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[网点转型]商业银行网点转型的方向是什么？
现在网点业务被大量分流，但有些业务又必须在网点做，加上银行业务监管繁杂，未来商业银行网点转型的方向在哪里？网点经营模式会有什么样的改变。/>下面就看看www.aIhUaU.com小编为您搜集整理的参考答案吧。
网友booom big对[网点转型]商业银行网点转型的方向是什么？给出的答复：
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咨询顾问，从事银行网点转型工作5年，谈谈个人对于网点转型工作的一些心得。
个人觉得迫使银行进行转型的主要两个方面：利率市场化和金融脱媒
大中型企业，资产优良，是银行追逐的客户，但这类客户议价能力超强，不再满足于银行的利率水平，中小型企业达不到银行融资条件，只能退而求其次从三方获取资金。企业客户的利润贡献度的占比是逐年递减，但是个人客户的利润贡献度占比逐年递增。所以银行瞄准了个人客户，这是银行网点转型的根本，也就是以前只服务对公，到现在的公私兼顾。
商业银行网点转型的方向包括两个：销售化以及智能化。Caesar Chan我是比较认可的，智能化其实我们更准确、全面的描述是网点轻型化。
主流的支行网点人员配置一般是：行长、副行长、会计主管、三个综合现金柜员、一个低柜理财专员。（大堂经理外包）
现在网点业务被大量分流现在网点业务分流主要包括两个方面，自主设备（ATM）和电子渠道（网银、手机银行等）,部分银行的业务替代率已经超过90%，工行08年以前柜员每日平均业务笔数近400，柜员每天上班到下班头都不抬，去银行办业务得自己带小板凳去，2014年人均业务量100多，其中老年人业务占比90%（吉祥三宝：低保、社保、养老保），现在也逐步的往一些城商行和农商行转移。
可以展望，不久这些业务替代以后，人均业务就40笔，那么人员配置行长、副行长、会计主管、三个综合现金柜员、一个低柜理财专员。业务处理岗位就会产生闲置人员。在我做网点转型期间，我能够拍胸脯保证，你增加一个客户经理，我能够让他通过业务开展养活自己，但是从来不会要求增加柜员岗位（就算人均业务400笔以上也不会增加），因为我不能保证他创造的绩效能养活自己，甚至很多时候这个岗位是负绩效。问题出现了，随着业务替代率提升，业务处理岗位人员过多，多出的这部分必然转变为营销人员和服务人员，也就是第一个转型网点销售化。（曾经建议一家网点增设大堂经理岗位一名5月份，年底的时候接到行长的电话，说今年存款比往年多增长了8000万（半年），绝大部分原因就是这个岗位带来的，这里只是增设了一个服务岗，告诉她对每一个客户多说两句话：您觉得我们的服务怎么样？那您把工、农、中、建的钱转过来呗，也是对我们服务的肯定。）
银行的网点选址必然是人流中心，大部分是租赁的，动辄几百上千平米，随着业务替代率和人员岗位变动（后期可能只需要一个柜台，凭证全部电子化，柜面空间可以全面压缩），只需要保留简单的业务处理区，改建客户接待洽谈区，使臃肿的网点轻型化，这是网点第二个转型
这里多说一些
帕累托定律（二八定律）正是这个转变的原动力，我们知道，银行80%的利润实际上是由20%的客户创造的，从数量上来看80%的业务办理属于微利甚至亏本，这80%的业务基本属于流程型
我刚入从事这个工作时，对这一观点深信不疑，但是现在不是适合所有的银行：业务替代率和网点轻型化，服务能力飞跃提升、成本逐渐下降，成本到那个时候也许就是固定的，对于长尾的80%低端客户也能够产生相应的利润了。
网点转型不是几句话就能说的清楚的，也不是预期未来什么样，我们现在就要做成什么样，因时、因地、因人制宜才是科学的。
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关于银行网点是否大规模裁撤，为什么发展社区银行？
John Reese江北宅男
你们两个的问题其实是类似的，我集中给你们回答吧。
不仅不会，有可能的情况下还是会大量开设。
1.银行想开设一个新网点是非常困难的，必须要经过银监的批准，但是现在银监对于银行网点的审批是非常严格的，除非是偏远地区的，缺少金融机构的地方会审批较快，其他地方一般是不会批准的。所以现在一些新兴的商业区，银行想进去，都是拆迁已有的网点搬过去的。
2.网点轻型化，那么成本就很低了，以社区银行为例，网点成本大概在140万/个，一般只会比这个成本低。平均一个成熟社区（3000户）能够带来至少1个亿存款的新增，或更多，我们算存贷差的7%-4%，那么利润就有3%，1亿X3%=300万，扣除人工成本（200万计）利润还有50万以上，还是很可观.(计算不严谨，请勿见怪，很多数据只能模糊计算)。
3.网点轻型化不是减少网点数量，现有网点一般辐射半径是3公里，网点间还是有很大一部分空白区域覆盖不到的，所以民生银行要建10万社区银行便民店，就是为了瓜分这块蛋糕，而且社区银行，能够加载的功能更多,如“最后一公里”等。（民生银行社区银行中间有段时间被叫停，我的猜想可能触及大行利益。）
4.现在商业中心的网点其实很多时候业务类型都是“通兑”，为别人打工，本身的利润增长有限，远远没有社区网点增长快，但是这类网点我们更多将功能归于服务引导（一般银行将这类网点做成形象工程，增设VIP、财富中心等），缺了肯定不行。
5.虽然银行现在压力很大，但是实际上跟贷款直接相关的就是“现金流”，市面上有哪家企业的现金流能比得过银行呢？所以银行未来还有比较长的一段时间是融资服务的主体。也就是“开门就能赚钱的时代”还有一段时间。
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离职以后，时间比较多，最近找点空闲时间，把我对银行网点转型的一些浅薄的理解，借着这个话题整理出来，以便大家指导（都是银行的具体状况，先列提纲，然后慢慢回答整理）
1. 网点的窗口设置
是否该设置优先叫号？（无专门VIP室的前提下，业务中等以上繁忙，一天叫号不超过100个，人均业务230、40笔的就不作详细讨论了）
银行已有客户等级划分和各等级标识身份的卡片，金卡、白金卡、钻石卡等。有一些银行没有独立的VIP室，就在综合柜台上面设置了VIP客户优先叫号办理业务。经常在银行办理业务的时候，等了1个小时，眼巴巴的看着下一个叫号就是自己，屁股都抬起来了，一看叫的号码是别人的，估计火气就已经到了头发顶上，然后问大堂经理，为什么他要比我先办理业务，“因为他是我行的贵宾客户”，你们银行不是服务机构吗？还把客户分三六九等吗？有钱人就是尊贵客户，穷人就不是，看不起我们穷头老百姓。（我看有很多银行的工作人员关注这个话题，有过类似经历的，麻烦你们留个言，看看有多少，谢谢）我相信到了这个地步，银行的厅堂主管、大堂经理，甚至包括柜员已经无法正常开展业务了。
那么网点是否应该设置VIP优先叫号？我的意见是应该。银行说到底还是以盈利为目的的金融服务机构，服务只是为了获得更多的利润，同等服务的前提下，VIP客户的贡献度肯定是高于普通客户的，反过来说，贡献度更高的客户，我们就应该提供高于普通客户的服务。VIP优先叫号应该设置，设置的前提是不能影响正常的业务处理，如果一天到晚都在和客户打嘴仗去了就没有意义了，怎么解决普通客户和VIP客户的矛盾呢？
“减少交叉”是一个非常好的解决办法。
第一，VIP优先不表示VIP客户就不排队了，国内不排队的银行不说千里挑一，一百家里面可能有个一两家吧，VIP也需要排队，而且VIP（客户）业务相对普通（客户）业务复杂，如果同时几个窗口全部是复杂的VIP业务，可能又要开始打仗了，如有两个窗口，一个窗口VIP客户优先于普通客户，另外一个窗口普客户优先于VIP客户。
第二，窗口标识、LED显示屏、叫号机就不要设置带等级歧视的标识了，不要号码直接就是VIP000001，窗口上贴着“贵宾窗口”，叫号机还叫着VIP000001到几号窗口办理业务，现在人见识还是蛮多的。普通号码a00001，VIP号就b000001等，客户询问，B开头的是一些公司类业务或复杂业务，不方便向您解释，国人还是比较尊重集体的，对公的就让他先办吧（客户的见识还是少啊，这样欺骗是不是很不好，囧）。
第三，厅堂流动性，我们调研过一段时间，业务繁忙的网点VIP客户到店率逐渐降低，可能两个方面的影响因素：时间成本过高和交通设备的便利性，所以一些停车环境好、业务不繁忙的网点成为VIP客户的首选。提升厅堂流动性就能让大厅里面看起来比较空，客户看着人一直在减少也愿意在这里排队，如果厅堂里面长时间坐在柜台前的人不动（不管你是客户、还是银行的员工结果你们都懂得），提升厅堂流动性势在必行，这里就得把“大堂经理”拧出来，我觉得这是大堂经理的第一要务，保证厅堂的流动性，能直接减少客户投诉率（客户投诉中排出因为业务差错，90%以上直接或间接因为等候时间过长，无人维护。）
提升厅堂流动性大堂经理要干的事情：
A.分流引导，自助设备、网银、电话银行等。客户不听你的，那你太失败了，见过一个指挥型的大堂经理（粗暴不简单啊），但是客户配合的挺好，后来问她为什么，她说了遇到不配合的我告诉他们，你的这种方式需要半个小时排队加办理，我的方法10分钟以内就能给你搞定，为什么他们不听？
B.业务预处理，也就是很多银行提倡柜面零填单，大堂经理一定得在这个地方把好关，单据填写错误、资料提供不完整，浪费了多少时间、产生了多少投诉。防弹玻璃这玩意保护了柜员同时也给柜员和客户的交流设置了屏障，柜员指导客户的永远只有，请在这签名。
C.客户教育（好像后面列了提纲的，先说说吧）客户占用一次你的10分钟，那么就为柜员节省了N个十分钟。这个过程中产生大量的营销机会啊。哈哈哈哈哈哈
D.重复前面三项，在精明的猎人也有眯眼的时候，有些漏网之鱼，请你到等候区多转一转，问亿问客户业务类型（分流、引导、业务预处理重复一万遍）。特别注意复杂业务过多，厅堂等候人过多的时候一定提醒客户办理这个业务大概的等候时间，假模假样的检查一下客户填写的单据有没有错误、资料有没有准备齐全，嗯，我关注到了你，你就不许跟我耍小性子了。（事实描述，可能产生不适，敬请谅解，也可以来咬我）曾经商业区网点，人山人海，客户等快2个小时，还没有轮到他，打发雷霆跑到柜台前面对着柜员就吼，你们这是什么银行，开着门也不办业务干脆关门算了，你们这些工作人员一天混吃等死啊，指着叫号凭条上的时间，看看我12点不到就来了，现在马上就两点，我中饭没吃就过来办业务，我也没你们闲我要养家糊口要工作。大堂经理过来安慰客户了，不安慰还好，一安慰客户又跳起来了，还有你站外面，这么多人等着你也不进去办业务，你也不进去办业务，养你们干什么的。到这里还没完，等候区的客户全部跟着叫起来了，甚至我看见一个刚取号的客户也跟着吼，我都来半个小时啦。最后行长出来了，把客户带离等候区一问办什么业务，还贷款，带卡没有，带了，去自助区找了一台存取款一体机咔咔咔咔5分钟不到搞定。大堂经理啊大堂经理要你何用！
讲到商业中心网点，通兑业务特别多，ATM往往一天加两次可能还不够用，我建议设置“快速通道”，一个专门的窗口客户不用取号，直接排队办理小额存、取、转账业务，柜员优化（取消）所有服务流程，有人说了，银行现在不是讲优质服务么，为什么让客户站着排队办理业务，这是不是服务的倒退。我想说我们这种平头老百姓对银行的要求很简单：安全、准确、快速的为我办理完业务，让我尽快滚蛋。“快速通道”实际运用效果是，这个窗口的业务量一般会达到其他窗口的2倍，厅堂流动性大大加强、客户投诉率直线下降、客户满意度直线上升，等客户习惯以后你想取消还不行。
“快速通道”也适用于一些存在特色业务的网点，比如定期发放社保，或是特定时间业务繁忙的网点如每天10-11点业务繁忙其他时候清闲的
注意不能人多起来就开，人少就停，只能定时开设
一次回访，行长拦住我的去路，你们转型什么都好，就是把我们的客户转少了，以前厅堂里面排着队，坐满人，现在没人了，厅堂座位最多的时候就只能坐满一半。
各位行长大大，不是我们转型把你们的客户转走了，而是整体提升网点流动性，效率更高，环境更好而已。
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2. 服务的价值体现（指软服务如引导等，而不是业务创新、产品创新）
以下只是个人观点，轻拍。
把题目拆开包括三个方面的内容：服务、价值、体现
1. 服务，银行现在都在提升服务质量，注重客户服务体验，行内检查、网点检查、神秘人检查、监控抽查等等，大家也被这些东西弄的身心俱疲，但没有那个行长敢公开说不做服务的。
2. 价值，服务能否创造价值，从上面图标中能看出来服务是客户选择银行的重要因素在中国的各大银行中，你认为哪家银行办事效率最高，服务最好？好在哪些细节？我看了一下回答，绝大部分的人认可招商银行的服务，也可以这么说招商银行的服务做出了口碑，当然这也是得益于早期“零售银行”定位，很多人说如果有选择，第一选择招商银行。银行目前绝大部分处于“等客上门”，成为客户首选行的好处在这里就不赘述。
3. 体现，客户首选行招行我们就不讨论了，其他所有银行目前我看做同一起跑线（也许比其他行领先，但是没有形成口碑），大家都在做服务，你有咖啡+橙汁，我有橙汁+咖啡，那么目前大家要做的就是快速实现服务价值，给大家讲两个故事，当时在给一家银行做转型服务项目：
NO1，大堂经理忙加钞去了，我闲着也是闲着就充当了一下零时大堂经理，取号、指导填单、引导办理业务，办完业务客户回到引导台整理单据，我看没人就和客户聊起来。我：您经常到我们这边办业务吗？客户：恩。我：我是来检查这个网点服务的，有不满意的地方可以找我投诉（表明监督身份）。客户：没有没有。我：您觉得我们的服务怎么样？客户：挺不错的（碍于面子，不得不说服务好）。我：您看我们服务这么好，就把其他银行的钱转过来，也能帮我们完成一些任务指标（王婆卖瓜、及时装穷）。客户离开了大概半个小时回来了说：我刚去把农行的钱取过来存你们这边，我也觉得你们的服务要好点。客户存了2万。
NO2，还是同一个行，不同的网点，靠近一个市场，市场门口左边是我所在网点，另外一边是农行网点（倒霉，又是你），通过前面的事情我觉得两句话就能搞定一个客户，然后我就拿银行的客户实验起来。
您觉得我们服务怎么样？
您看我们服务这么好，就把其他银行的钱转过来，也能帮我们完成一些任务指标！
这次的客户特别主动，你们的服务确实比农行的要好，等着我去把钱转过来，客户回来时说：和农行干了一架，说什么超过10万必须提前预约，以为我不知道似的，人行规定的是20万，还又说今天头寸不够，我拿出电话就开始拨人行投诉电话，最后还不是乖乖给我取了。（当时客户没我们的卡，不能转账，客户说这些话不是我教的！）项目期间陆陆续续这个客户转了近200万过来，所以这个网点转型期间非常轻松，工作也很顺利就是教教话术就OK了。
后来我去隔壁农行详细体验一把，说良心话，两边的服务几乎没有差别，窗口数量一致，大堂经理都很漂亮，农行的业务流程甚至更方便（不用复印身份证，单据只填一张就能办完卡、手机银行、网银，我所在的网点办同样业务需要填三份单据，复印三次身份证）。接下来的项目做不同的银行、不同的网点我也专门试过，这两句话基本能达到非常理想的效果。
我觉得这里可能涉及心理学方面的一些专业，我不懂，请这方面的专家帮我分析一下，所以这个只是实践而非理论。
大家服务一致的情况下，我是第一个主动让关注我们服务的，客户是不是会忽略不好的地方，找出我们服务的优势。基于前面的前提，可能我是唯一主动提出请求，客户不容易拒绝。
钻石、私人银行不适合这个方法了，所有银行客户经理都盯着，求他的人太多了。但是还有那么那么多中低端客户，蚂蚁再小它也是肉，这个存款涨起来的速度比想象的要快，更稳定。
此法特别适合柜员和大堂经理操作，不要骂我。行长啊，您好您好，不谢不谢，缺打杂的不，不吃饭不休息，连水也不！
3. 基层不同岗位员工的价值追求（怎么给他们画饼，榨取他们最后剩余价值）
写给银行管理者，即将成为管理者的，未来成为管理者的
中小型网点的人员配置前面已经讲过，一般的组织架构图就这样，从这张图上面也基本能看出各岗位人员的晋升途径了（爸爸是李刚的不在此讨论范围之内）中小型网点的人员配置前面已经讲过，一般的组织架构图就这样，从这张图上面也基本能看出各岗位人员的晋升途径了（爸爸是李刚的不在此讨论范围之内）
柜员一般3-5年升级为会计主管，然后再花3-5年时间升级为副行长（早些年可能再花5年时间到行长，现在不可能了，因为行长需求的资源太多，看看每年网点的任务指标你就知道了），绝大部分情况下柜员的晋升就到头了，10年时间甚至更长做到网点负责内勤行长。
客户经理3-5年时间到副行长（外勤行长），再有3-5年就可能到行长，在日常的客户服务中积累了大量的客户资源，所以现在看到的大部分行长都是以前的信贷员出身的，晋升速度对公客户经理>信贷客户经理>零售客户经理。当然柜员只要是在柜台上面熬5年以上，能力上能胜任会计主管一职的，但是客户经理就不一定5年后就能安稳的晋升为副行长，和客户资源积累有关。
大堂经理这个岗位不负责业务的具体操作，但是又要熟悉全部的业务流程，能够营销大量客户，但是最终签字的却不是自己，经营不善客户就是客户经理的了。晋升和客户经理一样，成为副行长以后既懂管理，营销能力又强的是行长的不二人选，也可能两样断胳膊少腿的在副行位置终老。
晋升途径讲完了要说一下岗位特征，这样才能对症下药。
钱，能做客户经理岗位的人一定要具有狼性，知足不满足任务指标配合相应的绩效考核标准，给其充足的动力，一切向钱看。一般客户经理岗位的年薪标准是柜员的1.5倍以上，如果拿不到这个数的，尽快调整换人，一大家子人靠你来养活。
权，大堂经理这个“两面派”要做好，需要一定的权力去协调柜面资源和客户经理，见过有家网点大堂经理叫营业副行长，下面配着大堂助理，这样很好。对于处于这个岗位的人来说，不去培养他的管理职能，成为一个站大堂的人员，那么这个人比柜员还要搞不清楚自己的位置。
闲，银行最辛苦的岗位，没有之一，客户经理说我有任务指标，每天压的喘不过来气，但是话说回来，你是能去找机会调整的，请三天假出去旅个游，或者借拜访客户的机会邀几个同僚凑个牌局（很多人没少干吧），你看看柜员说请三天假，所有人都得跟你急，现在哪个网点柜员有富裕的都是很幸福的，能调休开的更幸福了，早上接钞最早到、晚上扎帐最晚走，关键问题是天天如此，在柜台里面不能接电话发短信，业务忙的网点吃饭时间都没个点，柜台里冬天热夏天更热。告诉他们调岗到大堂经理和客户经理以后会有更多个人时间，但是这些岗位不是想调就能调的，你得具备管理能力，你得具备营销能力，要不还是回你的鱼缸去吧。见过一个特别勤奋的柜员，休息的时候就是到网点来站大堂，一面锻炼管理能力，一面积累客户资源的，现在据说副行长了（想忽悠我们加班加点吧，你省省吧）
这个其实就是建议支行内部就能多增加一个岗位晋升路径，柜员→大堂经理、客户经理。
当然除去这些，如果分行的机关部门等公开招聘，一定不要觉得自己资历少，年纪小，多去参加，最少能混个脸熟，是不。
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4. 理财产品该不该卖（存款变理财靠谱吗）
经常见到行长训银行的员工：你们不知道存款拉回来多不容易吗？全部被你们卖成理财，这个季度的绩效都不要了？
存款和理财或者说存款和中间产品成了一对矛盾体，中间产品卖多了，那么存款就变少了，当然除理财以外的中间产品银行还是非常愿意卖的，创造的绩效比较高，有的甚至是存款的多少多少倍，比如保险能达到存款绩效的10倍以上。回过头来再说理财，理财卖了存款减少，理财不卖存款就能增加吗？这里从同业方面和客户方面分析一下。
1.客户方面，逐利性，不要谈什么满意度和忠诚度，只要有1%的利润，那些都是浮云，货基的理财目前的收益基本在4.5%左右，比银行3.3%也高了一个点不止（像我这种老婆一天给2块零花钱的货，1万块的利息差额就够我花2个月了，好大一笔钱，雪糕也能吃1块的大布丁了）；理财意识，现在人们信息获取的渠道太多太广，网络、电视、DM单、甚至客户家门口墙上的通下水道和开锁也都快要被理财广告取代，不是你不告诉客户，客户就不知道的年代了，天津见到一位快70的婆婆骑着自行车过来，掏出小本本你们这一个收益多少，三个月呢，最长多久收益多少，等我回去算算了看买哪家。门槛降低，阿里的宝、百度的宝、京东的宝......1块钱就能买，随用随取，最快实时到账，收益还有4%呢！
2.同业方面，没有理财产品的目前可能只有少部分城商行、农商行和信用社，可是我见过一些不能发行理财产品的银行用自己存款代销其他行理财，只能说竞争之残酷；银行也有了各种宝，该如何是好！
我只想问一句，银行的同志们，你们今年的绩效还好吗？
结论：理财不卖不行。
怎么卖？
之前看到一组数据，把银行客户分三类，只有存款的（定期、活期只算一种）；有存款和理财的（两种）；有存款、理财、保险、基金、贵金属等超过三种以上，客户的金融资产增长速度：三种以上（70%）>两种（40%）>一种（20%）【数据不精确，只低不高】，持有产品越多的客户，自然增长越高，按照前面的比例增长也是比较可观的。
个人觉得银行理财产品是吸纳客户他行存款，最有效的手段之一，往往实际操作中却是“左边兜掏右边兜”行长当然会生气。卖理财的时候不要不好意思跟客户要他行存款，我一般就是满嘴跑火车的，把您农行的钱转过来呗（又是农行）、把您建行的钱转过来，您看这个收益这么高，实际也就是中等偏上的收益，但是客户也不知道啊，而且我多说句话没多大关系（还能减减肥），万一客户真转个十几二十万呢！我只想说狂拽炫酷叼炸天。
再一个让专业的人干专业的事，柜员、大堂经理可以介绍产品，但是理财销售最终必须经过理财客户经理把关，协助客户处理的过程就是查客户户口的过程，还能重复一下我上面的话，投诉是大堂经理的责任，存款流失就是你理财客户经理的责任了，归属于你的客户每一笔存款的流失你需要知道原因。
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5. 网点智能化必经路线客户教育（原5. 客户教育）
留心的网友其实看出来了，前面的内容里包括大量的客户教育，本来想把这个标题单独拉出来做个总结，正好网友 李国
你讲到转型主要有营销化和智能化。目前谈的多是营销化，后续可以多谈谈智能化吗？（答道一半回过来加的，智能化这个概念太大，涵盖信息太全面了，之前接触的都是模块化的，不全面，回答的只能是自己的一些见解了，见谅）网点转型涉及的其实这里就来聊一聊这个话题，所有的智能化的前提条件：安全、准确，脱离了这个就可能产生耍流氓的行为许霆要求重审旧案 曾因ATM故障多取钱被判无期
智能化的发展：从最开始业务支持的叫号机、ATM（自助取款机）、BST（自助查询机）、CDM（自助存款机）、CRS（存取款一体机、循环使用的更高级）、自动回单柜；现在业务自助办理&互动的自动填单机、自助办卡机、短信银行、电话银行、网上银行、手机银行、微信银行；未来出现业务精准推送，客户进入网点，服务于该客户的一系列人员就能收到提醒，客户的持卡等级、金融资产、常办理的业务类型；系统还能通过客户的日常行为模式进行分析，客户这次到网点车辆型号和价格，这次表情、步伐速度和以往的差别初步判断业务紧急程度，客户营业网点日常关注点和关注产品等等。国内现在还不成熟的信息一体化，客户刷卡取号，信息传递到大堂经理手持IPAD上，显示客户的一些基础信息，在光大银行、北京银行见过了，个人感觉现在使用的不是很好；还有就是资产业务方面的创新，民生小微贷、平安新一贷等对于客户资质分析和额度审批的优化。这些智能化都离不开安全和准确，核心就是从：方便客户业务处理、自主办理、精准推送，而且不是直线型的，应该是网状的，每一项都是相互促进的，这样一个智能化才能越走越远。
又要“放炮”了，谈谈我对智能化的个人见解--客户教育。
就以“手机银行”为例吧，近几年出现的手机银行作为一种崭新的银行服务渠道，在网上银行全网互联和高速数据交换等优势的基础上，更加突出了移动通信的随时随地、贴身、快捷、方便等优势，这也属于银行的智能化的一个模块吧。
所有的银行新兴业务除了自身的优势以外，必须还得有相应的客群支持，才能真正实现效益。比如银行的“吉祥三宝”这部分客群（不知道的同学可以上文去找），银行为他们配置查询机、存折补登机他们用吗？这些设备都不使用，手机银行肯定更不会去接触了吧。一台BST多少钱？这个时候成本的是不能创造价值的，乌瓷刃所说
老爷爷老奶奶们又不会用ATM，全是存折又不愿意开卡，说搞不懂那机器玩意儿，还是人靠得住。他们也不吵不闹，就坐那儿聊天打毛衣用单边耳机听收音机，唯一的投诉就是大堂座位不够用。我前文也说过，厅堂流动性差，实际上挤走的是真正有价值或潜在价值的客户，他们更关注时间成本，老爷爷老奶奶退休以后多的就是时间，他们是不会走的。
这里就要提到客户教育了，人对于陌生的事物天生就是有戒备心态的。抵触只是因为不熟悉，我在银行里也经常见到同样是老爷爷老奶奶使用自助查询机、使用自动存取款机，甚至有一次见到一位75岁老太太用手机银行缴电费。先讲个案例，手机银行的普及期，一位沙场老板（真土豪），银行工作人员日常办业务时提示客户办理手机银行，客户说我文化程度不高也不信任这玩意，不办！一天下班后，土豪急冲冲的跑进银行网点，说想给下面一个工人转笔账5000钱，包工头打电话过来说发工资时少发了，土豪一算确实是少发了，想今天就给打过去，工人干活也不容易放一次假回家还少钱了（新时代好土豪，我想和你做朋友）。现金银行下班了钞车都走了肯定是不能转账了，又是外地的卡只能走柜面通，这个时候我出现了，一番沟通过后，我掏出手机银行，我先帮你转过去，对方在自助设备上取到钱了，你在给我，咔咔咔就好了，晚上请我吃了顿大餐，连番感谢，我就成为了土豪的朋友，来了近800万存款，其实我就是冲着存款去的（土豪后来打牌不带现金了，直接手机银行转账，没现金还不怕被抓，这得输赢多少啊），但是后来总结的时候，客户教育才是这个事情的因，然后在后期做其他银行的时候对于老年客户，逼着大堂经理来做客户教育，一次不行就两次、再不行就三次较大会为止，大堂经理一次两次三次花的时候和客户占用银行时间的对比起来真是微乎其微啊，客户接受教育的过程就是产品熟悉的过程。
是不是做到客户教育就好了呢？不是，这个过程其实是有时间限制的。
问一个问题，知友们都有手机银行吧，你们觉得哪家银行的手机银行更好用？
回答肯定是五花八门，招行、工行、交行、民生、手机贴膜卡好用等等，每个人都有自己的最爱，为了搞清楚这个问题，我特意开通了几家银行的手机银行对比（也对比了网银的），从业务流程来讲几乎没有差别，区别在于操作流程和操作界面，都是从一个账户转到另一个账户，一个密码纯数字、一个数字加字母，一个先输入验证码再输入支付密码等。项目组内部讨论的时候甚至吵起来了，“XX银行的烂手机银行真不好用，啪啦啪啦，没有XXX行的好用”，“不懂不要说XX界面多简洁，操作多便利，XXX行的才是垃圾”,我相信现在把大家召集起来，一样会吵起来。理智上讲，没有差别为什么会出现这样的争论呢？习惯壁垒（我不懂的，反正我觉得培训的时候这样说很酷，我就这样说了），客户优先使用并形成习惯以后，就会自然的去排斥同类的其他事物，认为我现在这个是同类里面最好用的。银行的工作人员们，客户开了这些新产品还是引导客户使用一次，介绍一下操作关键点，也许这个客户就成为你们银行的坚定支持者呢？
再延伸说说理财这类的产品，市面上的产品收益一般都在4-5%，你们看看工行、农行同期同类型的3-4%也有那么多人买，10万一年能差出1000块（真土豪除了我，你们见过吗？）习惯而已！
滴滴快的给我的启示，先有流量再养习惯，最后才能有利润。科技必然日新月异，但永远存在跟不上时代的客户，吉祥三宝消失了，神奇四侠来了，狼牙山五壮士也准备抢滩登陆（六大顺、七喜叫、八匹马），银行你没有挑选客户的资格，客户教育才是王道！
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6. 考核机制
银行目前常见的有什么FTP、KPI、EVA等等，先不纠结这些考核模式好与坏，考核作用首先就是提高劳动积极性，为按劳分配提供依据，其次是兼顾公平，最后是强化管理。
1.提高积极性、按劳分配
高猫儿：比如我们银行 我一天不办业务是一样的工资 我多办了几十笔业务还是这么多钱 不但忙还可能因为差错投诉而扣更多钱 那我怎么可能营销准确率和业务量是考核柜员的核心指标，现在很多银行仅考核准确率不考核业务量，而且考核不与钱挂钩，这样的考核必然打击优秀员工的积极性。
西域奇境：说到考核，我们单位现在是客户经理没人想做，都是行长死拉硬拽从柜台里拔出来的。 柜员一年十多万妥妥，客户经理做的好最多多两万，一般都和柜员收入差不多，可万一出现几笔不良直接喝西北风了。 浙江某农商行单纯的业务处理能带来多少绩效？这些柜员命真好。我在做网点转型的时候也接触了很多柜员不愿意出来当客户经理，觉得收入多不了多少压力还大，不干。天啦！初始任务考核不和工资挂钩，提供网点全部的客户做为存量客户，而且收入还要比柜员高2万，这也不干。行长也是死拉硬拽，各种保证。好容易出来做客户经理，遇到一点点事情就闹情绪，哭哭啼啼。我当时对所有柜员说过这样一段话，现在这么好的机会你不抓住，10年后等到你们30多岁的（现在都是20几岁），可能就是现在你们全部的人来竞争这一个岗位，上了的吃香喝辣，竞聘不上的回家领一个月1000的基本工资。现在业务替代率30%，等提升到目前绝大部分银行同样水平80%，光是业务替代率的提升，就把你们现在人均100笔不到降到人均20-30笔，那个时候还能安安稳稳坐柜台？有机会出来锻炼是多少银行柜员梦想的事情。
再一次有个农商行的主任（支行行长级别）告诉我，辛辛苦苦工作一年，年终绩效拿了五十块零四毛，50.4什么概念，各位笑喷了吧，更搞笑的是这家伙的一个下属小孩考上学，去上了50块钱份子钱，剩4毛钱过年。分行绩效不好，就把这家行的绩效平均给了其他网点。
干多干少一个样，甚至干与不干一个样，结果就是没人干。现在是一个不见兔子不撒鹰的时代，没有人还是那块哪里需要哪里搬的砖了。考核不准确，吃大锅饭必然导致就是大家都吃不上饭。我前面说过“银行的同志们，你们今年的绩效还好吗？”，看看你们的绩效和13年对比，减少了多少倍？往后的年份会一年比一年难过，已经不是赚钱赚的都不好意思的时代，考核跟不上，大家就没积极性，锅里已经不多了，碗里的更少。
2.兼顾公平
以95568为例，考核员工创利，发放费用和绩效。你客户经理拉来一个客户从最简单的存取款到买产品，柜员和后台人员其实涉及大量的服务在里面，但是绩效一分没有，这种情况公平吗？个人认为是不公平的。再优秀的客户经理，只要柜员跟你唱反调，我觉得你的日子也不会好过，现在讲求团队合作，银行里面客户最信任的是谁？掌管他们账户的“柜员”，取钱存钱办理业务都得通过她，绝大部分时候柜员依据促成的话比你客户经理花上半个小时，讲几十遍有效。看看蚂蚁，也有工作划分，工蚁找回的食物还是大家一起分食。何况我们是智慧等级更高的动物，我们是一个团队TEAM。必要的公平能够增强团队的竞争力。
3.强化管理（进入退出机制）
曾经在北京城乡那边一个网点，柜员中午轮流吃饭，每人1个小时，第一个11:30去，第二个12:30去，第三个得到14:30去，没算错，中间那个出去吃饭还得睡个午觉才回来，其他人每天的业务都是他的N倍，20万得点一个小时，没任何人有办法管他。不打卡、不考核业务量、主管打分低一点又不能开除我。考核到领导都无法交派工作了，这样的考核还有意义吗？
员工进入银行首先从柜员开始，熟悉业务，然后做大堂经理熟悉客户，这个时候就能分辨这个人的能力是营销型、管理型、还是业务处理型，营销型的分配到客户经理岗位、管理型留任大堂、业务处理型做柜员，优秀的往上升，不优秀的怎么办？现在前后台分离以后，后台业务有多繁杂，嘿嘿，安排去后台（或者坐快速通道）；不行业务做不了，那就去加钞，ATM管理中心，不是坐办公室去了，坐办公室的岗位是给老员工养老的，你得去加钞，这酸爽不敢想啊，还是不行吃不了这苦，那就回家待业领基本工资，不拿绩效，想通为止。很多银行可能没有这些岗位，没关系领导们你们梳理梳理岗位就以收入和事情多少划分，最忙钱最少的就是LOW的，最闲拿钱多的（不好意思我搞错了，不存在的我不该拧出来讨论）
考核势必让领导在组织中发挥出作用，一个优秀的团体表现出来的气质是一致的，行长像狼下面的员工都得像狼，行长像羊员工也都得像羊，领导的具有通化员工的能力，团队战斗力、执行力才强大，考核能起到辅助和支持。
-----------------------------------------------分割线（2014-11-20下午）------------------------------------------------------
7.为什么银行的网点转型都是找咨询公司来做？
银行的内部就不能自己来搞网点转型了吗，不知道该做什么、能力不够、经验不足等等，个人觉得银行的工作人员就算不是金字塔尖部的，也属于顶部的了，引用下面两位知友的回复
安欣
我倒是想要进银行，但是大学不是985,也不是211,才知道去银行的竞争有多大
风过不留痕
然后校招大量招人，还得是211的，大概一半左右是研究生和海归。学历不能代表一切，但是至少能代表他们的学习能力吧，网点转型也不是个新鲜事了，从03年的95588“打造核心竞争力”开始，95555的“网点创赢”，95568的“标准sop”等等，已经有了这么多可参考内容，依葫芦画瓢不难吧！但是银行还必须找我们咨询公司来做。
甚至之前转型过的银行，经过及其以后，自己组织了一帮内训师，我们帮忙按照培训实施顾问标准训练，放到网点自己去做的时候，网点就被转成了千奇百怪了，是我们有保留吗？真心不是的，公司又不是我开的，我出差做项目多出来的就是那么一丁丁奖金，和工资对比起来真不算什么，我也愿意你们银行自己转吧，我回去到公司上上班、购购物逍遥自在，抽空还能摸回家一趟。哎，还得我们做，让被培训过的内训专事检查。
对于这个状况，我总结了两点这里和大家分享一下
1. 内部影响因素太多。
打个比方，一个年轻的柜员通过层层选拔，全面培训终于成为了内训师，信心满满的到网点去准备转型了，一看柜面上坐着的是他入职时候的师傅，“哦，现在成领导了，下来指导我们工作了”；“大堂经理是X行的侄女，我看这个就不要汇报了吧”到此工作基本进行不下去了，心想不行，我得曲线救国去找行长，“小X，你看我待你也不薄吧，这一块及就不要改了吧“，”你帮我们打分打高一点，你去分行那边帮我们要点营销费用吧”，内训师泪流满面啊，世界为什么这么小啊，对了世界就是这么小，银行里面的关系盘根错节，你能厘清？生在这个环境中间你就得遵守这个环境的规则，不然送你俩字“出去”
顾问身份不一样，谈谈我真实的想法，曾经我的想法就是，"我在这个地方最多呆两个月，大不了我一辈子不在来了，你还能跑我公司去逮我啊”，不好意思，我谁的面子都不卖，项目做不好，领导得一直念我（抬头不见低头见啊），这里我就呆这么点时间不值得。网点的抵触、不支持根本不是事，我也在其他的回复中，也看到了反对转型的，我只想说层次太低，水平太low。不管是面子工程、政绩工程还是真心想提升效益的，决策层都有决策层的考虑，既然这个事情做了，下面的员工应该考虑的是怎么把这个事情做好，而不是消极怠工。你全心全意的做了，锅甩到哪里不一定，你消极怠工了，这个黑锅你绝对跑不掉，何况还有我们这些咨询顾问（甩锅专家），领导肯定不会错，咨询公司做其他银行都对做你们银行也没错，立正、站稳、准备接锅。
桂圆小逗号，大致如此。
地方城商行，今天上午正在开转型试点经验分析会，周末又木有了。
感觉现在的转型有点跟风的苗头，地方性银行跟风大行，一家行内各家网点一刀切全部施行。
我们是异地分行，识别度低，业务量较小，产品少且单一收益中上。感觉转型需求不是很大，只会徒增人力硬件成本。不过总行领导对这事极为重视，第一批试点网点集全行资源搞得如火如荼，这不才试点两个月就要开始第二批试点了。两批试点估计已包括了四成网点，甚是急迫，好不热闹。
不知道试点网点一线员工什么反应，反正我们这边基本都不感兴趣，感觉是瞎折腾。正好看到下面有位“锅友”的回复，试点应该是效果不错，所以才决定进行后面的推广是吧。第二批肯定不止你们一家，假设有4加支行参与，轰轰烈烈、好不热闹，另外三家都站好队了，你跑队伍外面去了，说：你们这群伪君子、卖行贼！我觉得另外三家的表情肯定是微微一笑。
2.流程一致性和节奏一致性
顾问进入项目的第一天就开始教育，保持和团队的一致性，不一致的我告诉你，你该淘汰了。国庆阅兵为什么好看，整齐划一，精气神出来了，项目其实也一样。而且整齐一致也便于找到网点的问题，为什么别人都那样你却要这样，没有原因那就改，有原因分析分析觉得好，新的流程出来了，但是这期你还是得改，项目经理一般干的活就是教育好顾问，抓好一致性。银行领导到没个网点调研转型做的怎么样的时候，所有转型网点表现出来的是一致的，大家想想客户的感受，进入每一家网点的感受是一致的，“专业”，我们的转型就成功了，内训师没有人来协调统一，想要多家网点做到一致，我只能说不可能。
刚来知乎，知乎果然比我以前上的百度知道格调高，以前都是在百度回答学生问的数学题和昨晚梦到白蟒缠身该作何解。弱弱的问一句，更新是不是应该往上堆，而不是往下接啊请知道的帮我解答一下
前面写道客户最信任的岗位是银行的柜员，你们知道第二信任是什么岗位吗？
晋升途径在员工价值引导里面做出了阐述，不赘述了。先前列的提纲回答完毕，也没有检查错别字（很爽的感觉），我再看一下大家的评论，找一些遗漏、有价值的和大家探讨。
文中引用了一些知友的回答和评论，比较冒昧，也可能有言辞不当的地方，有冒犯的地方，请一定原谅！（看在我给你们点赞的份上，好不咯）
网友Caesar Chan对[网点转型]商业银行网点转型的方向是什么？给出的答复：
商业银行网点转型的方向包括两个：销售化以及智能化。
作为一家商业银行，追求利润最大化是它的最大使命。现在银行网点所做的业务，粗略可以分为销售型和流程型，前者主要包括了中间业务，这是银行最赚钱的业务之一；而后者主要包括存取结算等基本业务，属于银行的老本行，占据支撑性的地位。国内商业银行一直在喊着发展中间业务，转变盈利方式，销售型的业务自然是未来发展的重点。
转型必然带来营业模式的变化。帕累托定律（二八定律）正是这个转变的原动力。我们知道，银行80%的利润实际上是由20%的客户创造的，从数量上来看80%的业务办理属于微利甚至亏本，这80%的业务基本属于流程型：即按照严格规定的流程、步骤来完成整个交易流程，在整个流程中，银行员工作为“判断器”而存在，这样的裁判成本高也并非不可取代。于是如何减少人工业务办理，网点向自助设备、线上渠道引流正是这个阶段网点转型的工作重点。
如何减少不必要的人力成本？智能化网点正是下一阶段发展的重点。
解决网点智能化问题的关键还是在认证技术，目前强制规定柜面办理的业务，多数属于需要强双因素认证（如身份证+本人外貌），考量的是监管和风控的需要。而技术的进步会使得这种一定需要人工认证的事情变得容易——试着思考下，多年以前会有哪个监管机构批准ATM，发卡机等设备的使用？
最后总结下：未来商业银行的网点，业务流程中人并非不可或缺的一类业务会向智能化自助设备引流，而真正人不可或缺的一类业务——如营销、咨询服务等——才会变为网点的业务主流。
这也是银行网点工作人员需要考虑的方向：跟机器相比，我的优势在哪里？
网友ZZwen对[网点转型]商业银行网点转型的方向是什么？给出的答复：
楼上回答的都很专业的样子，那么我说点具体的吧，我不太了解全国性情况，只以我所在X市为例。属于沿海二线城市，单列市 。
现在应该是都很看好社区银行的。 我在民生社区银行有过实习经历，大体业绩情况是，我所在的社区银行平均每天可以有两到三个新开卡业务，每周有上百万理财卖出。这个业绩水平在X市的民生社区银行中算中等偏上一点的水平。当然，这个业务量也取决于该小区是否为封闭小区，小区里是否有其他银行的社区银行，以及这个社区银行开设的时间。一般来说新开店时，办卡数量会比较多，理财数量较少，随着时间增长，办卡快要达到饱和状态时，办卡会减少，但是此时已经有了较为忠实的客户群，理财是没问题的。
民生是很注重社区银行的，仅是我所在的支行就开设了5个网店，那么整个X市分行管辖网店要在20个以上。覆盖了X市大多数相对高档成熟的社区。 社区银行在发展大约6-10个月后，知名度在本小区已经几乎没问题了，大部分居民本着方便快捷的想法，也拥有了该行银行卡，办过几次业务了。要做的就是维护好客户群。社区银行会定期举报一些活动，比如端午节包粽子比赛，居民免费参加，自己包的粽子自己带走，获胜者还有其他礼品。
下面以非专业角度说说社区银行优势吧 据我所知，来到我们社区银行办业务的居民主要看中以下几点：
1.距离近，方便，不用排队等候
2.环境较好，社区银行中有沙发有饮水机，有pad有电脑，是一个开放的办公环境，没有柜台，让人感觉会很温暖。
3.我们的银行卡可以交电费水费煤气费，可以充值公共事业便民卡，这样他们下楼即可缴费，会用手机银行的在家里就可以轻松缴费。
4.为了发展社区银行，民生也推出了社区居民专项理财，需要预约购买，比普通理财大约高0.2-0.4个百分点。
从民生的角度讲，优势应该有：
1.开店费用少，社区银行不设柜台，只设自动存取款机，金融押运一周来一趟。这样节省了很大一部分开支。
2.人员雇佣方面，一般只设立一个店长和一个店员。店长一般为派遣或正式员工，店员一般是800每月的实习生或者2000每月的外包合同的员工。
3.社区银行覆盖广，不管是提升知名度方面还是业绩方面，都绝对是有很大利益可图的。
当然，现在更多的银行开始发展社区银行，政策方面也给了社区银行一定的支持。以X市为例，银监会表示今年不再批复设立银行网店，只批复社区银行。
以上回答只给到大家我的实际经历和一些想法，我也不是专业人士，如有错误，欢迎指正。
网友桂圆小逗号对[网点转型]商业银行网点转型的方向是什么？给出的答复：
地方城商行，今天上午正在开转型试点经验分析会，周末又木有了。
感觉现在的转型有点跟风的苗头，地方性银行跟风大行，一家行内各家网点一刀切全部施行。
我们是异地分行，识别度低，业务量较小，产品少且单一收益中上。感觉转型需求不是很大，只会徒增人力硬件成本。不过总行领导对这事极为重视，第一批试点网点集全行资源搞得如火如荼，这不才试点两个月就要开始第二批试点了。两批试点估计已包括了四成网点，甚是急迫，好不热闹。
不知道试点网点一线员工什么反应，反正我们这边基本都不感兴趣，感觉是瞎折腾。
网友Rosemary对[网点转型]商业银行网点转型的方向是什么？给出的答复：
自从互联网金融的迅速发展，商业银行网点的顾客数量上大幅下降，顾客年龄水平呈现老龄化趋势，业务办理量及交易金额也在大幅下降。而同时商业银行的网点建设又属于高成本投入，除了取现，貌似第三方支付平台都能取代商业银行日常的小额存转账业务。所以，将来商业银行的网点数额减少将是必然的趋势。转型方向我认为会是在金融创新方面，提供更便民高效的产品，比如信用卡业务，只要够诱人还是能吸引不少客户的。而不是一直停留在传统的经营模式上，毕竟人们的消费习惯和理财观念都在发生着改变。
网友马良对[网点转型]商业银行网点转型的方向是什么？给出的答复：
目前国外存在较多社区银行。但说我国民生的社区银行比较成熟，但那也是不得已为之的，民生很有钱，只是牌照的问题，分行牌照你懂的
网友沈佳对[网点转型]商业银行网点转型的方向是什么？给出的答复：
在银行工作也有靠三年了，虽然两年不在柜面，但仍感觉到网点客户越来越少，自助设备使用越来越多的现实情况，其实对于一般年轻人来讲，有个手机和ATM基本就不用再进网点了，能深刻感受到银行网点得转型正在发生，也是大势所趋。
我想未来的网点应该在这几个方面有所进步：一是智能化，这已经是一个大趋势，随着自助银行普及，自助设备得更新换代，越来越多的服务应该是能由设备自助完成，前台人员的数量会大幅减少，后台监控及操作成为银行工作重点。二是商店化（感觉有点粗俗），不过说到底银行还是以赚钱为主要目标的，少了一线员工的推荐，那么各种产品，理财都要能在未来网点里方便客户翻阅了解，直至自助选购，完成交易，这一步其实并不容易，一笔生意的完成很难光靠设备，目前阶段最主要还是在人与人沟通过程中完成。
以上皆为个人观点
