爱华网制造驱动型经济，相比于消费服务驱动型经济，有不同的要求。因此，就出现了这样的问题，之前的经济模式里，用来激励员工的激励机制，是否仍在之后的模式中起作用？
制造模通式过有形金融手段激励员工，往往是一对一的关系:你得到的越多，表现地越好，因此生产地越多。这种方法常常重视数量而非质量。在过去，这种想法往往在很大程度上，体现在中国的客户对物美价廉产品的偏好。此外,这种类型激励员工的奖励制度，也与更传统的中国企业管理结构一致，决策集中，领导层在很大程度上遵守限额和其他事先预定标准。
然而，服务驱动型经济，就面临不同的要求,激励系统也需要不同的方法。在服务驱动型经济中，廉价劣质的产品不能诱惑到消费者。现在，客户将要求高质量的产品，他们愿意为此花更多的钱。为了区分公司，因此你有必要和客户交流，你为什么在这个业务中销售特定的产品，它会给客户带来什么价值。这一转变改变了所需的激励体制。
在员工表现好的时候，给他们支付更多工资来激励员工，只是一种计算的思考。 研究表明这种心态的结果是，员工将追求自己的利益，而不是其他利益相关者的利益,包括客户的利益。工人只是尽可能地出售的更多最赚钱的产品。这是一个问题，因为显而易见，在服务型经济中，企业不仅需要员工有动力去创造短期的财务收益，也要为公司和客户创造长期的无形成果。如今中国企业正是面临着使用有形与无形激励的这种两难选择。
为了说明这个问题，请考虑下面的例子。浙江一家牛奶公司正根据他们促进健康生活方式的价值观，制定发展策略来吸引顾客。他们在研发投入相当大的金融资源，以开发更具创新性和更健康的产品。通过提供高质量的产品，能够更好地为客户服务，这些投资，是为了实现可持续发展。反过来，这种以服务为导向的集中生产，会产生长远利润。这个公司使用激励机制，通过让销售经理每月获得一定比例的利润激励他们,。根据采访我们很明显得出结论，这种绩效工资系统，仅仅在短期内使用有形奖励机制，而不是创建动机，卖出只在过去最成功的产品，只为自己创造大多数金融价值。然而，这个系统显示本身的缺点，经理没有动力提供更好的服务,向顾客介绍新的和更健康的产品。这一激励机制从而明确创建了一个计算性的文化，完全破坏了公司的长期努力。结果，使用这种金融激励机制导致公司在投资方面的重大损失。因此没能让公司成长为地更好，用更创新的方式服务客户。
事实上，与客户创建忠诚度的时候，负面影响尤其严重。过度专注于自己口袋的利润率，使得经理在每个商店的工作，不再以顾客为中心。销售人员和客户之间，没有真正的相互作用存在，没有关于公司产品的信息，它可以给客户创造的价值也没有得到沟通(记住,健康是一个公司重要的价值)，最终顾客也没有被很好地对待。因此，客户对公司没有忠诚的态度，促进关系的长久。只有在公司打折时销售才上升了。管理者的计算思维，只使用有形激励的诱导，在顾客中创造了类似的态度。这显然损害利润率。
在服务驱动型经济 中竞争的公司，需要员工们灵活、积极、创造性地把公司产品代表的价值，展现给客户。这些需求没有立即切实的结果。因此，只使用实实在在的激励系统可能会失败。相反，必须用更多的无形激励机制，激励员工在促进顾客忠诚度上，做到更有效，更有创新力。
丹?艾瑞里(杜克大学在这方面)的研究尤为深刻。首先，他的研究表明使用财政激励，可以促进员工日常高度重复WWw.aIhUaU.COM任务的工作表现。支付给他们越多，他们表现得越好。这种思维逻辑，很好地满足了制造经济的要求。他的研究还表明，当员工从事创造性工作时，仅仅使用财政激励体制，并不能提高生产性能。事实上，当钱是主要的动机时，创造性工作上的表现有时还会恶化。这凸显了这一想法，有形金融激励并不总是在任务中，创造更多价值(通过扩展经济)，无形成果需要实现。这也凸显了又一想法，实实在在的财政激励措施，并不总是在任务中创造更多的价值。问题是激励系统的设计常常是错误的，奖励结果也与公司的愿望相反。换句话说:问题通常是设计,而不是激励。这就强调了当无形回报需要实现时，金融激励应该明智地使用，与其他实践成果一致。
那么,中国企业或者公司，在经济从制造业向服务业转移时，需要做什么?
第一重要的任务就是培训员工，要他们明白(a)公司想要为他们的客户创造的价值(如销售奶制品,是因为健康的生活方式是你做这一业务的原因)。(b)他们应该如何对待并与客户互动(如员工应该学会知道如何以及何时道歉,倾听,并提供他们的合同要求以外的帮助)。(c)积极态度的重要性，逐渐帮助公司创新和实现可持续增长(例如,不仅坚持卖所谓畅销的产品，也要帮助推广最新产品)。
第二个任务是发展激励体制，包括有形和无形元素。如果钱是你唯一剩下来管理的，那么毫无无疑会遇到严重的长期问题，让公司意识到这一点很重要的。换句话说，如果员工只有在他们付工资后，做额外的事情，那么员工主动展示公民行为，却没有创建文化。研究的确表明，如果人们的动机只有在金融方面，那么任何一种内在动机就会被淘汰,他们只会了外在的动力去完成他们的工作。因此,有形激励机制的存在，容易消掉人们分配给无形回报的价值。出于这个原因，在服务驱动的经济体中,首先有必要激发员工内在动机，和无形的理由。只有当这个得以实现，财政激励体制就可以被添加到一揽子交易中。
第三个任务涉及如何改变领导。几个世纪以来，中国传统的观点是，领导力依赖于等级制度和员工的责任感完成工作，而不是利用自我发展风格，把任务委托给员工，这样服务客户时，他们就可以使用自己的主人翁精神。这样做的原因是，看领导的更传统的方式，包括集中决策和严格控制的原则执行，因此这和儒家价值观的尊重层次和由此产生的维持和谐关系，控制并塑造人际关系相一致。随着经济形势正进入新的领域，中国组织领导人也可能会探索不同的领导风格，集中更多创建一种包含他们所有的员工，同时促进他们的归属感。这种领导方式承诺建立所有员工接受且公司代表的价值观。
中国大规模地向服务驱动型经济转型，最终取决于其劳动力。制造业经济，与服务型经济相比，有不同的需求。为应对这一挑战，中国企业一个重要的焦点将是训练，教育并激励他们的员工，培养出于内在的，为顾客创造长期的价值的积极态度。
大卫·德·克雷默是就读于剑桥大学法官商学院的毕马威会计师事务所管理学教授，在那里他带领组织领导和决策部门，也是中国浙江大学瑞华创新管理研究所的会员。搬到英国之前，他是上海中欧国际工商学院的一个管理学教授。他是这本书《活跃的领导:如何克服拖延症，成为一名大胆的决策者》(2013)的作者。他的新书《华为的故事》将在2016年9月发行。
杰森·肖是管理学的主席教授，研究副院长，香港理工大学工商管理学院的领导和创新业务中心的联合主任。他即将就任《管理学会期刊》(2016年7月)的编辑。搬到香港之前，他曾是明尼苏达大学卡尔森管理学院的柯蒂斯·L·卡尔森教授，也为波音公司担任过分析师。以上是用户分享关于中国经济转型为服务经济对其管理者意味着什么的资料希望对您有所帮助了，感谢您对爱华网的支持！
