来钱，也能很快失去钱；现在是动态管理的时代，需要科学的管理模式；法治化的时代到来了，公司法等的颁布，不懂法不行；
贸易、管理、商品、人才国际化到来了，我们必须与外国企业展开面对面的竞争。
A管理模式是企业的内部行政管理模式。这些年，我们的经理们在抓产品质量、抓名牌、市场营销，用能人，用点子，用好招儿，积累了丰富的管理经验，可是起来不久又消失了，因为缺乏象丰田公司等世界名牌大企业内部的行政管理模式。
所谓企业内部行政管理，就是一套自上而下的、科学的权力分配系统。管理人员就是用权力管理企业，没有权力，什么也干不成，工作目的计划无法实现。这个系统是个科学的系统，是每个岗位的分配系统。权力应该精密地组合在一起，必须经过周密地设计、试用、定型，成为模式，才能为企业营销、资本组合、产品质量、各方面的工作提供一个优秀的管理平台。
A管理是受监督的个人负责制。必须把企业中的所有工作落实到个人。个人权力必须经过有关部门授权；企业所有的人都有各自不同的权力，不得重叠；个人负责制必须依法、依制；个人负责制必须受监督，个人必须能负起责，这就必须受董事会（业主）的监督，受监事会、股东会、职工的监督，还必须接受党的监督、政府的监督，因为企业不仅属于企业，还属于社会。个人负责制与集体领导并不矛盾，企业领导不是一个人，重大事项须董事会决定，同时给各级领导授权，集体的决定也要个人来执行。
塑造职业经理。很多职业要证书。经理驾驶的是一个企业，更应是职业的。经理必须首先是一个行政专家（当然同时是其它专家更好），
他必须知道如何做出计划、组织、指挥、推动、控制、检查。职业经理必须从仪表到谈吐，从指挥到办公都受过专业的训练，看起来就象个经理。必须知道如何利用他的人力、设备、土地、环境及一切可用资源，并组织起来为企业服务；他必须知人善任，必须是一个用人的专家，熟知下属的要求；必须知道与技术专家、操作者一起来完成任务。职业经理须经过培训和锻炼才能培养出来。
建立管理模式。A管理模式的功能能够协助企业建立以下系统：
1、预算计划系统。国外企业以预算为中心，其计划为实现预算，根据市场需求完成利润线、投资回收线、维持线，资源充分利用否、产出是多少。
2、科学的组织管理系统。设置好部门、岗位，设好每个岗位的责任、权力、上下级、工作范围。部门、岗位之间的职能能否做到既无重叠，又无空白，是关系企业将来能否长治久安的关键，企业管理的功夫都在这儿。
3、企业文化。竞争的关键是特色，特色的核心是品牌，品牌的保障是文化，文化的源泉是历史。企业文化是企业的生命，中华民族就是由于有极其深厚的文化底蕴才在世界上经历五千多年而不衰。世界上有很多企业也是由于有自己独特的企业文化而百年不衰。我国的同仁堂、全聚德，外国的肯德积、麦当劳，其生存能力都很强，福特公司并没有因为其重要人物的离去而垮掉。
4、建立强有力的垂直指挥系统。企业象巨轮，能否在船长的指挥下正确驶向目的地，关键在于有没有强有力的指挥系统。指挥不是靠威
力就能办到，有很多科学道理。指挥要逐级进行，什么时候可以越级，不能越级，都有其规律，如果不按规律办事，就会变成孤家寡人。指挥还要学习指挥的基本技巧；主持短会解决多个问题。
5、建立程序化的横向运作方式。企业是否运转正常，经理是否潇洒，关键在于能否按程序化运作。我们把企业行为分为工作流程、工艺流程，流程又由一个的固定程序组合而成，任何事情都要按程序办。这个程序强调个人负责，强调从岗位到岗位，而不从这到那。要利用程序找准企业各种问题的控制点，例如扯皮、回扣等大家头疼的事情。
6、建立企业的检查反馈系统。建立企业的检查反馈网络，是任何一个企业制度能否长久运作的保证。企业的规章制度得不到执行，不是没有制度，而不得不到检查。因为检查确实有难处，人都好面子，检查难以坚持，检查得不到汇总上报，查不到点上。检查使用的人提倡用初级劳动者；检查、处理权分开；形成检查网络。
7、建立人才选用招聘系统。找到需要的人才，用到合适的岗位。人才对企业太重要了。但有不少毛病。如何招人、引人、用到合适的岗位上，有一个合适偏高的用人原则。
8、人才培训系统。企业人才靠招聘，靠培训。合格的管理者一定应该是合格的培训者。我们可以把80%的命令变成培训，可以把上级变成教师，把长官变成教练，把企业变成一个学校，这样，企业才能真正吸引人，留住人。
9、激励系统。为企业注入活力，激发干劲，发挥潜能。如何激发职工的干劲，克服阻力，利用磨擦力制定控制系统。设立公司的工资、
福利、奖金系统，确立奖惩系统，达到推动企业不断前进的目的。
10、思想工作系统。转变观念，适应潮流。转变观念，正确对待商品、资金、人才流动；如何对待公平；如何使职工保护、表现自己；是否提倡下级的雄心。这都关系到企业的成败，是否适应市场经济。 实用的工作方法。这里有克服扯皮的四小时复命制；克服计算机使用困难的下午四点录入制；考察人员素质的坐标轴式人员素质测评法；如何用初级职工进行检查的办法；防止收回扣的比价系统、收获系统。 A模式与国际接轨。许多外国集团初入中国时，就是由于不熟悉中国的国情，曾经受到过很多挫折，他们经过多年实践、总结，花了巨大的代价才建立了一套适合中国国情的管理模式，已经本土化了，并培训了大批的职业经理。A模式就是一个与国际接轨，适合中国国情的管理模式，已经取得了不错的效果。它以人为本，从仪表到风度，从案头到现场，从下命令的技巧到主持会议的艺术，从董事长到总经理，从部门经理到管理干部，通过国有企业改造管理模式、民营企业建立管理模式、股份制企业完善管理模式、集团化企业统一管理模式，实现了中国对管理的渴望。在它的模式下，扯皮行不通了，回扣不敢吃了，工作有人干了，效率提高了。
四种管理方法：独裁（一人说了算）、民主（大家说了算）、官僚（照章办事）、放任。通过各人的排队可以看出管理者的特色。
A集团、A中心、服务集团、培训集团，A系列，电脑软件企业综合控制网络系统，它是平台，是权杖，是哨兵。行政控制软件；控制点软件。
第二章 企业的预算系统
我们的有些企业，有些工程项目，建设工地，因为没有科学的预算系统，经常由于计划不周而停工待料；由于资金不足使大楼变成了水坑；由于有硬件预算，无软件预算，大楼修好了，人员还没有培训好，软件还没有设计好，工期拖了很久。要知道，上亿元的工程，晚开业一天，其损失都是非常可怕的。所以，必须研究现代企业的预算与计划系统。
一、预算与投资
1、预算和计划。现代企业以预算为核心，计划只是预算实现的工作时间表。过去的企业年年、月月都有计划，但是计划赶不上变化，计划做成了就束之高阁。现代企业却注重做预算，就是赚钱的预算，包括营业额、利润、成本下降等，它还包括中长短各个方面。企业的本质就是为了赚钱，外资公司甚至说职工的天职就是为股东盈取最高的利益。
2、投资和盈利。盈利是企业的根本目的、基本功能。企业不盈利，就不会对社会做出贡献，甚至成为社会的负担。企业要从投资者的角度看问题，不管是谁，都要求把投出去的钱收回来（投资回收），要盈利（通常要高于银行的利率）；要从企业经营者的角度看问题，企业有利润并非一定盈利，只有利润超过老板应回收的部分才能盈利。
3、预期利润。任何项目都要进行科学的可行性分析，要从技术、法律、资金、环境等方面进行认真的论证，最重要的是算好经济帐—项目投资预算。一个企业能否成功，第一个就是项目选对了没有。选项
目要做诚实的可行性分析，技术上原理对不对，环境是否适应，预期利润能否达到，要对企业的未来能否赚钱负责，不能为了通过批准、为了通过银行贷款，为了看中一项目一定让它成立，朝有利于赚钱的方向预测，这种做法对企业的危害极大，这种方法办起来的企业是根本没有前途的。
回收资金是指个人或整体投入资金的回收。投资者不能随便抽回投资，但不要忘了，任何投资都是要回收的，且包括本金与利息。
二、企业发展的几种状态。
企业进行投资，组织生产经营活动，其开展情况反映了其发展状态。利用投入产出法，得出以下几种状态：（发展线、保本线、活命线、死亡线）
（1）预期利润线。企业在分析设计时计算出的一年应有多少利润。它一部分供投资者回收；一部分作为预期利润。它也叫发展线，超过这个限的叫期外线。这种限说明投资有再投资的能力。
（2）投资平衡线。净利润刚够投资额。也叫保本线。
（3）企业维持线。也叫活命线。企业利润只能维持其生存的基本开支。这时投资者无收回本金可言，企业已经非常危险了。
（4）生产维持线。是死亡线。维持生产的最低开支。
三、企业有了项目投资预算，
（1）还要做出年度预算，要分解到科目、部门和年月日，管理者要用预算控制企业的运作，通过分解使各人对四种线都心中有数，体现在工作中、奖金制定中。
（2）每年年底都必须做出第二年的预算。把每年的利润都分成两部分，并且做成曲线。企业的各项数据必须与经营状态相对照，天天看预算，周周平预算，月月结预算，这样才能保证年终的盈利。外资企业的重点是预算平衡。为了完成预算任务，必须制定计划，安排生产和营销活动，要考虑各种因素。
（3）计划包括主计划和辅助计划两个部分。
a）制定一个工作计划，要根据经营情况和市场需求、节日等可利用的促销，练好准备时间、活动时间表，从筹备会到活动都要进行得有条不紊；要做好各种布置方案，要想得非常周到；要安排好突发事件的处理；要准备好各种准备的物资和宣传品；还要活动的经费预算，以及预期的效果，能否收回成本，有没有效益。
b）订计划最好用线性图表示。一个计划需要各个部门的配合，都要通过制定出辅助计划，这里有个预警系统软件，可以帮助管理者对主计划的实现提出报警，以便通过督促保证工作的进行。
四、单位资源产出计算法。市场经济中任何经济活动都要考虑用了多少资源。如占地用的租金等。各部门、各班组，每年、每月、每小时、每人、每平方米占地，每万元投资、每台设备、每公斤原料、营业额、毛利润，这可以利用软件计算这些指标。
第三章 组织管理系统 在企业形成金字塔式的组织结构，不断对权威、标准化的任务及各种活动的协调和参谋的作用做出明细的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。企业经常出现一些说不清的事情，
岗位之间、部门之间、上下级之间，要拿出不少时间处理扯皮的事情，弄不好就成了内耗，必须设立完备的组织管理系统。
一、搭好框架
组织系统表、表要素、管理、管理层次。
（一）组织系统表
如何把一个几千人的企业转起来，关键是组织。组织起来的人是无所不成的。管理良好的企业里，总有一幅组织精良的管理系统表，从总经理到搬运工，每个人都可以从表上找到自己的唯一位置。
组织系统有机构图和岗位图两个方面。机构图解决部门问题，它包括具有独立功能的组，它没有人，只有机构。其中的总经理是公司的必设机构。
岗位图，描述按指挥系统描绘起来的人所担任的职务。一个部门由各种岗位组成，如有保卫部才有保卫部经理。
（二）组织系统表的要素
组织系统表的五要素是：部门、岗位、级别、编制、指挥线。
1、部门：有独立职能、独立功能的组和单元组合。
2、岗位：所有按照相对固定分工所设立的职位。企业因工作流程设岗，不能因人设岗。企业可以停职留薪，但不可以停薪留职，否则有害。每个岗位都要给它责任、权力、工作内容。每个人都应在系统表中有自己固定的位置，只要是企业的成员，都须有自己的岗位，而不能没有岗位而对企业造成影响。岗位中副职用编制。
3、编制：根据结构、岗位定额设的岗位人数。一个岗位的人数不好
定。应根据任务来定。完成的任务根据人力成本确定。管理岗位最好少设。有时根据需要多设的也要最少限。编制还要考虑预算，它可以调整。
4、级别：横向联络中的可比关系。
下级有直接下级，这是管理者的工作对象，要把工作全部分给下级，而且没有重叠，上级干下级的事属兼职。一个管理者工作的成败就看能否管理好直接下属。
所属下级。包括下级延伸成员。
临时授权下级。临时设置、指派助理、委托，规定参加的人为临时授权下级。
5、指挥线，关系线，职权等级系列、权力线。上对下的指挥权力，下对上的报告路线，行政隶属关系。指挥谁，受谁指挥。明白自己的位置非常重要。
制定组织系统中，注意一个上级原则。每个人只盯一个上级（财务除外）
（三）管理幅度和管理层次
级别分多少合适？必须研究管理幅度，指一个管理者有效管理下级的额度。一个人注意幅度有限，上级有效管理下级的4个，最低的8-12人。美国100个公司，总裁管的1-24人，41家小公司超过7人， 理想的是不超过8人为好，现在理论界认为6人最佳。
由于有了管理限度，就有了管理层次。它可以分为高长式与扁平式两种类型。高长式下属少，但层次多。其优点是可心进行严密的监督和
控制，上下级联络迅速。缺点是上级往往过多参与下级的工作；管理层次多，引起管理费用增多；最高层与最低层的距离长，信息的传递慢，容易失真。扁平式组织结构管理的下属多，但层次少。优点是层次少，管理人员少，可以节约管理费用；要求上级授权；须制定正确的目标、政策和计划；谨慎地选择下属人员。缺点是上级主管的负担较重；上级有失控的危险；要求管理人员有较好的素质。管理层次少，信息沟通快，微软的管理层次只有四个。它的上下重叠少，越权少。给每个人表现的机会多了。一个企业采用何种形式，应根据自己的需要决定合理的管理幅度和管理层次。传递情报看差距多大。
二、部门职能和部门职能的界定
部门战争起源于部门重叠。明确科学的部门职能设置是企业长治久安的保证。
（一）部门职能包括部门名称、上级部门、下属部门岗位、部门本职、主要职能、兼管职能。
1、部门名称要明确，与行业、国际接轨。
2、上级部门是行政从于关系。
3、下属部门也是行政从属关系。
4、部门本职。用一句话或一个词表示。
5、主要职能。它不时间、上级、负责人变更而变化。
6、兼管职能。属于边缘或相关职能。可在部门之间移动。
（二）股东会、董事会、总经理
最高机构设置由股东会和股东大会决定，它自己的常设机构为董事
会。有些国家董事会有自己的财务部、人事部，它控制总经理的权力。 股东大会有12项权力。
股东不能自己经营企业。它选出的董事会是公司的经营机构。它有10项权力。
监事会有5项权力。
总经理、经理。它不同领导班子，它受监督。它完成董事会规定的职能。17项职能。
（三）部门职能的划分
1、决策部门。股东大会、董事会、总经理
2、机关部门。财务部、人事部、办公室三个控制部门；安全部、总务部、后勤部三个服务部门
3、经营部门。科研、生产、营销。
下面介绍几个重要部：
财务部：企业的财务部管财和物。管物的价值。它不仅管库房，而且管正在用的物。它有会计部、物资部、信用部、审计部。信用部在国外都有，它通过进行信用测定，把企业分为ABCD四个级，在销售工作中使用何种信用手段。
人事部：负责人员招聘、人事管理、劳资管理、人力调配；负责职工的绩效考核和人员培训。它为企业提供合格的人才和人力。如处分人须由直接上级提出处理意见，报人事部提出处理意见，报上级批准，人事部起法官作用。
办公室：是企业的行政控制部门。行政是一个权力分配系统。它负责
文件的拟、收、发、存，企业辞典的编纂、政策颁布、政令下达，检查网的建立和运作、证照申办、法律事务、企业大事记和掌印。办公室还是企业的不管部。
办公室负责企业办公制度、掌印（行政大印）、负责法规（法规组）、关系网、行政检查（公司全会上规定完成的任务，进行统计记录验收）、颁布的法规是否得到执行。
这三大部门由总经理直接管理。
营销中心：它下面有公关部、市场部、销售部、中心营业室和服务部。公关部负责塑造企业和产品的形象，如广告、职工制服、办公布置，包括视觉识别系统，它不直接销售产品，但为销售产品打开市场，把产品打向市场。市场部就是情报部，了解客户、同业和市场等方面的情报信息，需要分析技术人员。销售部具体打攻坚战，订销售合同，销售部的好坏关系到企业的经济效益。
后勤部门：二线部门，包括保卫部（安全、保密）、维修部、总务部、卫生部门。
（四）部门之间的职能和管辖范围的界定
其原则是做到无重叠，无空白。一事无二管，时间、范围不重叠；职能互相衔接。一但出现重叠空白就要马上协调界定，形成书面文件报共同上级备案，叫备忘行动；协商不成的由共同上级界定、裁决。
三、岗位描述和述职
现在人企业往往有一种现象，每个人都在关心别人的工作，都在指责别人的工作，都在帮助别人的工作，就是自己的工作没有管好，这就
是责任不清。
岗位描述确定每个成员的工作责任和在企业中所处的地位。
（一）岗位描述
格式：岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、领导责任、主要权力、管辖范围、人员素质。
1、岗位名称。每人岗位都有特定名称。副总经理在大企业中基层很难知道分工，很容易发生越权或矛盾，国外一般叫某某总监。主任也不清楚，也应改为管家。
2、直接上级。除董事长无直接上级外，每个上方都有上级。国外对直接很重视，你可以骂总统，但没有人敢于骂顶头上司。
3、直接下级。或直接下属，一般不超过8人，它决定上级的工作的成败。
4、本职工作。用一句说明你是干什么的。如办公室就是管办公秩序的。
5、直接责任。本人亲自做的工作。如公司例会、签批文件、正确传达上级指示（要求迅速，可以派办公室下去检查，不传达的要填写直接责任过失单）、布置工作，根据需要进行现场指挥（外国企业规定每个事发生后所有人在上级之前到达、向上级报告真实情况）、及时对下级的争议做出裁决，代表部门投诉等。
一般不给基层经理设办公室。
各级管理必须说清与本部门有关的数字，脱口而出。
做好思想工作，调配力量。
6、领导责任。不仅对亲自干的工作负责，而且对所管的岗位、下级的行为、秩序、下级精神面貌、对部门对企业造成 影响，对管辖区的面貌，所管区的设备完好、本部门的一切法律行为。就是你对你的结果负责。
这些将成为工作绩效好坏的关键。
各级管理直接给自己的下级定岗位描述。
根据直接、领导责任引出责任过失。传统企业中有违纪过失。一般的损失是个人所管范围的损失，如果一个领导不负责任，给营业所带来的损失要远远超过一个普通职工。不可以只对违纪行为处罚，还要对责任过失做出处罚。
真正的管理是对各级管理人员的管理，而不是对职工的管理。很多管理的混乱实际上是自己乱。
7、主要权力。与责任相一致的权力。包括人事调动、批准、检查、裁判、管理、表彰、财务支配、批评、考核、评估、指挥、报告、对外代表、处分权等。处分权要十分慎重，不要随口开除人，如果制度不健全、不严肃，往往挫伤大家的积极性，因为大家最关心的是安全感。处分要直接上级提出处分的等级、内容，后由人事部核准，有的企业还要征得工会的同意。工会可以为职工辩护。处分还要有第三人在场知达，本人签字；不签字的不要紧，可以为本人辩护。
对外代表权。代表企业、行政上代表企业、劳动上代表、工商税务都要有明确的规定。如果不明确，例如同时几个人在一个地方说了不同的话，是企业的大忌。
没有下级的是职员，以上三项中只有工作责任。
8、管辖范围。应管的地理范围。
9、人员素质。包括身体、文化素质、品德、性格、技能、精力、性别、年龄。如秘书，要求会保密，有的岗位反而要求反应不灵活的人。
（二）述职
上级为下级做好岗位描述，下级可以发表不同意见，经过协商一致，双方签字，交人事部备案。
分首次述职、常规述职、特别述职。
1、员工被招聘时，首先拿到岗位描述。述职是上下级之间的双边关系，但应有人事部参加。
2、常规述职。一年、半年进行双边述职，对首次确定的岗位描述逐条评比，而不是工作总结。述职结果要保留，还要调整岗位描述。
3、特别述职。有新的任命或新的任务给某个管理人员，要把人事部的人叫来，把岗位描述加哪条，责任加几条，双方签字生效。 述职是对干部工作绩效考核的关键。
每人必须知道自己所处的位置，牢记自己所负责任。必须权责一致。 我们讲了一个上级原则、责权一致原则、分工无重叠无空白原则。 可以为自己的下级进行一次岗位描述，安排一次述职。
第四章 企业文化系统
管理是一种文化，有自己的价值观、信仰、工会和语言。
企业形成自己的特色、人物、故事、精神中心、理念、认别系统，核
心是企业的管理模式。
市场的竞争莫过于价格的竞争，商家总认为降低价格就能得客户，但价格竞争有限，其极限就是成本。电视机大战，使有的只有几十元的利润。很多中小公司在这场战争中受灾。
飞利浦公司在竞争中使自己始终保持高价位，许多公司都有自己的观念，他们认为物有所值。只要能保持自己的风格，拿出名牌，薄利多销就不是唯一的出路。
价格竞争的极限是成本和税收，没有利润便成了互相残杀。
质量的提高必须依靠提高成本、提高技术、改变材料加工工艺，不同的人对质量的要求不一定要很高，因此质量提高也有限。
服务竞争也有限，保修大战。服务过头也有害，服务也有成本。 硬件竞争也有限。装修会增加成本，使竞争进入疯狂地步。有的装修过头反而失去了顾客。
垄断竞争是没有前途的。竞争是不能取消的，垄断也是有限的。 这些竞争都有限，消灭竞争不可能，只有进入竞争特色的阶段。特色就是与众不同，特色必须由品牌做标志才能保持。如果一个滩上什么都有，就没有人想起它。在竞争内容中特色竞争最有前途，是无限的。名牌就是特色。它来源于生产这个产品的企业文化。
一、企业文化的功能和内容
（一）企业文化的功能
1、导向功能。企业文化在一面旗帜下统一整个企业和人员的行为方向，深化共同的利益和目标，引向特定的方向。如日本汽车向大从化，
英国的向贵族方向发展，有的向娱乐。
2、约束功能。建立共同价值体系，约束规范企业职工行为。如服装、仪表、语言、形式都有严格的要求。一些大公司对职工的内在行为有严格的约束。如有的公司就不许贿赂官员取得订单。
3、凝聚功能。使大家认清大家的共同利益大于个人的局部利益。现在大家的前途与企业前途息息相关。
4、统一语言。共同语言为企业创造了和谐的工作环境。
5、辐射功能。良好的企业形象对公从会产生巨大的影响。如可口可乐。历史文化遗产要发展，必须建立现代的、有中国特色的企业文化，即有中国管理特色的企业、中国自己的名牌。
（二）企业文化的基本内容
1、理念系统。是核心，其个在表现是视觉系统。就是所谓的厂风，一个企业就要形成自己有特色的厂风，包含了企业精神的全部组合。如CI，多的是美术人员出身，要搞企业的理念系统有距离。一个企业行搞好自己的理念精神，才能有认别系统。企业的理念也是企业自己的管理。
1）企业环境。包括内部环境、外部环境。
外部环境是企业在社会公众心目中的地位，包括在顾客心中的地位。你能真的能使顾客宾至如归，就算目的达到了。
内部环境是在内部职工心中的印象。如是不在培养职工、设计新产品、塑造在社会上的形象，这样真正在职工中形成好的印象。
2）企业目标。有什么样的目标就决定了企业的发展前途。
3）企业的价值观。即企业的社会价值。企业从事的事业是不是有助于社会发展。有的企业援助球队，向灾民捐款，办福利事业。在生产出产品的同时能否为社会创造出良好的社会环境。
价值观是企业的核心。让职工都有知道企业的价值是什么。
4）代表人物的管理风格。企业必须塑造自己的偶像。如松下、比尔盖茨。有的企业没有可尊敬的对象，这样的企业就没有凝聚力。
5）经营理念。企业在生产中形成的基本哲理和观念。如质量、时代、创新。
6）团队意识。理想、信念、道德规范和工作态度等，它决定群体行为的方向，规范成员行为。一个企业特别强调团队精神，离了机体自己将一无所成。如企业的军训等、集体迎接客人。
7）企业精神。指企业的宗旨、观念、目标和行为的总合。如铁人精神、松下的产业报国、奋斗，日立的和、诚等。
8）职业道德。企业没有道德，就没有的信赖。
2、企业的视觉识别系统。
CI是企业在公众造成影响形象的定位。其要素有：
1）企业名称与标志。要能够使人联想起它是干什么的，要考虑字形、字义、字音
2）企业的人。人、代表人物很重要，形象最容易记，特别是人。职麦当劳、肯德鸡。有的企业把老板照片挂在墙上，也有的写老板的传奇故事，设计标准相，能让人记住就行。
3）环境和建筑物。包括办公室、营业场所、装潢。特别是大厅、营
业室和经理办公室。如果一个企业的接待室、总经理办公室乱七八糟，人来人往，大家围着老板管事，客户定会想你肯定会忘记我的事，不会有什么工作效率，不会有什么高质量的产品。接待室必须布置得井井有条，为客人准备好茶，能看到的都与将来的要买产品有关。
4）企业印刷品。文件、名牌、信封、印刷格式等，它也代表企业的形象。如人头马、传奇故事。能引起公众的注意。
二、企业的行为规范
（一）员工手册
企业的基本法，是所有人的行为规范。国外企业员工手册要请专业公司撰写，经董事会审核批准，员工人手一册。员工来企业的第一件事就是学习员工手册，进行企业教育。手册的印刷要非常精良，开本非常小，便于员工随时学习。其条款在企业至高无上，适用于企业所有人员。员工手册面前人人平等。
1、公司简介。很多企业把老板的历史也写入。规模、历史、老板介绍、主要产品、经营范围，使员工脱口而出。公司教育就是培养最好的宣传员——员工。老板介绍在现代企业中每个员工必须清楚老板，要进行老板教育。
2、机构图。企业的机构构成。每个人必须明确自己处于什么位置。机构有变化再通知，还是要印上。
3、员工的权利和义务。员工的权利是有保障的。义务也是要写清的。权利、义务不清有麻烦。
4、仪表和行为规范。制服必须表现清楚。有的有职工服装。与客人
交往不要使。
5、奖惩条例。种业、条件、审批权限、申诉。
6、考勤制度。工作的时间范围、考勤办法、请假、休假、假期待遇。单纯靠加班加点不能适应需要。企业必须重视法律，不要依靠人海战术，而要放在管理、科技上。
7、工资、津贴和奖金制度。三个分开处理。工资按工作级别、岗位不同制定；津贴与个人有关，也有特别技术津贴，可以发很多种，由企业领导决定。奖金是干出功劳才有奖，而不是干好工作才有奖。一些企业加班费，对经理聘用时就规定按任务聘用，而不按时间聘用。
8、员工福利。
（二）规章制度
1、规章制度是管理的需要
一部分是岗位之间、部门之间流动的规则。另一部分是对个人行为约束的制度，这才叫规章制度。它属于人的行为规范。
管理行为通过规章制度和指挥来完成。规章制度不是越多越好。如美国法律太多反而保护了坏人。交通法规太多也不好。
2、任何规章制度都要写明管辖范围。管理严格到什么程度是有度的。职进出门制度不同的行业不同。不同的事情管理方式不同。
3、规章制度要考虑可行性。制度就是要令行禁止，如果不切实际就无法实施。
4、要考虑规章制度的可监督性。没有检查的制度是无用的。
5、规章制度必须正式颁布和进行培训。制度不是随便就定，必须经
有关部门正式颁布。如企业的所有财务制度、人事制度都必须经董事会批准后由有关部门颁布并监督执行。颁布后能否执行要看是否经过培训。任何规章制度都要通过培训，让每个人都知道。
规章制度的制定：
1、立案。职能部门提出申请，须总经理、董事会批准方可由职能部门拟定。
2、调查。职能部门组织有关部门的人参加，对所发生的事进行调查，写出调查报告。要看什么事情需要管理。
3、拟定条文。包括含议、范围、时间、区域、程度、标准、惩罚、批准、修改、解释。
4、讨论和辩论。一定要考虑正面效果与负面影响。
5、试行。
6、上报批准。报条文草案、正负面对策、试行情况及原始记录。
7、职能部门颁布执行。考虑手段、特别是执行人培训。
8、主管部门监督执行。
9、修正和废止。新的启用，旧的就要废止，或在新制度中加注。
10、制定规章制度的原则
1）系统性。规章制度最好是一次性制定一个完整框架，否则会出现矛盾。
2）权威性。必须经过批准。
3）强制性。红炉原理。规章制度一经违反就会伤害你。
4）平等性。规章制度前面人人平等。对一切人，对一切事。一定要奖罚分明。
人才篇
人才选用招聘系统
管理者要充分发挥企业内部各种资源，特别是人力资源的优势，克服企业内的所有弱点，这是创造一个真正统一体的唯一方法。现在许多企业人浮于事，又缺少可用之人。企业的成功关键在人，再好的项目都需要人来操作。企业的最大毛病是人才与岗位不符合，大材小用，人才浪费现象严重。
一、人才素质的标准
（一）人力资源部
企业的人力资源很重要，很多企业把人事部改为人力资源部。香港的企业人事部经理需要知道自己企业缺少什么人才，知道同业中有什么人才。优秀的人事部经理不仅是对现有的人才进行管理，更重要是能为企业提供各种人才。
1、为企业补充人力资源；
2、使企业员工相对稳定；
3、节省人员培训开发开支；
4、使管理活动更多地放在提高素质上，而不是纠正错误上。
国外的聘用是CLOSE，即低于、高于素质的都不要。素质过高的事情多，也留不住。有的还要知道他不会什么，这更难办到。还有素质与
岗位不符。小才大用容易造成对自己的工作就会无所适从，丧失自信，但如果合适偏高则会好一些，因为人容易成功的前提是能够可望又可及。企业里要不断启用新人。如雇用饭店工作人员，可以雇用周围即将倒闭的工厂人员，效果要比专门雇用好。不要根据人才找项目，而 要根据项目找人才。一个新项目需要大量人才不同技术、专业、专长。
（二）企业人才的需要层次
1、高管级。决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力。帅比将更难求。
2、部门级。懂一定专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，有较强的组织能力。要求能服从，能服众，能独当一面，但不要用传声筒，或代表下级争福利、争待遇。
3、主管级。有一定指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领下属去完成任务。这种人对企业很重要。
4、员工级。能够运用技术知识为企业工作。必须在各级管理人员领导下工作。
5、员工二级。不需要特别知识，能够熟练操作某一些工种，在详细命令下从事单纯的工作。
（三）企业需要人才的类型
1、领袖型。特点是厚重，威信很高。企业的员工需要精神的寄托和支持，需要领路人，就是领袖型人才。有的企业就是老板本人，在英、日等也需要天皇、国王。他们必须有坚定的性格，有很高的威信。企
业里不能有两个领袖，企业搞强强联合，特别要处理好两个领袖的问题，因为二虎相争必有一失。
2、军师型。有知识，灵活，主意多，干练，对领袖忠诚，有理智，有口才。军师必须为领袖服务，服从领袖的领导。军师不能太多，必须有参谋长。这种人对企业起到智囊作用。
3、先锋型。思路比较新，有自己的雄心，有一种永远走新路的本能，有创新的能力。因为太新，只能是企业的试飞员，而不是飞行员。必须允许有一定的失败率，他们也有自高自大的缺点。
4、外交型。朋友多，关系多，办事灵活，口才好。现代企业的外交型人才，或公关销售型的人，必须是专业的，受过正规培训，办事负责，让客人放心。现代企业有控制办法，与客户联系，客人永远是企业，而不是销售者本人。（什么办法？？？）
5、管家型。对企业忠实，对上级忠实，保守，比较现实，有指挥能力。其特点是认真负责。这些人员应是企业管理人员、经理中的主体，是企业稳定的重要因素。其缺点是条条框框多，容易护短。
6、文牍型。对企业的规章制度奉若神明，怎么写就怎么执行，往往是从事专业的人，专业知识比较强。企业的制度要坚持下来，需要这种人，因为他们是死心眼。他们容易失去群众。他们的使用、奖励必须按照
7、监察型。爱挑毛病，但他们的意见能对改进企业有用。如高级纪检人员，他们有监察、检查权力，。领袖型人物少了好，也有坏处，就是企业的安全如腐败。
8、操作型。他们构成企业的主体。包括高级职员、技术人员，踏踏实实工作。
（四）企业不可接受的人
1、牢骚太甚者。有的不能正确对待过去的人，把一切看黑暗了，最好别要，来了要加强教育。
2、极其敏感者。心理承受力极差，极其内向，破坏力较大。
3、反社会分子。有强烈的破坏性心理。
二、招聘、录用及评价
市场经济后，企业面临资金、信息、人才的流动，再也不能把人拴在企业里，就要不断招聘人才。市场里人才不等你，你不用人家就会用了；人才招聘不好，就会出问题；用人介绍，容易形成裙带关系。就要建立一个科学的人才选用系统。
（一）制定招聘录用计划
1、确定企业编制。组织系统表是企业的基础，招聘人员就要根据这个表确定。表内的就是编制内的；如果没有，就要先办理增编手续。
2、确定招聘录用对象。新建企业要按岗位图进行全面招聘；老企业只是个补充问题，只要根据各部门的所需人员申请表办就行了。
3、招聘录用流程。招聘申请、申请增编、招聘、考核、录用、签约、岗前培训、上岗等程序。人才介绍的办法容易造成猜测，容易使这些人以些自居，容易造成派系。合资企业形成每个进入的人都要有介绍人，但介绍人要保密，没有介绍人的全部由人事部经理作介绍人，这样人人就平等了；如果发现介绍的人有贡献要给介绍人发伯乐奖，有
问题的则由责任人负责，介绍人不负责。
3、内部招聘。为了提高职工的升迁机遇，有些岗位可以先进行内部招聘。好处是内部优先，使职工有机会到自己满意的岗位上，树立正风；内部的职工比较容易了解；可以节约部分培训费；招聘手续简便，容易招聘。
步骤：布告，把条件写明白；自由报名，但要讲明服从安排；进行考核，考试成绩要保密；有企业的领导和原部门的领导协调。
（二）招聘方法
1、笔试。优点是有效测量知识、综合能力和文字能力；取样多，效率高；心理压力小；成绩比较客观。缺点是不能全面考察态度、品德、组织管理、口头能力和操作能力。
北京有人才测评系统。
2、现场操作考试。
3、面试。企业和应聘者第一次见面的机会。面试场所的布置对应聘者很重要，给他一个很好的房间，给企业的介绍，给老板介绍。这里面的是人事部经理，要观察各种人的无意识表现。在应试房间，由部门经理直接面试，摄像机拍下每个应聘者。人事部经理与部门经理一起看录像。
应试办公室都要有水，专门有人服务，使应聘用者一来便感觉到在这个企业里是受重视的。
4、心理测试法。坐标轴式人员素质测评。
（三）对应聘者的考虑因素
1、上一个工作的工资水平。人的习惯的就高不就低；人力成本比较；一个人的工资有时候会影响整个企业的水平。
2、上一个工作位置。高位低就可以，但要考虑以前的位置与现在的岗位是否对口。
3、上一个工作习惯。如果让一个采购干接待就有问题。
4、工作历史。看换过多少单位，人挪活，但挪多了就没有什么根，没有技术；要看有没有成功、失败的经历，有包袱的人有问题。
5、受教育程度。特别是他在以前的企业中受过什么培训。
6、未来想干什么。前瞻性。看他们想干什么。
7、道德品质。BACKGROUND（背景）。要了解其思维定式，重要的是为什么离开原企业。如果是背叛了原企业的人。外国企业要离开原企业必须有原企业人事部证明文件。香港的同业经常要在一起交流情报；凡是对企业有害的人的情况，就要上这个行业的黑名单。一个背叛了原企业的人，也可能会背叛你。一般一个人在企业不过5—8年。一个只要忠实于合同，把自己的手头工作交待好，按合同提出辞职。
8、人际关系。老好人思想对企业不利，因为容易失去企业利益、原则。国外企业要求一些岗位的人必须不怕得罪人，这种岗位反对群众评选。人际关系好的人不适合做检察岗位。
（四）干部任命制
逐级提名，隔级批准。管理人员有权对自己的直接下属提名；为了防止提名对企业产生不利，就要采取隔级提名。提名通过，由人事部审查，上级批准，自己宣布。其好处是部门负责人提名，可防止上级安
插；人事部有审查权；隔级的上级有批准权，可防止徇私；如提名不被批准，需重新提名。
第二章 培训系统
一、培训的重要性
用人单应建立职业培训系统，有计划地培训人才。企业培训是企业的重要职责，是解决企业管理中问题有效途径。有一家外国企业来中国后，为解决缺乏管理人员的问题，花了几千万美元培训，短短几年翻了好几倍。
一个管理模式建立起来是很复杂的，必须经过长期培训、考核、检查才能推广下去，只有这样，企业才能管理得井井有条。
企业要提高素质，必须进行培训。要让职工按照你的标准干活儿，必须进行专业培训。甚至工人的安全操作都要经过培训。
二、培训的主要内容
1、企业的历史状况培训。培训部负责。企业史是企业文化的组成部分，它事关企业的形象、效益。老字号企业无一不在宣传自己的企业，特别是要让自己的企业知道。
2、对老板的认识培训。培训部负责。代表人物的培训很重要，包括高层管理人员，就能使每个人知道老板是谁。
3、岗前培训。培训部负责。
4、专业培训。所在部门、技术部门负责。如电工，新来后必须经过培训。它事关企业的产品、质量、安全生产。一些企业的专业培训需要合格证才能上岗，它包括二线人员使用电脑、复印机、电话等。
5、员工素质培训。所在部门、培训部负责。如果一个企业的人员训练有素，会使客人信心大增。
三、企业培训的方法
1、制定培训计划、大纲、教材、课时计划、教室、教具、表格 培训大纲要有人事部统一制定，专设培训组，发各部门，由各部门制定计划报告人事部，并监督执行。教材应与企业规章制度、工作标准、工艺标准结合起来，它印发下去就成了企业的“法律”，有强制性，所以必须经过企业最高当局批准，并印发各企业员工，这个教材印刷要精良，也是个宣传品。
2、培训展示
经理要仪表整洁、自信心、目光交流、微笑、音量、节奏、与听众的融洽，内容的组织、整体形象。外国公司要求经理看起来就象经理，而且要求每个经理受这样的训练。
3、知识培训
介绍：题目，参照有关标准，了解学员的理解程度，与学员利益的关系，通知要考试，讲解专业名词。
内容讲解：要点不过5个，逻辑性，按步骤讲，使用视听。 内容理解：学员提问、教师提问、解决重点问题。
总结：重点、要点、补充、发教材或参考资料。
考试：考要点，面要广。
通知下节课内容：留作业、为下节课做准备。
要广泛使用现代化教学器材，如录像。
4、技能培训
介绍：题目，与个人利益的联系，讲解专业名词，安全事项。 训导师展示：按逻辑展示，边展示边讲解，关键步骤展示要慢。 学员演练：让学员单独做，不要干涉，让他边演边讲。
学员评估：学员自评、伙伴评估、训导师评估，评估以积极性肯定意见开始，建议性意见要有限。
总结：重点、补充、下一课内容。
技能培训最重要的是展示和演练。要把每个动作细致的分解，让下级看清楚，然后让他们按要求演练，直到掌握。
四、常用培训方法
1、研讨式。针对一个问题广泛联想，总结列出要点。
2、安全分析式。
3、实际演练式。熟练为止。
4、现场参观式。
5、讲座式。知识性、信息性展示，教给观念、观点等。
6、在岗培训。针对个人进行技巧培训，首先做好准备；展示操作技巧；按步骤操作；纠正党员错误。
7、角色扮演。
8、小组计论。一般4—5人，讨论出结论。
9、旁听讨论式。
10、方案选择。典型案例，布解决办法，让学员选择，引向各种结局。 各种培训方式中，最常用的方式是班前会培训，队长在队前训话，每
天把大家要做的事情讲清，每天职工都 有长进，效果很好。班前会都是站着开的，它容易起到效果，并要在周末检查、展示、考核。 如何赢得学员的介入？鼓励学员提问；提出的第一个问题要积极；判断学员是否有疑问；对问题要重复或变换方式；提开放式问题（如何、什么时间、地方、谁、哪一个？）。
学员介入培训，就是介入工作，是企业民主生活的重要方式。企业的问题就要通过培训解决，员工也可以参与教学，同样可以教给同事、班组，甚至上级。
五、考核：从一开始就要告诉学员要考核，讲清要考核的内容，必须是重点，题目必须与工作有关，内容要适合，知识和信息要广泛，技能要学员示范。考核结果要报人事部，记入技术档案。
六、企业培训的新观念
把80%的命令变成培训！好处是：
1、让下属真正理解命令的含义。
2、能缓和上下级的关系。命令变成培训更容易让下属接受。 企业是学校，长官是教师，上级是教练。
把新政策的颁布、新任务的下达、新技术的应用、新部门设定、新岗位的设置、新人上岗都应有培训。
如：新表格使用培训。先把旧表全部扔了，启用新表，发给大家培训填写，要求回去培训各部门的人，并在一定时间里考核，最后凡参加培训的人一律签字。这类培训在现代企业中经常进行，其好处是：
1、使大家非常清楚的知道肯的东西已经作废了。
2、已经发布了一个新政策执行的命令。
3、使大家上下级都感到非常亲切。
培训存在的误 区：一是认为亏；二是认为教会了徒弟，饿死了师父；三是认为参加培训的人认为是给自己额外的任务。其实现代企业里，不付出，就得不到；世界很大，弟子越多，桃李满天下并非坏事；企业只会干，不会说，会说不会干都不行；要保住自己，就要把培训作为企业的基本任务；培训是老板给职工最好的礼物。
教会职工技术是现代经理的一项基本技能。十分钟的培训教练。教院 之后要进行测验。如果用十分钟培训下属，积年累月就会出一批人才。
第三章 激励系统
经营管理实际上就是调动人的积极性。最有力的激励是时代和管理模式。
一、需求和希望
激发职工的积极性是管理的最大课题。向钱看并不一定解决问题。工资涨好了的时候不多，涨不好的时候居多，且问题很多，对大家的积极性反而是个不好的影响。受成本的影响，工资高了，成本就高了，产品无形中就减少了竞争力。产品的成本中人力成本是第一位的，有时占50%以上。国外用人一般都是用一专多能的人，最好少用人，有的国家甚至冻结了工资，有的国家把公司办到不发达国家，就是为了用廉价劳动力。
思想工作曾经非常灵，但是现在已经不灵了。
企业用能人也一样，高薪不一定就能留住人，企业不能挂在能人的腰带上。
（一）人的需求
一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等，都形成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。
1、激励的功能。激励就是动力油、润滑油。企业需要有动力，各个部门之间有磨擦，如果缺少润滑就会发热，影响运行。因此企业也需要“润滑油”。企业的人之间、部门之间、工种之间、岗位之间、同事之间、新老之间、民族之间、学历之间，不同的个体一定存在磨擦，容易把企业的各种力量变成内耗，一定程度上就会爆发。因此，企业必须经常注意解决这些问题。
阻力、磨擦不可能完全消除，也没有必要完全消除，有的需要保留。大家一团和气，就难以管理。
激励系统研究动力和润滑。动力推动企业前进；润滑用于减少阻力。
2、动力
动力首先是需要。一个企业不同层次、不同岗位的人需求有不同，也有相同部分。企业有前途，个人才会有发展。随着企业的不同，人的待遇相差很远。不同的需求需要引导到相同的需求上来。
马斯洛认为人有五个需求层次，结合我们的企业情况加以应用。
1）生理需要。即基本需求，与人们的衣食住行有关，包括合适的工资和良好的工作环境。随着时代的发展，需求的内容有所不同。工资
必须够生活，工资必须能够维持他那个阶层的标准，否则容易造成占公家便宜。
基本需求随着生活条件的提高也要提高，但提高的步子不能太大，而且必须通过职工努力才能得到。要让人们永远有不完的需要，这是成功企业家的应有艺术。
2）安全需要。工作要有保障，有合适的养老保险、医疗保险、各种福利。对安全的需要体现在工作安全，有一个稳定的工作；体现在企业内部的管理上有没有一个公平的竞争环境，只要企业内一个人知道自己如何保护自己，就会有安全感；体现在给大家解除后顾之忧，如养老、医疗保险，职工在这样的企业里工作最安全。但不能完全满足职工对工作安全的需求，就有可能进入铁饭碗时代，职工就没有了上进心。保持一定的下岗数量本身就是一种激励，是一种动力。
3）社交需要。被人接受永远是一个人的心理需求。企业留住人，重要的是要让大家有一种归属感，让大家接受你。为了这，必须有一个非常透明的管理模式。人们总习惯于在熟悉的环境里的工作。社交需求也有消极一面，企业时间久了，容易论资排辈，大家的关系已经凝固了，必须有变化。
4）自尊的需要。包括个人的自尊心，受他人尊敬或成就得到承认，对个人的名誉地位等的需要，自尊心是驱使人们奋进向上的推动力。 企业管理人员通过给予若干成就的象征，如职称、晋级、加薪等，也可提升工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工这方面的需要。
保持自尊永远是激励上 进的基本方法。每个人都有值得自豪的一点，为了使人有充分的自尊，企业应充分发掘员工的自尊，如评比活动，但不要搞金塔式，可以多设立比赛项目，为人们争第一创造更多的机会。得奖的人在一方面有奖，在其它方面更努力。自尊的消极面是，经常得奖的人容易骄傲自满，就要设立在他这方面设立更多的奖励，使他永远不满足。
5）自我实现的需要。个人的发展、潜能、创造性、独立精神，是个人的自我实现。自我实现的需要不是仅对天才人物，而是所有的人。市场经济条件下你不发展，不前进，就要被淘汰，逆水行舟，不进则退。培训给人实现发展的机会。德国人、香港人每隔一断时间就要回去加点油。企业最聪明的做法就是造梯子，鼓励人们向上，要帮助人们实现自己的雄心。
3、激励的原则
1）企业第一。国外特别重视企业教育，使企业的员工牢记自己的企业，要有一种自豪感。要保证每个人觉得有前途，就要有一个公平的竞争环境。英国和美国的发展，就是因为美国没有等级制，英国有等级制，限制了发展。
2）尊重职工权力。要树立企业每一个人的高大形象。制造一种每个人受到尊重的气氛。这样可以减少人的错误；要尊重每个的法律权力。
二、工资福利和奖金
这是企业里最敏感的问题。如何解决？
（一）意义
工资、奖金、福利要从定合同说起，要根据岗位描述的级别、责任，签订聘用合同时定工资；福利实际是社会保险；奖金是对额外工作的奖励。
（二）工资的种类
工资指的是用人单位在一定时间内直接支持给员工的劳动报酬总额。其种类：
1、月薪或年薪。工资包括经理人员、不定时工作人员、公关人员、工程师等，它按照任务记工资，他们没有固定的时间，没有办法用工作时间来计算，一般按月或按年发薪。多工作、少工作不按时间计算，一旦工作需要必须留
2、按周、月计时的工资，连续工作时间有限制，一旦需要在规定时间外工作，就要付给加班费。
3、也是计时，叫小时工，临时工。其合同是什么时候需要就来，不要了就走，他们没有加班，但有最低计算时间2小时。
4、计件工资。一般用于能够计算工作成果的工作。高级劳动的计件可作为原料、材料使用。一般按照产品定合同。
以上工资各有适用范围。
涨工资要经过科学计算。新建企业要根据董事会批准的概算定工资，由工资总额、编制才能定工资；在正常运行的企业里是根据经营成本控制来计算的。营业额中一部分用于税收，一部分用于原料成本、其它费用、管理费，人力成本的高低越来越影响产品的价格，人力成本必须控制。企业里专门设工资室，专门测算工资总额，它必须在人力
成本允许这定。
（三）构建企业工资制度的框架
理想的报酬制度不仅能够吸引人才、留住人才，而且能耐合理控制成本的基础上激励职工取得绩效。一个成功报酬的设置必须做出有关工资水平、工资结构和个人工资的决策，企业工资制度的框架很严格。下面介绍一种：把报酬分三项，
1）一项作为工资，并分不同情况测算表，对管理人员采用工资制，按年薪计；大部分按月定合同，按劳动时间计算；小时工；计件工资。表格项目有工资类别、人数、工资总额，并把总额提高15%左右。
2）津贴部分。如社会工龄、企业工龄补贴；学历津贴；职称津贴；路程津贴；高温津贴；高空作业津贴；特别技术津贴或特别市场津贴，如餐厅厨师，也适用于一些专家。津贴完全由企业领导决定。用这些办法减少了各种工资的可比性，减少了大家相互之间的攀比。企业要鼓励哪一部分人，就要拉大那一部分人的津贴。但不管怎么算，工资总额不能超。保险部分。上保险不仅解除了职工的后顾之忧，也解决了企业的后顾之忧。即使是大企业也没有精力对付意外事件的打击。
3）奖金。企业发平均奖等于没有发。企业发什么奖，就看领导鼓励什么。大额奖金最好在年终发。奖金是一个管理人员进行管理的重要手段，可以给一个特别奖，一般给经理，按级别不同给一定额度的奖金，如果员工做的事表现突出，管理人员可以批准签发，标准由人事部计算，财务部计发，这个奖金是公开发放，是起激励作用的，它不同于红包。
（四）奖惩机制
1、原则
原则是真实、慎重、前后一致、分量足够。以奖为主，以惩为辅。力戒该奖不奖，也不能该惩不惩。
2、什么人该奖？
工作成绩在标准以上的奖；做出特别贡献的奖；特别事件中给企业避免了损失的；如果是岗位描述的，但长期坚持好的也可以奖励；企业各级管理者认为该奖励的事情。
惩罚是必须用的一种激励手段。在企业里，有时敢于从上面开刀效果更好。惩罚要严，但不要经常使用，不要滥用。惩罚只用作那些必须的时候。平时只利用人的自尊心，有时只要明确错了就够。除违法乱纪事件，要给董事长、总经理以特赦权，在企业能决定的范围内给人以台阶下，并要公开地解决。惩罚必须慎用，能不用就不用。
3、保持希望
人们的希望和愿望是不断变化的，要搞清他们需求什么，不断地去满足他们。企业中的很多麻烦都是由于摆不平造成的。
自然界有的是适应，而不是公平。一方面要讲制度是公平的，但又要讲清这个公平是竞争的公平，而不是一切平均。
三、互动系统（思想工作）
我们并非思想工作大国，思想工作并非可要可不要，实际工作中存在着为达到某种目的而采取的手段。
现代企业中激励离不开思想工作，国外把思想工作叫作互动系统。
（一）激励机制的建立
1、要组织上落实，要有专门的岗位、人负责这项工作。我国的工会是完成这项工作的好组织。工们的工会要帮助企业把企业搞好，它代表工人的利益。有的企业人事部也可以承担这项工作，因为这也是人事部的职责之一。
要对思想工作人员进行职业培训。他们有自己的思想工作方法原则，有自己的权力，有一定的办公条件。
各级行政领导在直接责任里都有思想工作一项。这样把专职、行政的思想工作系统结合起来。
但是分工要清楚。
党团工会也能起到重要作用。共青团做青年工作，党员仍然起骨干作用。要保证行政系统指挥通畅，要发挥党群团组织作用。必须为企业制定一个明确规则。如有监督权不一定有指挥权，有指挥权也要承认有监督权。
2、思想工作要有自己的理论基础，即现代的心理学、行为科学。如马斯洛需求心理学。
（二）思想工作机制
1、原则
1）保持和提高员工自尊。不能骗人，要鼓励员工参与企业管理，明确每个人在企业中的位置，起什么作用，能为企业做什么贡献，让员工有一种职业荣誉感；让每一个人知道他为企业提供服务的同时体现了自己的价值。
2）互相理解。
3）解决问题时求得员工支持。水能载舟，也能覆船舟。一个管理人员要从内心里真正求得员工的帮助。
2、思想工作的要求
管理员离不开谈话，在员工有问题的时候、缺点时，需要提高推动，有所改进时，再次发生错误时，必须谈话，且要有记录。要求：
1）对事不对人。要直截了当，指出其工作中的缺点错误。
2）不要力图使员工承认错误。人是有自尊的。要关心的是今后如何做。
3）要听员工说话。话多了可以打断。
4）我们需要员工的帮助。他的问题不仅关系到个人，而且关系到我们大家。
5）双方一起制订一个解决问题的方案。达成一个协议。
6）定下一次见面的时间。如果员工没有改正，还要找他谈第二次话，仍然要有记录，在解决问题中听取职工有用的建议。有改正的也要见面，利用机会肯定他。
3、激励表现一般的员工的野心、雄心。表现一般的员工容易不被注意。他们是企业的主体，关系到企业的前途。
1）制定A计划。改变知足常乐的状态。鼓起他们的劲头，树立自己的雄心。必须把雄心具体化，提出一个野心计划。一步一步地变成一个个具体岗位，制定出一个岗位素质的常模，提出具体 的条件要求（专业、学历、仪表、情熵、身体、性格等），让他们自愿参加这项
计划。把自己的要求与计划对比，找出其中的差距，分类找出否决条件，告诉他本人重新定，可实现的计划要帮助他制定实现的计划，这样的雄心计划通过汇总就定出了企业的培训计划。当然也要讲明需要机会。
2）培养和提升。有了雄心计划，就为每个人指明了方向，使人有了希望，就由过去的下属不想让你管变成了下属求你管他。提升的条件是工作表现要好。
3）保持希望。管理者就是要及时搞清人们都需要什么。当人们的价值实现了，就不会再等了，就不会再有耐心。企业中也有此类现象。另外，一件事如果期望过高，让人大失所望，而且期望值越高，实际的满意度越差，再有下在一个目标就失去了兴趣。如实际工作中不要乱许愿，特别是提升、涨工资，如果提前许了愿，即使给他他也不会高兴的，因为他认为这是理所当然的。
3、市场机制
人才本身是社会化，人力资源管理必须市场化，这样才有吸引力，具体是奖金、报酬、培训等。
告诉职工他有市场中的位置。人在人格上是平等的，但在人才和人力上就是商品，有商品的属性，有固有价值，有使用价值，还要有商品价值。要让使人真正实现自己的雄心，还要学会主动推销自己，因为商品就要打广告。这样员工才会知道保护自己、表现自己，通过努力实现自身价值，通过培训提高自己的价值，使自己走向市场，成为有价值的人才。
4、润滑
企业需要润滑的部位有：
1）企业和环境
2）企业和消费者
3）同业之间
4）业主和雇员
5）上级和下级
6）管理者和执行者
7）技术工种和熟练工种
8）高薪者和低薪者
9）部门之间
10）岗位之间
思想工作系统就是企业的润滑系统。企业需要润滑系统，也需要磨擦系统，这样才有动力。
前进中不要使矛盾激化，也不要造成老好人。
真正的润滑系统是企业的发展。如果企业发展成为一个集团，你的干部有可能得到迅速提升。企业的人的需求得到了更大的满足，这时员工的积极性得到极大提高。
运作篇
第一章 企业的垂直指挥系统
为了使人们达到预期的目的而有效的工作，必须按任务或职位建立一套有效的职位图。最高层的意志能否贯彻到下层，关系到企业的整体运行。
一、依据和原则
（一）依据
从上至下的指挥线——岗位图。即指挥线。两端是指挥和被指挥的关系。
（二）原则
1、服从的原则。服从上级的正确指挥不对。没有服从就没有管理。正确与否由上级有权判断；工作的结果的责任应由上级负责。上级的对错应由上级的上级裁定。可以在私下里劝告，但要保密。如果建议未采纳，不要强求。如果可能对企业造成损失，另行处理。
2、一个上级的原则。一个船长。一个工作人员由好几个人负责就很容易出问题。岗位责任只能由一个人承担。企业的任何活动都要坚持这个原则，尤其是牵扯各个部门，应公推一个人负责，哪怕一个小小的问题；如果方案复杂，需要征求各方面的意见，应开好准备会、筹备会，经过有关部门批准，由一个指挥做出决定。请示问题不能同时请示两个以上的领导，除给自己造成麻烦外，也容易给领导造成矛盾，呈送报告只能报一人，其它领导只能采取抄送。
3、逐级的原则。上对下可以越级检查，不能越级指挥；下对上可以越级申诉，不可以越级报告。对下级工作不放心在情理，但措施不当效果很不好。如领导事无巨细都要管，就是因为不知道什么事不该管，
什么事都要由主管领导去管，你可以下去检查，叫来下属批评都可以，不可以直接指挥。有四种特殊情况可以越级指挥：
1）下级拒绝服从命令，可以先听下属的意见，如果要坚持，下级仍不服从，可以立即停止他的指挥，直接指挥。
2）遇到复杂的方案、事情，你的下级确实无力完成，你可以给下属教清楚；如果还是完不成，可以做一些示范性指挥，但要讲明，这是一种培训方式。
3）紧急情况。这时谁级别高，谁指挥；或谁专业，谁指挥。临时组成一个指挥系统，同样由一级一级负责，同样是一个上级原则。
4）整体指挥。大型活动。
管理要依靠各级管理人员，要尊重他们的工作。报告分汇报、请求指示，必须向自己的直接上级报告。非正常情况下可以申诉即告状，一是上级违法乱纪，可以越级；二是上级在出卖企业或可能对企业造成重大损失，对重大损失的可以先交涉，再越级上报；三是上级严重损失自己的利益。
申诉不可以乱用，你必须对你的申诉后果负责。上级下了违犯法律的命令，属于申诉的范围。但对于上级正常工作中的事不可以申诉，如加夜班。对积怨，领导不可能做到一碗水端平，要安排固定的部门（人事部、工会）专门接受职工的投诉，对管理人员起监督作用，化解职工的不满。
强调的是，不能鼓励职工告状，不可以当面表态。很多人都有一种摆脱直接上级的监督，总喜欢越级报告，找靠山，得到圣旨后，就可以
自行其是，这种情况破坏的是整个企业的管理系统。领导可以通过检查系统或自己亲自下去检查，不管理由如何正确，都不要轻易表态，听到什么，看到什么，应由下级去解决。这样各级的领导的指挥才能有效，企业运转才能正常。
企业中听谁的，这很重要。
二、垂直指挥系统的类型和重要法则 正职和副职
现在有的企业领导出差了，企业就处于半停顿状态了；有的企业领导换了，政策全变了；有的企业领导太多，婆婆太多，这些问题始终困扰着企业的运行。
（一）类型
1、单向指挥。最常用。指只对一个下属的事情。
2、多向指挥。与两个以上下属有关。如流水线，需要召开会议，下一群命令，征求各方面的意见，组合成一套方案。
3、整体指挥。命令下达给所有人员，它不能逐级下达，如增资方案、企业兼并等大家敏感的事。
（二）法则
1、不间断。指挥不间断最重要的是24小时不间断，包括休假、下班和夜间。企业可以休假、下班，但是一切与企业有关的事情并没有停止，因此必须保持不间断地指挥。
指挥必须通过各种渠道。经常由于某个渠道不通而导致指挥中断，在许多企业会造成重大损失。必须通过委派值班经理，利用现代化通信工具，领导离开时临时授权办法处理。安排值班经理，特别是安排下
一级经理值班，很利于培养下级，也可把值班时间的表现作为提拔的重要依据。如果值班经理在决策时拿不定注意就会向主要领导汇报的。
离职授权。管理是通过别人完成任务的一门艺术，授权是通过别人完成任务的基本方法。管理离不开授权，分永久、固定、临时三种，在岗位描述、任命时的授权是永久、固定授权。在休假、出差时，要委托一个人来代理职权。
例如：
我于年月日至年月日出差，某某同志代理我 的职务。
希望大家象支持我一样支持他的工作。
谢谢！
总经理签字 年月日
我愉快地接受这项授权。谢谢。
被授权人签名 年月日
并将以上文件分发各有关部门，并报上级。
经理回来后，再发一个通知，说明经理已经回来到职工，从今天开始由我执掌管理权。
这个工作要长期坚持下去。
授权一般是部分授权，如日常经营等活动，对重大事情必须由原领导决定。
2、及时
任何指挥上的延误都会造成不必要的损失。
如下级汇报上来的问题，必须及时给予指示。市场经济条件下必须这样做。
3、前后一致
领导工作的一致性。同类事、领导本人、换届负责人之间的连续性，基本上要做到人换法不换。客人希望与可靠的人打交道。领导在决定时必须以前你自己的话，也要尊重前任的承诺。
企业部门之间的一致性。原则、内容、转换时间一致。决定必须慎重。
4、确保执行。不能执行的命令不要下。
5、可监督。命令下达后要有可靠 的监察手段。
（三）正职和副职
外国企业基本不设副职，大的也只有一个。副职太多容易给管理造成很多问题：职责上容易生成重叠和空白，而用分工避免它是不可能的；决策慢，副职的积极性要照顾；意见很难取得一致；多设副职容易造成企业的派系林立。
集体决策=绑鸡毛凑担子
设副职是有条件的：正职的管理幅度过大，下属一般多于6个；单位有二三班工作。
一般可以通过下属部门，或设某某总监或某某区总裁。
正副职之间的关系。副职在正职在时接受授权管理某一方面的工作；不能在同一时间、地点、事情上同时管理；二人意见矛盾时只有无条件服从正职；正职随时可以否定副职决定，但要慎重；正职不在时代理正职。
三、垂直指挥的常用形式
命令下去了没有落实，追究责任时又成了任务三角债，天天拖皮；开会没有决议；文件满天飞，却找不到需要的文件，这是指挥不力的常见现象。只有建立完善科学的垂直指挥，才能有效防止此类现象发生。 好的垂直指挥一般通过命令、会议和公文实现，它是衡量管理者水平的标准，是领导者的基本功。
（一）命令
命令包括口头命令、书面命令。长期以来很多干部采取一慢二看三通过的态度，下达的命令模棱两可。出现的如“该说的说，不该说的不说；该干的干，不该干的不干”等。现在的市场经济条件，如何叫下级去猜透你的心思？必须下达一个明确的命令。
下达一个明确的命令必须包括：
1、受令人。接受命令的执行人。
2、命令的内容。什么工作，时间、地点、人员、行动、行动的对象。
3、完成的标准。分常规标准（已经有标准），下令时不一定讲明，但要强调；特定标准，下达命令时必须讲明。预先制定标准，下达命令时就省事了。
4、完成的标志。一般是验收合格，交回令箭。验收之后要以签字为任务完成的标志。
5、时限。可下达、可自报、可延长、可提前，但必须有时限。
6、复命。即交差。在什么时间以前用什么形式向谁报告。 上级在不干某项事时要下达一个取消的命令。
四小时复命制。在规定的时间的内复命；执行中有困难要立即报告；完成了也要报告。复命的时间不能超过4小时。这种办法可以消灾各种扯皮现象。
接受任务后一定要努力完成，要在四小时内复命；执行中要努力克服困难，只要努力没有完不成的任务，如果总是完不成任务上级不会喜欢的；当尽一切努力后完不成任务就要四小时之内报告下达命令的人。
四小时复命制，将来由此引进的后果本人就没有多大责任。如果没有报告，由此引起的责任就大了。
6、命令时的语言要求。简练、准确，语言 要形象描绘；用专业术语；可操作性；传达渠道畅通无阻。最好编写一个企业辞典，以便于找到共同语言。为了使命令有效地执行，必须学会下达一个准确无误的命令。
（二）会议
要简短，能解决实际问题。主持开会是一个领导在下属正式亮相的机会。
1、参加会议的人。可以是联席会议，
2、会议的种类。如例会、动员会、研讨会、鉴定会、讨论会、专题会、评比会、汇报会、调度会。开会要少，一定要让有关的人参加。
3、会前准备：会议议题、主持人、记录人、文件、发言、会议进程的预测与对策。
会议的议题不要过三。主持人要多培养。文件不要在会上念了，份数
要够。开会要注意讲明保密程序。发言要准备好。为使会议达到目标，还要做好预测，准备好对策，准备不好就成了失败的会，会失控。
4、会议通知。包括名称、议题、时间、地点、参加人、资料、通知发放方法和途径。
5、控制好会议。记录的人事关会议成果。有意识地安排重要的头三位。在敢于打断与会人的话。例会不要超过半小时。管理人员要用一切手段严格管理，用一切机会搞好与下级的关系。
（三）公文
任何上级检查下级时就要看文件夹是如何处理的。文件夹分三层。上进、中出、下存。
第二章 横向联络系统
一、作用、原理、工作和工艺流程
部门之间是平级的，但对企业各部门都有控制，他们之间的权力最容易重叠。部门之间的管理自动化程度由企业的横向联络系统决定。一个企业的老总是不是潇洒，重要的就看这个。
企业里，各部门联结，存在相互服务、制约关系，他们的运作过程组成一个网状系统。其纵向的为垂直指挥系统，横向的为横向联络系统，为纬。任何一个部门基本上与其它部门都有联系。
1、部门之间的关系原则
1）服务原则。企业内部部门之间互相服务，也要讲态度、质量和售后服务。
2）相互制约的原则。按部门的职能制约。
2、横向联络系统的运作原理
1）各尽职能，各行其责。不要去管别人的事。
2）统一指挥，步调一致。如大的活动。
3）工作部门的工作业绩考核评定。
3、工作流程和工艺流程。
企业的行为都不是随意的，一个与所从事的专业有关，它叫工艺流程；如请假、合同、报告问题等行政工作，也应设计为工作流程。
1）工作流程由工作程序组成，如果一个企业管理程序很科学，则就会管理得井井有条。部门之间的横向联络应由程序规定。如维修中的报销程序，也有紧急工作程序。企业中依据程序办事的现象很多。 在企业中，部门、岗位之间传递的工作都要设计好。企业中为行政统一设计的工作标准和步骤为工作程序。为完成一项工作任务要将两个以上工作程序组合在一起为工作流程。
2）工作流程的要素
a）流程名称：任务名称。它是程序的组合。企业里程序是固定的，可以起个编号。各个部门都有可以制定自己的程序。如采购流程，由申购、比价、坚持申购、收获、领用等程序等。财务部的工作流程有：支票申领、预算批准、预算制定、成本核算、比价、寻价、信用判断、折旧、报损、报失等等工作程序；人事部可以有增编、所需要人员申请、招聘、考核、上岗、绩效考核、技术考核、福利申请、培训、外部培训、内部培训；办公室有会议召集、文件流动、文件交换、发文、
盖章批准、证照申请、各种法律批准程序等；消防部门有消防、紧急情况；门卫有登记程序。程序要有固定的名称、编号，让大家都知道，便于执行引用。
b）程序包。每个程序包只包含一个单纯的程序，用椭圆，内加名称、编号；流程图中的联结点为岗位，岗位有固定岗位和不定岗位之分；联结线有方向，为方向线；多向盘用菱形图，上面为工作行为、工具，下面为工作结果；并联通路，串联通路。
以上程序的作用就是责任，就是哪一步该由承担，责任人，每个流程都要签字。
c）工作程序的格式。程序号、名称、主管部门；表格；工具；工作行为；图例；
d）工作行为标准：时间标准、范围标准、保密标准、质量标准、特别工作要求。如采购、计划不能是同一人。
3）程序化和非程序化行为。新发生的、规律性不强的工作，如技术开发、作品创作、市场、营销，这种情况主要依靠垂直指挥系统。垂直指挥也可以纳入比较灵活的程序中。
二、工作流程的运作和实例
企业经常出现制定了好的工作流程，但不能坚持。除检查不力外，一个重要的原因是老板一条一条地破坏了，特别是对老总不习惯的，最不容易坚持。
（一）流程和程序的关系
1、流程由程序组合而成。企业中的工作综合分类，再分解成流程分
解到一个能够独立存在的整体，叫程序。为了使某项工作进行下去，把程序组合起来形成一个链，叫流程。程序由主管部门主管，如入库、信用调查、请假、处分、奖励、上岗、招聘、招工、调动等程序，办公室的发文、公章加盖、法律核准、证照申办、文件复印、打印、交换，保卫部的紧急报警，出门，技术部门的工艺程序制定、监督，程序相对固定，流程一经制定相对稳定。程序固定，是为了其严肃性、权威性、连续性，为了使企业的工作正常运行，有必要制定出一整套科学的工作程序，由企业最高当局批准，它就成为企业内部的“法律”，其修改还要经过一定的程序才能完成。而流程则只是相对稳定。
2、工作程序的主管部门。为了使工作程序能够坚持下去，必须设立主管职能部门，由它负责调查制定，由董事会移交给主管职能部门管理，它用专门的方法和表格，从事监督检查。程序如没有坚持，则要首先检查职能部门，再查起事者。现在的骗局都是没有坚持程序造成 的。观察程序在使用中有无漏洞，是否合理适用，有无负面效应，是否有环节上的漏洞。如果需要修订，就要进入程序修改程序，经过批准才行。也有补充的程序，如紧急提货。
3）主管职能部门对所制定程序的执行效果负责，对程序的可行性、科学性负责。
任何程序只有颁布，没有培训，等于没有颁布。主管职能部门要监督培训的效果。
对执行过程中的监控检查负责。
对违反程序规定的处分要有处分程序，由主管职能部门提出最初处理
意见。
主管职能部门对程序的最终执行情况负责。
主管职能部门对执行总体情况负责。岗位对程序步骤的执行情况负责。
岗位受主管职能部门的检查，程序的执行者不一定是直接下属岗位。
（二）企业的日常工作主要靠横向联络系统。越是管理好的企业，越是依赖于工作程序和流程，而不单靠请示汇报和现场指挥，正常情况下垂直指挥系统不干预工作流程和工作程序，要改变必须进入立法程序。当好领导的关键是应该知道什么该管，什么不该管。
以下情况下可以使用垂直指挥系统干预工作流程和程序。如工作不正常了；程序本身的科学性和可行性发生了问题，要改变和修改，如职能部门上报要求修改，必须批准修改，或决策层发现不能执行的程序，命令职能部门修改。横向联络系统处理关系的最好办法是制定工作流程，而不可以用成立机构的办法解决。
（三）垂直指挥系统有责任检查各部门职责的执行情况。和工作流程、工作程序，且有一定的频度、制度，结果有汇总上报分析处理。 现在的企业中吃回扣现象很普遍，用纪检的办法管理已经很困难，只能用企业内部的管理机制，特别是工作流程解决。为此A管理模式专门开发了一个比价系统。比价程序它分两条线，一条进入采购线，由采购部门写出采购申请单——由主管采购去寻价，把原始价附在表后——财务部根据价格批准——采购人员按批准的厂家采购——成本部的寻价员根据采购部价格进行电话逐一核对，即优惠价、零售价—
—经过电脑处理，就会得出零售、优惠平均价，利用概率原理处理得出其准确程度。另一条进入收货线，收货部门（仓库）根据质量和型号检查合格后收货——产生平均结算价。最后进行比较，如果结算价高于零售平均价，则有回扣；如果低于优惠平均价，则为采购员对企业的贡献，应予以奖励。
以上系统软件需要经过专门培训才可使用，它不仅可以解决比价问题，而且还可以得到一个企业自己的产品价格库。
第三章 检查反馈系统
一、检查
（一）检查的重要性
1、检查是责任。检查是责任，是管理人员重要的职责之一，是管理人员必须亲自干的内容。没有检查，就是管理人员没有尽到责任，叫失察，是失职，要记直接责任过失。管理人员工作的好坏、贡献就是对自己负责工作检查的情况。
2、变化了的形势需要检查。新方法、新材料应用需要检查；国家经济形势的变化，要通过检查；现代经营的复杂性；国家的新规定、新法律对企业的影响。只有通过检查才能拿
3、检查是直接责任，检查可以越级，检查必须重叠。制定的东西再好，也会有人不执行。犯错误是绝对的，不犯错误是相对的，必须通过检查发现和纠正。重奖重罚不是万能的，不一定奏效。企业在法律许可的最高权力无非是开除。不断的错误需要在经常的检查中消除。
4、管理是通过中国人民完成任务，如何控制结果，唯一的办法就是检查。
（二）检查的几种形式
1、行政检查。每个管理人员都可以越几级检查自己的下属。其途径是岗位图，它不受级别限制，检查只能是上对下。
1）常规检查。工作流程、工艺流程要对照标准经常检查。下级有直接下级、临时授权下级、所属下级，都可以检查。每天工作开始前，检查就开始了；工作过程中检查；工作结束以后检查，特别要检查结果，检查安全。
2）巡视检查。管理人员下去到现场检查，各级管理人员没事就要到现场转。show your face(露脸)。其好处是可以了解工作现状；表示你是存在；给下属表现的机会；能及时解决工作和生产中的问题；感情上拉近与下属的关系。
3）目标检查。针对工作中的目标检查。发生的错误要检查。工作的结果要检查。新颁布的政策和规章制度一定要检查，要定出目标检查，在员工中树立一个威信，说明你说话是管用的。上级交付的任务要检查，要立即落实，这样做上级总是放心。讨好上级并不是坏事，让上级放心是各级经理成功的途径。
2、专业检查。也叫职能检查。部门职能规定了自己的职责、权力，必须对自己的工作进行检查，它可以跨部门。如财务部可以检查各部门的办公费、票据、物品存放。办公室负责行政检查，它有责任检查是否完成了任务。职能检查是按照企业规定的专业程序去检查。其特
点是：
1）专业性。用专业的人，专业的知识，专业的工具，专业的公式。
2）具有强制性。它与行政上级一样执行已经规定好了的程序。上级应该对它赋予一定的权力。
3）责任的明确性。专业检查的责任对损失的负责程度，这是职责规定。如果检查时没有行使责任，就要负第一责任；如果被检查人不听，可立即投诉。
3、值班检查。分为值班经理和执勤检查。企业可以设立值班检查制度，总经理或主持工作的总经理为了调动多数的积极性，把下级排队轮流值班，在值班时的经理被赋予与总经理基本相同的权力，进行的检查。它可以保证不间断指挥；给下一级经理提供机会，作为选拔人才、提拔下级的依据；是对下级经理的培训；可以调动下级经理的积极性；可以让各部门经理了解企业的全局。值班经理归办公室安排，制定检查的路线、权限、方法、表格，由值班经理填写，如果没有尽到责任，可以更换它人，对他还要考评。其好处是：减轻总经理的负担，更多的考虑明天；锻炼下级，获得表现机会；使各部门分工不分家，结合成一个整体；为企业提拔干部提供参考。
执勤检查也是值班检查的一种，专业部门的检查，列入专业部门的职责叙述。
4、专职检查。专门从事检查工作。企业设立专职人员专门进行检查。它是为了弥补其它检查的不足和空白。它的检查有上级安排、各部门委托、职能规定，它类似于统计局，他不一定要求水平高，不要用有
权威的人，但要特别负责任。专职检查员要常换，它只有检查权，没有处理权，可以用临时工，跟企业内部没有什么关系。
如可以检查各部门对应该检查的事项都检查了没有？它不要争议，如果发现他与某些人有关系，就要换一个来，永远保证是生人。 产品质量检查员、党 委纪委检查委员会委员、防火检查员也是专职检查。监事会是企业的最高专职检查。
专职检查员一般属于办公室和人事部。
5、秘密检查。
6、社会检查。如查帐，审计部门；监理公司。
二、反馈
对检查和反馈得到的信息如何进行综合分析、上报、处理，因为它保证企业工作的质量，决策能否执行下去。
1、反馈是社会对企业的形象、服务、产品及政策的反应。它是企业自动报告情况的系统，也包括收集情况的功能。
反馈的重要手段之一是统计。应该让数字说话。企业必须建立一套完整的统计系统，对生产、管理中的问题、人、培训中的问题都要进行统计，要根据管理需要有一定的精确度。统计要真实，要随时检查统计数字是否真实。统计要建立资料汇集系统，在运作中的情况描述、汇报、发生的问题。反馈要建立两个渠道，内部渠道要对职工的合理化建议和投诉及时反应上来，如设立职工合理化建议专业部门，人事部、工会专门听取职工投诉，随时化解矛盾；外部渠道要随时收集客户的反应，建立社会窗口，在同业之间建立起反馈系统，及时交换情
况。
各种情况反馈上来要及时汇总上报，把它定成职能部门的责任。如财务部门是最重要的分析部门，财务就是进行分析处理。企业的负责人需要的有实际意义的分析数据，而不是简单的统计。对信用程度、未来预测，把分析结果上报。办公室也是一个重要部门，要把企业内部、外部的各种情况，每天应该给总经理一个内外情况的综述，如美国总统的办公室每天给总统一个内外十条。专职检查员每天要有多张表，由人事部汇总报总经理、各部门。保卫部的情况也很重要。技术部门对工艺过程、生产质量、新技术情况进行上报。销售营业部门对市场情况及时反馈总经理、客户反应、同业情况。
企业中需要分析的资料很多，大量有用的数据没有利用起来，必须借助现代化工具。除财务软件外，价格系统很重要，价格变化情况，比价系统，得出直观的曲线供决策人员参考，消除回扣；企业思想工作管理软件，如果经过电脑统计分析，测评结果。
企业中电脑的录入问题是目前最难解决的问题，可以制定下午四点录入制，定时输入，在规定时间内把表格、数据录入，汇总上报。电脑还要人把关，要建立情况分析上报责任表，按岗位责任来进行所管范围内的情况的汇总分析，要管理人员亲自上报，这样便于对管理人的分析、预测水平进行评估。这样做的好处是企业问题不会积压，减少了总经理处理问题的时间，利于保密，可靠。
2、检查中发现问题的处理
属于工艺流程由技术部门处理；工作流程由办公室处理。检查结果由
企业办公室负责向有关部门知达。
检查结果要和职工的奖惩、收入、升迁挂钩。要和每个职工的长期表现挂钩。检查反馈结果对企业的经营管理作用。
主动检查、自动反馈、提前预警。
3、检查中注意的问题
1）表格是检查反馈的基础。检查无表格容易造成坚持不下去、落项。检查表格要列出检查的项目、检查的位置，要细；对记录的结果要尽可能简单，如打符号。
2）建立标准。建立可衡量、可比较的标准，包括质量、数量、综合、时间标准。标准的掌握要培训检查人员。
3）检查和反馈有激励和消极两个作用。检查对企业的生产经营起着非常关键的作用。但结果有时是非常消极的，检查结果有时是不准确的。因此要有措施严格保密；判断结果中要有发展眼光。 实例：
督办和预警
我们的管理模式有一个很重要的目的，给各位老总减轻负担，让你们有更多的时间考虑企业的明天、产品，总经理也用不着一年没有个休息时间。
毛主席有一句话，“抓而不紧，等于不抓”。我们都要记住每道命令不可能。建立起督办系统就省事多了。
一、简单督办。如用记事本，把未来事发生在那天，就记在那天，事关重大的提前几天提醒一下，记下摧办时间。平时看今明两天记事本。
二、建立督办中心
可以同时为几位领导督办工作。它由办公室负责，由企业招聘的有一定文字能力的秘书（叫企业官方记录员）去办。秘书把企业各个会议做的决议倒到大一点的记事本上。领导如果需要把自己的命令放入督办系统，先由秘书记入命令记录夹子，必须记清谁、什么时间完成。
三、如何督、摧办？
可以在电话、会议上。并记录完成情况，完成的上交清单。没有完成的说明原因，上报，并拖期完成时间。作为年终考虑用。 读《A管理模式》
企业建立管理模式的目的，我认为是摒弃“人制”，实现“法制”。中国没有一直运作着的有悠久历史的“百年企业”，就是因为中国企业一直是人制，少有法制。也因此中国在管理理论与实践上并无积累，八十年代以前是一个空白，八十年代初中国才翻译了一些国外管理学著作，了解了一些国外的管理学理论。但外国的人文与历史都不同与中国，因此这些管理学理论书籍并不能为中国直接引用，不顾现实地使用它们，反而会给企业造成意想不到的麻烦。A管理模式可以说是先进的管理经验与中国国情相结合的一个产物。
A管理模式我原来也接触过，它与目标成本管理法、目标利润管理法．5S现场管理以及其它各种管理方法都在我原企业被试行过，它们各有各的优点，但又并不是一个完整的体系，目标成本与目标利润法偏重于资金的运作，5S是对生产加工现场的清洁整顿．保持的管理，而A
管理模式则是一个行政管理模式，是企业管理的一个支持平台。它们都侧重于企业管理的一个方面，没有将整修的管理融合起来，所以我觉得它们都不能算是一种管理体系，而如ISO那样的系统，可称是全球统一的管理体系，但又只是一个粗略的框架，并没有为企业制定详细的制度（也正因为此它才能适应于世界上大部分国家），所以我认为要想建立自己的管理模式，只能是借鉴，而不能照照搬哪一套，只有广泛汲取了各种管理方法的精华，才能有足够的选择；也只有与企业的情况真正结合，这些管理方法才能发挥作用。
A管理模式既然只是一种行政管理模式，如果说用它来规范一个大型的含有生产单位的企业是不太够的，但它从企业行政角度提出的许多观点却是新鲜的，可以借鉴的。我归纳部分如下：
四小时复命制：上级布置的任务，不论完成与否，在规定时间内必须对上级做出答复，以使工作有始有终，未及时完成的任务，也可让领导另寻它径。
一个上级原则：在指挥系统中，每个人每个岗位只有一个上级，只听从一个指挥的命令；上级对下级可以越级检查，不可以越级指挥；下级对上级可以越级申诉，不可以越级报告。
管理幅度不要太大原则：缩小管理幅度，逐级管理，才能有效。 聘用的逐级提名隔级批准原则：保证聘用人员确是企业需求的。
合适偏高的用人原则：在用人上，大材小用浪费人才增加成本；小材大用误事使人失去信心；最好的原则是合适偏高，让一个人“跳一跳，抓得着”，不断向上，不断努力。
岗位、职责无重叠无空白原则：同级岗位之间责任权利不能有重叠，以免“争权避责”；各岗位的责权相加等于整个企业的责权范围，以免工作无归属、无人负责。
这些优秀的管理经验的总结如果能被企业总经理理解认同，并在他的企业中不断被宣传、培训，并引入各项管理制度中，将会对完善企业管理起到很大的作用。
我因为在原企业做过ISO9002质量体系认证工作，所以细看这两本书尤其是工程版中建立企业模式的设计时，觉得两者有很多的相似之处，两者都十分强调对企业的制度化管理，同时都要求有外部专家或顾问师参与企业建立模式的全过程。但ISO9000系统是从控制企业的二十个要素出发，要求制定各类制度并严格执行，而A管理模式则侧重于行政管理方面。比较如下：
一、建立步骤是相似的，都是从了解情况到设计到文件制作到模式推行。
二、都提出要专家参与。现在各大城市已有了指导企业进行ISO质量体系认证的企管咨询公司，可以派有丰富管理理论与实践经验的顾问指导企业；A管理公司现在也有派出帮助企业做管理模式的，但还很
少。我认为如果企业只是想完善内部管理制度，并不急于获取管理方面的证书，还是不要请专家，由企业内部对此项工作较为熟悉的人协助总经理做或成立一个小组来做为好。因为专家会限制此项工作的时限，可能会因对公司情况了解不够而制定出不符实际的制度。而公司内部人员有充分的时间了解情况，并有更多机会与总经理交流。
三、文件制作是最重要的一环。ISO提出的“说你所想，写你所说，做你所写”与A管理模式提出的“想明白了，说明白了，做明白了”都是一个意思，即：在企业管理理论的指导下，根据企业实际情况考虑企业应建立的管理制度框架与主要内容；组织人员编写或由各部门分别完成制度的汇总修订工作；在试行确认适用后，严格执行管理制度，保证企业完美运行。在这其中，文件制作是最重要的，因为它是将来企业运行最主要的依据。
A管理模式与ISO有许多相似处，又有许多区别，如果将两者结合使用：偏重于行政管理的地方用A管理模式，偏重于生产管理的地方用ISO体系，也不妨为一个可行的办法。
但无论是运用哪种模式，做的程序都可以如下：
一、调查
除国际性大企业外，很少有企业在建立初期便能拥有完善的管理制度，个性化的管理模式，但基本上都有了运作的“惯例”。
二、建立文件系统
这是建立企业管理体系最关键的一环，在完成组织机构图、岗位图以后，便可以依据它们来做部门职能、岗位描述、规章制度与工作程序这四大部分文件。
1、部门职能。根据组织机构图，用专业化的语言为图上显示的所有部门编写职能。这项工作应由上自下来做，即上级部门来规定下级部门的职能，责任与权利，而不能由各部门自已为自己定责权。但也可以向现有部门获取原有部门职能类材料，或请该部门负责人描述本部门现工作内容与责权作为参考，而最终部门有哪些权利与责任，要做哪些工作，还是由编写人员与上层讨论后确定。编写时要从宏观的角度去审查：是否所有平级部门间的工作相加等于公司所有事务之和，工作无空白？部门间尤其是联系紧密的部门之间的责权划分是否清晰，会不会造成重复，如工程报价工作如果是由业务来做，那么工程部便不要再设置此项职能。
2、岗位描述。这是根据岗位图做出的。企业的每个人员都可以在岗位图上找到自己的位置，那么也就有相应的的岗位描述，告诉他他是由谁领导，工作责任是什么。
3、规章制度。这是企业管理的基本文件，小到作息时间的规定，大到各职务人员的任免，都在规章制度里有详细的要求。以人力资源处文件为例，我在原企业与人力资源处同事一起编制的制度有：人员招
聘选拔管理办法；任免及调任管理办法；考勤管理办法；出差管理办法；培训与考核管理办法；薪资与福利管理办法。规章的建立应在部门职责完成以后，根据部门职能中描写的此部门的工作内容，为其制定约束又指导其工作的规章制度或工作程序。
4、工作程序。包括工作流程与工艺流程两部分。工艺流程是技术性的文件，同类企业相差不远，但有较长历史的企业往往拥有一些别的企业没有的经验类积累在工艺流程中体现，所以工艺流程与企业的其它制度一样，是应该保密的文件。工作流程与规章制度有时难以界定，但《A管理模式工程版》的168页到185页做了较详细的解释，在此不多说明。
值得一提的是，工作流程中涉及的表格，像日报类的营业日报表，月报类的人力资源月报表，年报类的资产负债表，各部门都要按制度要求按时上报，以便管理者即时掌握企业运作情况，运筹帷幄。
三、培训与试运行
企业无论是请管理专家帮助进行管理模式建立工作，或是完善管理制度的内部工程，都须强调“全员参与”概念，没有员工的参与与支持，再好的设想也只是空想。因为此项工作可能会增加一些人的工作量，而制度的修改或许会损害部分人的利益，所以在工作正式开展之前，总经理要亲自主持动员大会并在大会上宣讲此项工作的优点、可能出
现的问题，对员工配合方面的要求，如果是成立的专门的小组来做这项工作，应该在大会上公开宣布小组成员及其职务、责任与权利。 如果是专家协助建立管理系统，各类文件完成期会差不多，那么在文件试运行前与试运行修订后正式运行前，总经理应再次召开全体员工大会，请专家讲解公司整个管理系统的构成，并要求大家根据实际辅以经验多提修改意见（试运行）或严格按各类制度执行（正式运行）。 如果由自己来做管理系统，一般会逐部门来做。从与企业日常管理密切相关的办公室、人力资源处、财务部开始，然后是业务、生产、工程等各部。各部门文件试行前，如是涉及到其它部门的文件，必须请相关部门人员共同开一次会议，也可以叫培训课程，将准备试行的文件由主要编写人讲解，尤其要讲清各个部门的责任分担，并请各部门主要执行人在试行过程中注意是否有运行不通的地方，随时记录下来，汇总，以文字形式做出试行总结。试行结束后，相关部门人员还要聚在一起，分析试行情况，在各部门意见一致的前提下，定下正式执行稿并下通知正式执行。如果文件中有任务分工或责权不能达成一致意见，则由总经理裁断。
试行期一般为两到三个月，这两三个月中可以不断提出修改意见，然后修改，再试行；全面推行后，则不可以再轻易改动，即使有不合理之处，在有修改权力的部门正式修改之前，还是要坚决执行，否则就失去了制度的权威性。
需强调的是在企业运行过程中还会不断有一些新的制度被制定出来，这些制度一定要由制定部门向各执行部门进行培训，以避免“制定而不执行”的现象发生。
《A管理模式》中还有一个非常新鲜的概念便是“将管理者便成培训者”，即企业各级管理人员要有能力对下级进行各种培训，将对下级的命令指示变成培训，这样会使命令更明晰，容易为下级接受。 建立管理模式需要对全体人员进行培训，但培训不是暂时的，而是企业一个长期的工作。企业要做到“以人为本”，就要注重对员工的培养，各种学习与培训便是最直接的体现。从员工入司伊始，人力资源部便应对其建立“培训档案表”，记录此员工接受培训的时间、培训名称、培训内容、讲师、考核情况等等。不同岗位培训内容都可设基本培训项、专业培训项与发展培训项：基本培训项主要是《员工守则》中的内容，所有员工一进企业时必须学习；专业培训项是指在此岗位上工作的员工必须掌握的专业知识，可以经常性地举行培训考核或比赛，以提高业务水平；发展培训，如管理干部的管理知识培训、岗位的横向学习，一专多能培训等。但要注意外派接受高额学费培训的人员必须为企业服务满若干年才允许离开，否则按不足年限赔偿企业一定损失，这在与员工签定的劳动合同和人力资源的《培训与考核制度》中应该体现出来。
四、正式运行与持续改进
正式运行之后，企业应有检查与反馈系统以保证一切按要求被执行。检查一定要重复，否则可能因基层管理人员的包庇而被打折扣，这就是逐层检查时为什么既要检查是否认真执行，又要检查是否认真检查。《A管理模式》271页中提出一个“专职纪律检查员”的概念，在国外这项工作经常由一些被称为“幕僚”的人员来做，他们对于管理有一定经验，能看出各部门运作及现场管理中不符规定的地方，但他们只有检查权，没有处理权，他所要做的就是检查出情况向总经理汇报，由总经理或其委派人员处理。但这个设置最好是在较大的企业里，因为总经理无法透过层层的管理看到下面的真实情况。如果随便设置，可能还会造成负面效应。我原企业总经理从新加坡请了一个做管理顾问的朋友来巡视了几次，问题发现了不少，但这些问题最终并没有得到很好的解决，而给公司许多人尤其是对企业管理至关重要的中层干部造成了逆反心理，因为他用管理新加坡与印尼企业的方法来要求，并违背了“只查不说”的原则要求在现场的中层干部们改正，因此未能成功。所以设此岗位要尤其慎重。
以上是读《A管理模式》与《A管理模式工程版》后，结合以前工作经验对企业建立管理体系所做的一些设想。建立文件部分属重点，书中已介绍较为详细且有范例，此文中未做细谈。
管理制度建立后要严格要求执行，可并不是照着制度做企业就万事大吉了。ISO在中国推行初期，推行企业的变化也赢得了不少赞叹，但时隔一两年，许多企业又恢复到原状，究其原因，便是企业缺乏持续
改进系统，在企业情况发生变化时，不知及时调整管理系统，造成系统部分失效，不被接受，继而大部分不被接受，再次陷入“人制”状态。所以在两千年中，ISO9000系统94版将会被改为2000版，主要便是增加了持续改进的要求。企业只有时刻保持警醒的状态，才能正视自己，不断完善，不断进步。
