爱华网阿里巴巴知识管理值得其他企业学习，那么你对阿里巴巴知识管理了解多少呢?以下是由爱华网小编整理关于阿里巴巴知识管理的内容，希望大家喜欢!
阿里巴巴知识管理建议
一、高管VS管理者VS员工
高管有自身的魅力所在，粉丝众多，高管的言行举止也许是风向标，马云在阿里的影响力毋庸置疑，是阿里文化的点燃剂。所以，一句话、一个行动就可以很好带动、营造氛围啦。
在员工的眼里，最重要的是如何通过知识管理平台(简称KM平台)，解决业务和工作问题，帮助自己成长和发展。说得更直接一点，怎么样可以帮助自己更好完成KPI，更好达成绩效考核和晋升发展?
对于需要上传下达、肩负团队KPI和人员发展职责的管理者，怎么样感觉KM不是制造麻烦，而是解决问题者?
二、1.0 VS 2.0
在KM领域，沉淀和分享是不可分割的。如果只有沉淀，只是数据和信息的积累，只会有一堆死知识，从严格意义上来说，还不是知识。数据=原材料，信息=数据分析和处理，只有你把数据和信息运用到实际工作时候，才能称为知识(DO)。在数据、信息和知识用于工作之后，不断总结成败得失，才可能获得智慧 (why);如果只有分享，也很难积累下结构化、体系化的数据和信息，用于持续产生知识和智慧。
对于一个新人或刚刚转岗到某个岗位的老人来说，主要通过学习显性知识渡过初始的茫然阶段，也许沉淀的意义更大一点;对于老人来讲，也许主要是通过解决工作中的问题，完成工作中的任务，不断学习和发展，也许分享的意义更大一点。
在KM领域，也许最有效的途径是1.0的“厚重实”、2.0的“轻快灵”相结合，沉淀下来的知识，如同一个个信息的节点;分享如同把这些节点，通过互联网的方式连接起来，产生更多的节点。沉淀和分享融合，才能持续产生知识和智慧。
三、事VS人
KM领域，讲究长短结合，先摘低的、可以够到的果实，再逐步搭建好梯子，慢慢摘取更远、更高、更多的果实。先聚焦于工作和业务问题，看看KM是否有助于更好解决?先聚焦于员工最关心的绩效和晋升等等问题，看看KM是否有助于员工更快成长?再循序渐进，一步步把知识的萃取，积累、沉淀、分享、使用和创 新做起来。
培训领域，慢慢发现“721理论”成为大势所趋：员工70%是依靠在岗学习获取知识，20%是依靠培训获取知识，10%是依靠COACH等等方式。
在阿里，“借人成事，借事炼人”从来是不可分割的。也曾经有句话，在心头烙印：“业绩是假，团队是真;团队是假，个人提升是真”。
很多时候，为什么做，比做什么、怎么做更重要。以战养战，我们所有的业绩和事情，最根本还是希望打造出团队，满足客户的需求，让天下没有难做的生意。团队的根本，还在于领导和每个人的成长，并且形成合力。个人和团队成长最快的时候，肯定是train on job。
四、产品VS运营VS技术
据说，最好的产品是不需要运营的，只要真正满足人性的需求，自然会有用户趋之若鹜。当然，最好的产品是需要强大的技术力量支撑的。
做为技术资源匮乏的产品来说，产品是否够聚焦，够简单，充分满足用户的紧急而重要的需求?也许界面很难看，体验很不好，产品很难用，但是，至少解决了用户一个很棘手的问题，或者沉睡已久的问题，让用户感觉到爽。产品和技术跟不上时候，一定需要运营来发力。对于运营来说，一般来说包括4个阶段：
第一阶段，最重要不是吸引全部用户，而是邀请到种子用户，运营人员与种子用户一起，把BUG去除，把体验完善起来。
第二阶段，产品获得种子用户的习惯和认可之后，要开始摧枯拉朽之势，360度立体式宣传和推广，把所有可以接触用户的渠道都布起来。
第三阶段，大量用户来了，产生大量内容之后，如何能够留下用户，让用户介绍新用户进来。
第四阶段，阿里有句老话，就是别人没想到的我想到了，别人在想的我已经做到了，别人做到我已经做得不错啦，别人做得不错我已经做到最好啦，别人做到最好我已经找到新方向换跑道啦。如何能够把产品做得更加细致，做到极致?
阿里巴巴知识管理技巧
一、平台VS机制VS氛围
平台是看得见的，机制是如何让平台有效转起来的规则，氛围是催生平台和机制的基础。平台可以是线上的沉淀和分享，也可以是线下的交流社团。机制可以是逻辑严密的连接生产、消费的市场机制，也可以是好玩有趣的游戏规则。氛围可以是有形的文化和价值观，也可以是无形的约定俗成(比如阿里土话)。
对于互联网公司，平台、机制和氛围不是规划出来的，而是生长出来的。如何先从目标客户最KEY或最痛的那一点需求入手，满足那些雪中送炭的需求?只要做到这一点，目标客户自然会有更多需求会浮现，在这个过程中，顺势而为，逐步觉察和建立撬动平台运转的机制和氛围，建立滚雪球效应。
二、个人知识 VS 组织知识 VS 社团知识
SNS、移动互联网的发展、90后的成长，个人的地盘越来越重要，也越来越为大家习惯。个人知识是员工最有感触的，与每个员工日常工作高度相关的，与员工切身利益关联的。也是员工最容易感知的。这也许是KM很重要的一个抓手。
个人知识的汇总 ，是组织知识很重要的一部分。但是，组织知识也不局限于个人知识汇总。总有很多组织记忆，是需要专门有人牵头来做，否则，很容易因为重要不紧急被忽略、忽 视甚至淹没。对于阿里的过去，我一直盘旋着很多问题，不知道什么时候，有部门会去做起来。比如阿里并购雅虎、B2B上市和退市等等。
三、整合VS分散
分散有分散的好处，《失控》也在强调这种无序的、生态的好处。也许分散，让各个系统和工具，更贴近业务小二的日常工作，满足小二平常工作需求。
分散也有分散的坏处。系统和工具多了之后，每个流量都很少，人气也很少。甚至很多时候，还出现了重复建设和“恶性”竞争的关系，造成资源的浪费。阿里一直在拥抱变化，不同管理层的思路肯定有所差异，所以，往往造成部门级的系统和工具，很容易废弃或改变。
更重要的是做KM这种“后台的后台”，技术资源一直都很匮乏，每个系统和工具支撑的技术资源都严重不足。结果，运营往往会跑在产品和技术前面，很多时候，改善产品和用户体验，都是有心无力。
四、小前端VS大平台VS富生态
结合本次组织架构的调整，聊聊一些想法。KM如果能够与未来组织方式结合，也许做起来更落地。未来组织方式，也许需要实现以下目的：
上传下达。上下之间，信息充分共享。特别公司在强调扁平化的结构，特别强调自上而下，与自下而上的融合，所谓“正—反—合”。
左右逢源。左右之间，信息也充分共享。只有信息共享基础上，才可能出现资源整合： 除了避免做重复的事、恶性竞争的事，浪费重复的资源之外，还有可能协同和合作。
起承转合。整个公司在强调生态系统，强调市场化、平台化、数据化、生态 多样性—这些可都是新鲜事儿，没人干过。
所以， 未来的组织方式，也许是“小前端、大平台、富生态”：
“小前端”。让听得见炮声的人来做决策。前端业务直接面对消费者和市场，会越来越多，越来越灵活。
“大平台”。前端强大，特别需要功能越来越强大的后台支撑，才不会导致资源重复和浪费，并且获取资源的成本最低，大平台的作用有三点：
给前端提供源源不断的炮弹，让前端可以全力以赴面对竞争、进行创新和变革。
大平台也会起到信息共享、协调资源整合、推动项目合作等等作用。
大平台还会不断通过对小前端的人才盘点、绩效评估、构建专家地图等等，了解全公司的人才布局和结构，与小前端一起帮助员工学习成长。
“富生态”。前面两块都强大起来，也特别需要出现各种各样的生态角色来支撑：各种ISV、第三方开发者、跨团队组织、专家学者等等。他们起到的主体作用，也许是帮助“大平台”更好服务“小前端”，再通过“小前端”更好服务市场和消费者。
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