爱华网一、湖南市场的销售市场分析及销售计划
（一）公司简介
珠海格力电器股份有限公司有关发展简介
空调是明显的行销争斗战，而且是所有电器产品战况最激烈的行销商战。由于07年各商家受到气侯影响及经济景气不佳的双重打击，外加许多大商场大量进口各种品牌空调（如：美的、海尔、海信等空调），随着人的生活水平的不断提高，人们用与生活消费的支出占总收入的百分比有所增长，故空调市场的发展前景仍然广阔。
格力电器作为空调领域的迟到者，于1991年与某企业合并而成，总部位于改革开放的前沿阵地——珠海经济特区。占地面积达60万平方米。1995年实施质量整顿，坚持“狠抓质量，打造精品”的服务理念，严把质量关。在生产过程中将专业化与规范化有机结合，并于2005年元旦提出整机6年免费包修，在加电领域内坚持一心一意做空调。
格力空调经过短短16年的发展，现已成为中国生产规模最大技术实力强，且生产品种繁多，拥有珠海，丹阳，巴西，重庆等四大生产基地。现有员工人数15000人，年产家用空调1000万台商用空调产值为30亿元。
格力电器连锁专卖湖南管理中心成立于2006年，销售服务网络遍布全省十四个州市，渠道终端达1500余家，拥有深入省内乡镇一级的24小时服务响应到位能力，现有服务管理人员120人，加上工作在一线的庞大的导购队伍，共有员工600余人。公司设有总经理室、行政人事部、营销部、监控部、财务部、市场部、售后服务中心等部门。格力在湖南空调市场长年占据市场第一的位置，市场占有率达到50%以上，2008年度实现销售收入21亿元。
格力作为中国世界的名牌，在世界范围内占空调领域的龙头地位，其主要竞争对手如下图所示：
由图中可得市场中以“格力、美的、海尔”等，三巨头称霸空调市场，格力以超强的实力占据空调行业的老大多年，累计销售7000万台，格力以简单的营销模式和独特的股份制区域经销模式塑造了格力无与伦比的品牌效应及竞争优势。通过建立起自营专卖店经营模式，将格力的足迹遍及全球。
其所占市场份额一度高达38%，处于市场领先者的地位。
格力进驻湖南市场已经有5年多了，市场的成熟度和产品在顾客心目中的知名度已经达到了一定的程度，目前格力在湖南的主要竞争对手有美的、海尔还有格兰仕。根据湖南省的行政区划图我们需要将湖南市场划分为以下四种： 战略核心型市场---长沙，株洲，湘潭,岳阳
重点发展型市场----郴州，常德，张家界，怀化
培育型市场-----娄底，衡阳，邵阳
等待开发型市场----吉首，永州，益阳
（二）湖南区域空调市场概况
调查显示，在2010年之前购买空调的用户中，海尔的占有率达到26％，格力、美的分居二、三位，占有率为19％、10％。而在2011年当年购买的空调用户中，28％的用户选择了海尔，格力、美的分居二、三位，占有率分别为21％、12％。这一数据表明，行业三大领军品牌的地位已经形成，并日渐巩固，其中海尔空调的市场份额进一步扩大。短期内，这三大品牌的竞争实力不会发生重大更改。此外，格兰仕、志高成为上升最快的两个空调品牌。
同时，我们还对未来一年具有空调购买意向进行调查，共有48％的调查者表示有购买意向，而在这一比例的购买意向中，87.2％的调查者表示会选择变频空调，而只有12.8％的调查者会购买定频空调。而他们对于将要购买的空调品牌，也发表了自己的看法，有49％的调查者表示会选择海尔。格兰仕等品牌也得到了较高的选择率
（三）消费着分析
1.调查中女性购买者远大于男性购买者，女性在总体的54%；且多为30~40年龄段，占调查总体人数的26.5%，其次则为41岁~50岁，51岁~60岁，21岁~30岁 年龄段分别占总调查人数的23%，21.5%,17.5%；因而可得出购买主体大多为中老年群体。
2.工作单位分布，以小型专卖店居多占41%，企业单位具第二位，占25%，具调查显示政府机关和集体所有制企业工作的占3%，因而格力企业应加大对政
府和其他集体企业的合作，扩大市场需求。
3.家庭收入情况看，本地大多数家庭收入情况为略有节余的占63.1%收支平衡的家庭占34.2%，而有家多节余的家庭只占3%，可得在该地区的生活水平并不高，但可通过搞促销之类的活动来招徕顾客购买，或通过打折等。
4.信息来源从调查中我们了解到消费者受电视媒介的影响很大，占51.4%的人都通过电视广告了解产品相关信息，其次是报刊杂志占38.2%。也不乏有他人介绍和网络了解的占20%，从中我们可以看出电视是主流媒体。
5.竞争产品主要竞争则是海尔、美的、ＴＣＬ等其他品牌，海尔的消费者占46.2%，其次，则是格力产品占36.3%，美的占31.8%．其他10%左右。
（四）竞争分析
1、美的的竞争
美的创于1968年，1980年正式进入家用电器行业。1981年进入美国品牌，于1997年实行事业部制改造，2001年转为民营企业。 美的得到国内中国政府的支持，利用国内劳动成本底。劳工素质好以及讲诚信，成为空调领域的领跑者。但其缺乏深厚技术积累提高品质，降低成本不够，因而被格力空调后来居上。
2、海尔的竞争
海尔坚持宁可牺牲速度利益也要保证质量，保证品牌，注重服务创新，坚持真诚到永远的服务的营销策略。海尔的原动力是创新，致力于塑造目标化知名品牌的形象，但其缺乏适度的宣传，因而也被格力打败。
综合所述，在竞争中，格力应更加提高技术改革，从促销战，广告战，价格战三战中巩固其霸主地位，并不断塑造企业强有力的形象，塑造环保健康的气息，走绿色环保健康之路。
二、2012年格力在湖南市场销售目标的制定
1、销售目标
（1）年度销售目标35亿元；
（2）经销商网点新增50个；
（3）公司在自控产品市场有一定知名度。
2.格力电器2012年在湖南市场营销目标
空调自控产品应以长远发展为目的，力求扎根湖南。2012年以建立完善的销售网络和样板工程为主，销售目标为35亿元；挤身一流的空调自控产品供应商;成为快速成长的成功品牌；以空调自控产品带动整个空调产品的销售和发展。
市场销售近期目标：在很短的时间内使营销业绩快速成长，到年底使自身产品成为行业内主导品牌，取代省内同水平产品的一部分市场。致力于发展分销市场，到2012年底新增50家分销业务合作伙伴;无论精神,体力都要全力投入工作，使工作有高效率、高收益、高薪资发展，
3、销售配额的制定
由于湖南市场的空调销售旺季是在6月、7月、8月、9月这四个月份，各个市场的消费水平差距较大以及市场成熟度的不同，为了完成35亿的年度销售目标，不同区域市场所要完成的销售目标量不同，具体如下： 战略核心型市场---长沙，株洲，湘潭,岳阳 13亿 重点发展型市场----郴州，常德，张家界，怀化 10亿 培育型市场-----娄底，衡阳，邵阳 7亿
等待开发型市场----吉首，永州，益阳 5亿
4、营销费用预算
2012年的年度预算包括：广告，销售促进，售点现场展示，消费者促销，在线营销，公共关系，渠道津贴，出外推销，市场研究，销售培训和支持，物流费用和消费服务支持等。
期限2012年1月1日---------2015年12年11月1日 广告预算总额：662604元 预算单位：
三、格力电器在湖南市场销售组织管理
（一）销售人员的招聘与培训
1.销售人员工作分析与素质要求
（1）销售人员工作分析
营销人员主要负责监控渠道管理执行力度、分析市场销售状况、发掘潜在客户、跟进大宗客户信息真实性、协助进行市场调研。有良好的发展空间，从优选拔业务代表、区域经理。 （2）销售人员素质要求 1）职业素养
一名优秀的销售人员必须具有较强的感召力，自信力，挑战力，自我驱动力，即具有自觉完成销售任务的强烈欲望，具有积极进取的精神以及亲和力 2）技能
具有较强的语言表达能力，判断力分析能力，时间管理能力和学习能力。 3）知识
企业知识，产品知识和市场知识
2.销售人员的招聘
（1）确定2012年销售人员的招聘数量 1）确定销售人员数量时应考虑的因素
a.根据销售目标确定销售人员数量
b.除已有人员外，还需增加多少人
c.销售目标或策略有变更时，会如何影响销售人员的增减
d.预测现有人员的变化如何
2）利用平均销售额法，计算销售人员招聘数量。
依据预测的2012年湖南区的销售额，估计每位销售人员的年平均销售额，通过计算得出所需的2012年湖南区的销售人员的数量。销售人员数量=2012年预计销售额/每位销售人员的年平均销售额，35亿/70万元=500人。即2012年格力电器湖南分区总共的销售人员预测需求是500人。
（2）选择招聘方法
1）公司内部招聘
内部招聘即从企业内部人员中选聘具有销售人员特质的人来充实销售队伍。在企业内部通常会有某些具有销售能力的人员，当销售岗位需要补充人员时，在本人志愿的情况下，可以通过一定的测评方式，把具备销售能力的人充实到销售队伍中。
2）广告招聘
为保证有效性，招聘广告必须具备吸引力和可信度。采用此种方式进行房地产销售人员招聘时，需要注意以下几点。
a.信息客观、准确
招聘信息必须客观、准确地反映企业人力资源需求的状况，这是因为一方面让应聘者如实地了解企业用人的需求信息，对应聘者的应聘过程和今后的工作都会起到较大的作用，另一方面也可以树立企业良好的形象。
b．引人注意
在招聘的媒介上，可能会有很多的招聘信息。要想吸引受众群体的注意力并让他们阅读相关内容，不妨可以从制作比较新颖的标题，设计不同的样式及选择适当的色彩等方面来考虑。
c．内容尽可能全面、清晰
招聘广告的内容一般包括企业的整体状况、招聘的职位、工作内容、薪酬待遇、应聘者的条件、应聘方式等。
除此之外，也可加入一些该职位的晋升方向、发展培训计划、良好的工作环境等要素，这些要素可能会更好地激发应聘者对该工作的欲望，达到较好的效果。
3)人才交流会
企业可以有选择性地参加相关单位举办的人才交流洽谈会，这对于基层销售管理人员及销售人员的招聘比较适合。
4)校园招聘
有针对性地去大中专院校物色人才，充实公司销售人员队伍。
（3）人员筛选
企业可以选用合适的测试工具或测试服务机构考核应聘者，但其必须具备有效性、可靠性、工作相关性等特征。测试的内容主要包括品质、态度、智力、知识、技能、情绪稳定度及职业兴趣等。
1）筛选简历和申请表
在对应聘人员的简历进行筛选时，应注意如下三个方面。
a．应注意简历的外观、文字、语法等方面。具体应注意简历是否整洁，排版是否美观，在语法、用词方面是否得当，内容组织是否有逻辑、有条理等。
b．应注意与其所应聘的销售员职位相关的工作经历，注意应聘者在应聘之前曾在哪些有关单位工作过以及应聘者工作变动的频率和可能的原因。如果应聘者工作变动过于频繁，就要考虑应聘者每次变动工作的原因是否合理，找出其工作变化的动机。
c．审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性，这个问题反映了应聘者在选择职业和职业生涯发展方面的考虑。
2)面试和测试
在面试合格的基础上按测验的内容主要分为以下三类。
a．能力测验
能力测验旨在衡量应聘人员是否具备所需的销售基本知识和经验，可以采用笔试的形式，也可以采用面试的形式。
b．心理素质测验
主要是指应聘者进行智力、个性、兴趣等心理特征的测验。这些心理特征对销售工作具有重要影响，有时能关系到销售工作的成败。心理素质测验又包括智力测验、个性测验、兴趣测验及素质测验。
3)综合评估
综合评估就是按照一套定义明确的程序，使用小组讨论、情景模拟、演讲和角色扮演等手段，来甄选雇员，由公司的管理人员对参加者的表现进行评估。
4）选定和录用
在选定销售人员时。销售经理必须对应聘者应具有的对工作很重要的能力进行评估。必须确定应聘者在某一方面的优势能否弥补另一方面的缺点，某个重要的个性方面的缺点是否可以接受，或者应聘者能否达到岗位所要求的最低标准。
3.销售人员的培训
（1）培训需求分析
所有的培训工作发起于培训需求，培训计划的制订同样要来源于培训需求。培训需求来自于两方面，一方面是为满足来自企业对员工工作能力提升的要求而确定的培训；一方面是员工为提高自身工作能力而提出的培训需求。作为店面管理的负责人，要有战略性的眼光，对人才储备及人才培养有一定的前瞻性，及时发现、明确培训需求。根据两种不同的培训需求，填写《培训需求调查表》、《员工培训需求调查表》。
（2）设定培训目标和选择培训对象
在需求分析结果的基础上，需要进一步确定培训的目标，主要目标包括：增加销售或利润；确立正确的态度，改善销售队伍的品行；促进销售队伍社会化；减少角色冲突；为将来的管理职位培养销售人员；优化团队协作和合作努力。 销售培训的对象主要包括内部员工、渠道伙伴和顾客。其中内部销售培训就是我们所理解的销售培训，而对顾客的培训通常表现为当企业推出新产品、新服务时，可能召集老客户进行 座谈会或者聚会，向他们传递相关信息、知识。
（3）培训内容
（4）培训方式的选择 据培训的对象、内容、目的等选择相应的培训方式，主要培训方式有课堂
讲授式、会议讨论式、行为模拟和吸收式等类型。企业可以综合运用多种培训方法，以达到跟好的培训效果。
（5）实施培训
实施培训，要提前通知到受训员工培训的内容、时间、地点、课堂纪律、培训讲师等情况。所有培训的出席、考勤应同正常上班一样对待，要求学员填写《培训签到表》。
（6）销售培训的评估与反馈
每次培训后要及时进行评估，要在培训结束现场每个学员发给一张《培训评估表》。评估对象包括：培训师的表达能力、培训教材是否符合实际、培训时间安排的是否合理等。
培训不是目的，千万不要为了培训而做培训。培训的目的是希望员工通过培训后在工作中能提到提升，提高绩效，从而增强了企业的核心竞争力。所以培训后的追踪、考核就显得尤为重要，员工参加了培训只是培训流程的开始，真正能使培训的作用得到体现关键在于培训后的考核。所以每次培训后都要阶段性的对受训员工进行追踪、考核。
（二）组织设计
1.组织结构：
(1)省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。省级销售公司的毛利率一般可以达到 10%左右。
（2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
（3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
2.销售组织结构
（三）团队建设
1.树立团队目标建立团队共识
团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上，团队中每一个成员都能敞开心扉，没有任何顾忌的发表自己的意见，在一种和谐的氛围中，共同研究解决问题的方案。有效销售团队的一个基本特点是创新，应把创新视作销售团队的灵魂。销售团队的创新主要是在思想上创新，行为上创新。使行动成为思想，使思想成为行动，创造出更多的行动型思想。
目标会随团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事而有所不同。譬如说，推动改善方案的小组，可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率；一支作实事的团队，如产品小组团队，就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力；一支负责创造销售业绩的团队，则必须严控开支预算，并按时程表来推动工作。
2.加强标准管理，提高团队水平
实施销售目标管理可能促使销售代表进行自我管理、自我控制，销售代表能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。利用渐进目标管理系统，为使业务员在最少的监督之下，创造最佳业绩。
3.建立良好的沟通机制
沟通机制：包括公司领导与员工直接沟通，市场与市场之间的沟通、市场与技术编辑部之间的沟通，策划人员与市场与技术编辑部的沟通、技术人员内部沟通。
4.管好绩效考评，充分评价和激励下属的销售贡献
销售激励政策好像一支无形的指挥棒，销售主管应该根据市场及公司产品
的实际情况，遵循综合绩效考评、全方位激励等原则，结合销售目标与销售计划，制定可操作性的富有吸引力的销售绩效考评与激励方案，客观地评价下属的销售业绩，充分地激励下属，不让销售业绩突出的下属吃亏，真正做到能者多劳、多劳多得。
四、格力电器在湖南市场的销售区域设计
（一）销售区域划分
1.划分销售控制单元
我们把整个湖南市场分为东北销售大区（长沙、湘潭、株洲、岳阳、益阳、娄底），西南销售大区（邵阳、衡阳、永州、郴州），西北销售大区（常德、张家界、湘西、怀化）而根据湖南市场的经济状况和销售计划，我们把湖南市场分为四个部分，即：
战略核心型市场---长沙，株洲，湘潭,岳阳
重点发展型市场----郴州，常德，张家界，怀化
培育型市场-----娄底，衡阳，邵阳
等待开发型市场----吉首，永州，益阳。
2.确定客户潜力
湖南地处中国的中部，空调自控产品需求量比较大：
（1）夏秋炎热，春冬寒冷；
（2）近两年湖南房地产业发展迅速，特别是中高档商居楼、别墅群的兴建；
（3）湖南纳入中部崛起、将增加各种基础工程的建设；
（4)长株潭的融城；
（5)郴州、岳阳、常德等大量兴建工业园和开发区；
（6)人们对自身生活要求的提高；综上所述，空调自控产品特别是高档空调自控产品在湖南的发展潜力很大。
3.确定基本销售区域
我们采用自上而下的方法：将整个湖南市场分隔为若干小的销售区域。
（1）确定公司总的销售量。我们预设的年度销售目标35亿元
（2）确定每个销售人员的平均销售量。
确定销售区域的数量。长沙，株洲，湘潭，岳阳的销售量为13亿，郴州，常德，张家界，怀化销售量为10亿，娄底，衡阳，邵阳的销售量为7亿，吉首，永州，益阳5亿。
（3）按照销售人员都具有平等销售潜力的原则，划分销售区域。
4.分配区域销售人员
我们将湖南市场划分为大、中、小三种规模的区域，大区域为长沙，株洲，湘潭，岳阳；中等区域为郴州，常德，张家界，怀化，娄底，衡阳，邵阳；小区域为吉首，永州，益阳。将小区域分配给缺乏经验的销售人员，中等区域分配给有经验的销售人员，而将大区域分配给经验丰富、技巧成熟的高级销售代表。
（二）销售路线设计
1.销售人员分工及目标
（1）确定要访问的终端经销商的地域范围
（2）确定湖南市场主要销售区域销售人员的分工
（3）明确调查目标(不低于10家/日/人)，拜访前事先确定好要拜访的终端
（4）建立相应的销售人员激励和奖罚制度
（5）要有明确的时间进度，保证计划的顺利进行
2.对终端销售进行分析
（1）分析各个经销商、零售商的销售状况，确定哪些是当前要拜访的区域
（2）客观的评估各个销售商的销售潜力，根据其潜力制定相应的销售计划
（3）按照各区域的情况区分需要拜访的终端的紧急程度再制定拜访计划
3.进行终端拜访及路线规则
要有计划，在指定区域调查，不得跨越，完成一个区域再做下一个区域； 以大路为主线靠右行走，沿主线前进，从何处离开主线就从何处回到主线； 要用笔在地图上标出该路段和明显的标记；将客户位置和客户序号准确地标在区域分地图上。
4.线路划分
将重点的零售商和经销商调出由专人负责。各个销售区域安排专人负责，采用专人、专线和专业的思想来配合销售拜访的实施。
5.制定调整措施
根据市场的变化和公司的实际销售状况的变化对销售路线进行调整，要经常整理销售区域内的客户资料，以便进一步确定拜访顺序和拜访周期。
（三）销售区域管理
1.目标区域的确定与开拓
选择目标销售区域时，要考虑各销售区域的市场容量及潜力；地理位置；各
区域市场的竞争状况和企业资源状况。在各大主要销售区选择合适的经销商和零售商，包括对销售渠道（销售通路）的选择、中间商选择、开拓速度与节奏的把握等问题决策。在此基础上，格力集团坚持专业化经营战略的主要依据，是空调市场具有广阔的发展前景。市场开拓要求企业目光敏锐，反应迅速，同时也 要考虑到企业实力和持续发展的要求。
2.销售队伍的管理
（1）确定合适的销售队伍规模
销售队伍的规模不是越大越好,企业应根据销售渠道的特性、目标市场的状况、竞争对手的做法,确立规模适当的销售队伍。对销售队伍的建设应采取循序渐进的方法,以免销售人员良莠不齐,影响企业的信誉和形象，应通过销售队伍的专业化来提高其有效性。因为市场、产品、活动具有多样性,而一个销售人员是不可能拥有适应市场、产品、活动多样性的所有技能和知识的。因此,企业要提高销售效率,就有必要实现销售队伍的专业化。
（2）加强中间商和销售队伍的培训工作
根据培训需求分析的结果和企业所设定的目标，对销售人员进行相关的培训，培训内容包括企业知识、岗位知识、产品知识、市场知识、顾客知识以及职业道德等。培训是建设高素质销售队伍的根本大计。企业应设置专门培训机构和人员,统筹培训工作,组织落实授课老师、培训教材、培训场所及时间安排等具体工作。培训内容应具有针对性、实用性、先进性,使销售人员学后既能解决工作中的实际问题,又能掌握新知识,跟上时代前进的步伐。
选择中间商进入目标销售区域，出于以下考虑直销成本及进入障碍；销售人才准备不足；示范效应；长期依赖中间商会使企业在销售工作中产生惰性，忽视自身销售队伍建设，最终失去对中间商及终端市场的控制。
（3）完善激励与约束机制
在销售工作中逐步建立并完善激励与约束机制,是用好销售队伍的根本保证。激励必须适时、适度和多样化。在与销售实效挂钩的奖惩制度的基础上,开展评先进、当劳模等活动,并切实关心与解决销售人员生活中的困难。为了保护好企业的销售渠道与商业秘密等无形资产,企业还必须与每个销售人员签订保护商业秘密的合同,以免由于销售人员流动而导致不正当竞争等情况的出现。对销售人员的激励主要是指薪酬激励,并要做好相应的业绩考核工作。企业中销售人员现行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴,但如何有效地对工资、奖
金和提成进行组合并非易事。是采用高工资低提成,还是高提成低工资?是年薪制还是月薪制?是各区域市场同等对待还是分别对待?这些政策的制定直接影响对销售队伍的引导,并决定他们的工作积极性和销售业绩。
3.区域市场的维护与巩固
（1）铺货问题
为了确保有效的铺货过程，我们应进行全面调查，建立区域市场终端地图和档案。
设计终端进入方案，制定铺货具体实施计划检验区域市场，为铺货造势严密组织实施铺货计划，并落实到位及时跟进开展宣销活动，促进终端销售两个关键：铺货时间与预热时间紧凑衔接、销售支持方案及时跟进适时进行二次铺货。铺货仅仅是开端，终端的维护和管理是根本。
（2）窜货问题
为了解决窜货问题，我们可以采取以下措施解决窜货危机：加强企业内部管理；外包装实行区域差异化；加强对销售网络的管理；发货车统一备案，统一签发控制货运单。
(3)回款问题
进行回款时间和信用额度管理。 慎重审查资信等级：安排销售人员协助并监督中间商的工作；定期审查调整中间商的授信额度。将回款与销售结合起来。
五、销售报酬、考核及激励制度
根据湖南市场的特点，在湖南市场格力湖南营销中心，采取零售商、经销商与公司人员直销相结合的渠道模式，格力具体的渠道组织结构如下：
(1)省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。 省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。
（2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
（3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
（4）人员销售。针对等待开发型市场即吉首、永州等城市，公司在该区域还是主要采取公司派销售人员进行直销，由于市场成熟度还不够，采取人员直销有利于树立公司和产品品牌形象，同时人员直销能够最快反应该市场的销售状况，便于公司及时做出营销决策。
（一）销售人员的薪酬组成
第一条 销售业务员的薪酬包括五部分：基本年薪、任务年薪、目标年薪、超
目标奖金和其他奖励，对于有下属销售业务员的市场部经理还享有市场部经理管理奖金。
第二条
第三条 基本年薪是依据销售业务员的个人销售级别发放的年薪。 任务年薪是销售业务员完成规定的销售任务和日常工作可以获得的报
酬。
第四条
第五条
第六条 目标年薪是销售业务员完成规定的销售目标可以获得的报酬。 超目标奖金是对销售业务员超出目标销售额部分的特别奖励。 市场部经理管理奖金是依据市场部经理对下属业务人员的管理绩效
结果发放 的奖金。
第七条 公司依据销售业务员的个人销售能力来确定个人的基本年薪。个人的销售
级别代表销售业务员的业务和管理能力，在入职时由销售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定，每年在年度考核时进行调整。
第八条 基本年薪的发放：
基本年薪每月固定发放； 每月发放金额＝基本年薪/12。
第九条 任务年薪又包括月考任务工资和年考任务工资。各组成部分占任务年薪的
比例如表1所示：
表1任务年薪各组成部分所占的比例
第十条 销售业务员的任务年薪是由其对应的年度销售任务额、任务年薪提成比
例、销售区域类别系数综合决定。
第十一条 任务年薪提成比例由公司领导层在年初确定暂定为6‰。
第十二条 每年年初攀枝花市三圣机械制造有限责任公司销总经理、市场管理部、
销售业务员和相关代理商等通过预测，共同确定销售业务员全年的销售任务额和主推产品任务销售量，并将全年的任务销售额按照往年季节销售情况，拆分到每月度，得到月度标准任务销售额。
第十三条 销售业务员的销售区域类别系数由销售区域成熟度和销售区域规模决
定，依据当地市场容量可以将不同销售区域分为特大型区域、大型区域、中型区域和小型区域市场。
第十四条 销售业务员的任务年薪计算：
销售业务员的任务年薪=年度销售任务额?任务年薪提成比例 第十五条 在完成累计月标准任务销售额的情况下，月考任务工资按如下方式确
定：
月考任务工资每月标准金额＝（任务年薪×70％）/12 月考任务工资每月发放金额=月考任务工资每月标准金额×70%＋（月考任务工资每月标准金额×30%）×M%
其中M为月度销售管理考核得分，只对30％的月考任务工资每月标准金额进行销售管理考核。
月度销售管理考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核制度》
第十六条 如果累计月实际销售额低于累计月标准任务销售额，则停发当月月考
任务工资，等达到该月标准时予以补发。
第十七条 在完成年度任务销售额的情况下，年考任务工资按如下方式确定：
年考任务工资=（任务年薪×30％）×Y% 其中Y为年度销售任务考核得分。 年度销售任务考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核制度》 第十八条 如果销售业务员当年的销售任务没有完成，则年考任务工资不予发放。 第十九条 年实际销售额累积超过年任务销售额时，按目标年薪和超目标奖金发
放。
第二十条 目标年薪只有在完成任务销售额的情况下才能获得。
第二十一条
第二十二条 目标年薪在下一年第一个月的中旬发放。 销售业务员的目标年薪发放金额由其标准目标年薪和个人目标销
售额达成率确定。
第二十三条 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定所有销售业务员相同
的个人目标完成奖励金额，即标准目标年薪。
标准目标年薪=（（公司计划目标销售额-公司计划任务销售额）×目标年薪提成比例）/销售业务员个数。
目标年薪提成比例由公司领导层在年初确定暂定为6‰。
确定个人目标销售额达成率。
个人目标销售额达成率=（实际销售金额-任务销售额）/（目标销第二十四条
售额-任务销售额）
目标销售额达成率超过100%，当作100%来计算。
个人目标年薪发放金额=标准目标年薪?个人目标销售额达成率。
超目标奖金只有在完成目标销售额的情况下才能获得。
超目标奖金在下一年第一个月的中旬发放。 第二十五条 第二十六条 第二十七条
第二十八条 超目标奖金实行超额提成发放办法。
超目标奖金发放金额＝个人超出目标金额×超目标奖金提成比例
个人超出目标金额=实际销售金额-目标销售金额。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超目标奖金提成比例
暂定为8‰。
第二十九条 处于见习期的销售业务员，不实行年薪制，按每月1000元发放工
资。见习期为1-3个月。
（二）市场部经理管理奖金
第三十条 市场部经理管理奖金的具体金额由所属销售业务员平均任务年薪和考
核得到的市场部经理管理系数值确定。
第三十一条 市场部经理管理奖金计算：
市场部经理管理年薪=所属销售业务员平均任务年薪?市场部经理管理系数值
第三十二条 市场部经理的管理系数每年根据其管理业绩水平高低动态确定，管
理系数数值范围为0.05～0.20，见表2，具体考核方法见《销售业务员绩效考核制度》
第三十三条 市场部经理管理奖金依据市场部经理年度管理业绩考核结果，在下
一年第一个月的中旬发放。
表2市场部经理的管理系数对应表
（三）其他奖励
第三十四条 为了奖励工作成绩突出、为公司做出特殊贡献的销售业务员，公司
设立以下特殊奖励。每年评定一次，在第二年的1月中旬颁奖。
1. 综合业绩奖：对每年年度考核总得分排在前三名的销售业务员，颁发“综
合业绩奖”，每人奖励人民币1万元。
2. 金牌销售奖：对每年销售额排在前三名且年度考核总得分不低于80分的
销售业务员，授予“金牌销售”的称号，每人奖励人民币0.5万元，并在有影响的报纸上进行专题报道。
3. 主推产品销售奖：对全年主推产品销售量达成率列前三名的销售业务员，
授予主推产品销售奖，每人奖励人民币0.5万元。
4. 新地区开拓奖：对在新地区销售实现超额完成目标任务率20%以上的销
售人员颁发新地区开拓奖，每人奖励人民币0.5万元。超额完成目标任务率=（（实际销售额-目标销售额）/目标销售额）?100%。
优秀建议奖：为鼓励销售业务员集思广益、主动为公司经营出谋划策，通过合理化建议推动三圣公司迅速腾飞，特设立优秀建议奖。每年由市场管理部根据销售业务
（四）经销商薪酬组成
1、经销商年销售量达到台的，公司予以经销商（1000元—
2000元）的返利，返利在下次进货的货款中扣除。
2、经销商年销售量达到台的，公司予以经销商（2000元—
5000元）的返利，返利在下次进货的货款中扣除，公司并根据经销商当年进货总货款予以____0.5___%（4000元—4400元）的宣传费用。
3、经销商年销售量达到台的，公司予以经销商（3600元—
6600元）的返利，返利在下次进货的货款中扣除，公司并根据经销商当年进货总货款予以___1___%（12000元—13200元）的宣传费用。
4、经销商年销售量达到台的，公司予以经销商（10000元—
20000元）的返利，返利在下次进货的货款中扣除，公司并根据经销商当年进货总货款予以___1.5___%（24000元—30000元）的宣传费用。
5、经销商年销售量达到台的，公司予以经销商（200000元
—250000元）的返利，返利在下次进货的货款中扣除，公司并根据经销商当
年进货总货款予以（30000元—40000元）的宣传费用，超过台的并为经销商配备带有广告宣传厢体的送货车一部。
6、经销商月销售达到台的，公司予以经销商人员销售培训，技术培训等专业培训。
7、新产品投放市场一年后，市场份额达到20%，公司予以经销商的宣传费用的奖励（货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销费、商店DM的赞助）。
8、第二年季度的销售额比去年季度销售额提高 30%，公司予以经销商_的店庆赞助费用，季度销售额达到比例的年内可累加。
9、在规定的区域和时段内销量第一的经销商公司给予__的 奖励。
10、对于每次守约付款的经销商，在下次进货时公司予以经销商运输费用的补贴支持。
11、对于按时付款、不串货销售、按价销售的经销商，公司予以优先供货政策。
12、对于出现串货乱价行为的经销商，一旦查实，公司年底不予以返利优惠。
（五）零售商薪酬组成
零售商一般是超市或是电器城(如国美、苏宁等大型的电器商场)，零售商通过供应商供货，再卖给终端消费者，格力作为供应商提供给超市的平均账期大约为60天，大型商超自身的商品管理库存天数假设为30天，超市的整个供应链为-30天，这意味平均每天做100万的业绩，大型商超不仅不需要投入资金，反而每月带来3000万的现金流量，如果控制好人事费用，营运费用等，大型超市每家门店开业后几乎不需要投入任何资金即可运营，甚至为公司还带来额外的现金流量，这也是国美等家电专卖店快速扩张的根本原因，企业经营不一定能获得丰厚的利润，但是能带来大量的现金流。格力通过先向超市缴纳一定的入场费和摊位费之后，进入超市和电器城，然后以30天到60天不等回收账款，从而实现零售商与供应商双赢的局面。
（六）销售区域经理激励制度
1、区域经理所管辖的5个地级市没有全部覆盖经销商点的，月工资按基本工资计算。
2、区域经理所管辖的5个地级市总销售量没有达到1000台的，月工资按基本工资 2000 元 计算。
3、区域经理所管辖的5个地级市经销商年销售量达到台的，公司予以区域经理__1__%（2000元—2200元）的奖励。
4、区域经理所管辖的5个地级市经销商年销售量达到台的，公司予以区域经理（8000元—8800元）的奖励。
5、区域经理所管辖的5个地级市经销商年销售量达到台的，公司予以区域经理__3_%（18000元—19800元）的奖励。
6、区域经理所管辖的5个地级市经销商年销售量达到台的，公司予以区域经理__4__%（32000元—35200元）的奖励。
7、区域经理所管辖的5个地级市经销商年销售量达到台或以上的，公司予以区域经理__5_%（50000元—55000元）的奖励。
8、区域经理所管辖区域月销售量达到台的，公司为区域经理提供游 奖励。
9、区域经理管辖的经销商每次都能按时回款的，公司年底予以区域经理一个经销商_10元_的奖励。
10、区域经理完成规定的经销点数量外，新增一个经销点，公司奖励
11、区域经理所管辖区域出现串货乱价行为的，扣除区域经理返利额的 10% 作
为管理不当的惩罚。
销售人员考核表
见附件1
