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人力资源管理 概论

主 要

内 容

第一章 企业核心能力与人力资源管理 第二章 战略性人力资源管理系统设计 第三章 人力资源管理的基础——职位分析与职位评价 第四章 人力资源战略规划 第五章 员工素质模型的建立与应用 第六章 人力资源的获取与再配置 第七章 企业绩效管理体系 第八章 薪酬设计与薪酬管理 第九章 人力资源培训与开发系统 第十章 人力资源外包

第一章

企业核心能力与人力资源管理

【本章提要】
本章重点阐述了企业的核心能力与人力资源的 内在驱动关系，揭示了人力资源及人力资源管 理的内涵及其特点，系统介绍了中外人力资源 管理的理论与实践模型，研究探讨了企业内部 人力资源管理的责任承担及人力资源部门专业 人员的素质，并对人力资源管理的历史、现状、 和未来发展趋势进行了研究。

课程目标
通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：
1.什么是企业的核心能力，核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续 成长与发展是什么关系？ 2.识别企业核心能力要素的标准是什么？企业核心能力的来源是什么？ 3.什么是人力资源，人力资源具有哪些特征？ 4.什么是企业人力资源管理？不同学者对人力资源管理的看法存在着什 么样的差异？ 5.人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势，从而支 持企业的可持续成长与发展的？ 6.人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？ 7.企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担？人力资源部门 主要承担什么样的职责？ 8.作为一个优秀的人力资源管理者，应该具备何种素质？ 9.关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论？ 10.当前企业人力资源管理主要存在着哪些问题？人力资源管理在21世 纪发展的主要特点是什么？

【开篇案例】
科创公司的人力资源管理与企业核心能力
科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事网络技术方面的软件开 发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，五 年来随着行业的高速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞 争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到越来 越力不从心。企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才，努力培养内 部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然， 为员工提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。恰恰相反 的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的人力资源管理的问题也越来 越突出，并且严重

束缚了公司的发展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心 要建立一套完整的人力资源管理制度。 于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训 开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力 资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但 当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的 运行过程中发生了很多的问题。

【开篇案例】（续）
科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于 对市场的反应速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时， 却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制度主 要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业的战略和行业的特点相匹 配，无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是，一线 的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一 顾，人力资源管理的规范化和制度化无法得以有效的推行，企业在经营 管理中面临的一系列问题也没有得以解决。 那么，科创公司的人力资源管理制度建设为什么没有获得成功？其失 败的根源在于哪里？人力资源管理系统的设计应该为什么服务呢？ 从这个案例我们可以看出，该公司人力资源管理系统失败的关键， 在于其没能够有效地支撑企业的竞争优势，没有帮助提升企业的核心能 力。从另一方面来讲，人力资源管理是否能够真正支撑企业的竞争优势， 企业究竟应该如何建立基于核心能力的人力资源管理系统，这就是本章 所要解决的主要问题。

主要内容
第一节 企业的核心能力要素与人力资源 第二节 通过人力资源管理形成企业的核心 能力与竞争优势 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角 色与职责承担 第四节 人力资源管理的历史、现状与未来

第一节 企业的核心能力要素与人力资源

企业的可持续发展、 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力

企业生存和发展的核心 命题 ——可持续发展 可持续发展—— 可持续发展 竞争优势
对外部机会的把握 外部行业的选择 对行业竞争要点的把 握 对外部机会和威胁的 正确处理 对内部能力的培养 对企业内部资源的系 统整合 对企业内部能力的持 续培养和提升 持续的变革与创新

组织的核心能力

什么是企业的核心能力
企业的核心能力，是组织中的一种集体学习，尤其是关于如何来 协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能 力——加里·哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（1990）

核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组 合。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费 者创造出便携式的电子产品；而联邦快递公司的核心能力是物流 管理，其为消费者带来的好处是准时送货。 —— ——加里·哈默尔 · （Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（1994） 核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的 一组相异的技能、互补性资产和规则 ——蒂斯、皮萨诺和舒恩 (Teece、Pisano and Shuen，1990)

什么是企业的核心能力
核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协 调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业 核心能力的重要性——埃里克森和米克尔森(1998) 麦肯锡公司认为：核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识 和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水 平的能力。同时，麦肯锡公司认为，核心能力由洞察预见能力和 一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独 有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行 能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因一线工作 人员的工作质量而发生改变 ——麦肯锡公司 国内管理学界的观点：企业核心能力就是无形资产，核心能力的 内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、 技能和知识进行整合而获得的能力——李悠诚

企业核心能力的四大特征
第一，价值性（ 第一，价值性（Valuable）：价值＝收益/成本，即企业获取并持续拥有 ） 这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之 比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四 个标准之首。 第二，独特性(Unique)：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二 第二 ， 独特性 ： 的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核 心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企 业竞争优势的重要原因。 第三，难模仿性 第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程 ： 中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模 仿，至少在短期内难以模仿。 第四，组织化（Organized）： 四 组织化（ ）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、 ）： 资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。

笔者对企业核心能力的界定

组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的， 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，

竞争 对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、 对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、 管理等要素的集合。 管理等要素的集合。——笔者 笔者

企业核心能力的来源——智力资本 智力资本 企业核心能力的来源
智力资本，是指一个公司两种无形资产的经济价值：组 织资本和人力资本 ——经济合作与发展组织（OECD） 组织资本包括：
部分编码化或者全部编码化的组织共享知识、信息和数据； 制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式体系； 组织愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励； 与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系； 商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚程度。

人力资本包括：
个人的知识、经验和技能； 个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等； 内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注； 学习力与创造性。

案例： 案例：美国西南航空公司的核心能力
模型 方便 顾客价值/ 顾客价值 结 果 安全性 低价格 及时性 飞行频率 与大城市

高吸引力

最佳时间安排 低成本

线路选择

高资本利用率 内部目标 维系成本

高生产效率

无代理

满负荷飞行

更多 班次 人员甄选和交叉培 训 点对点的短途

利润共享

无餐点

周转快

CEO的角色 的角色 小型机场

飞行

旅客行李检查 只采用波音 737机型 机型 活动 内部维系 更少的空闲 区域 关门操作 No Airport 无机场 Delays 延误 良好的劳动 关系 公司文化

什么是人力资源
人力资源作为一种特殊资源的提出：彼得·德鲁克（Peter Drucker） 1954年在其《管理实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。他指 出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经 理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。
人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知 识。——伊万伯格 Lvan berg 人力资源是企业内部成员及外部的与企业相关人，即总经理、雇员、 合作伙伴和顾客等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动 的人力的总和。——内贝尔?埃利斯 Nabil Elias 人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。——雷西斯?列 科Rensis Lakere 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳 动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。——郑绍廉 （1995）

人力资源的主要特征
基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（ 基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出 ） 了人力资源所

具备的主要特征，具体包括： 了人力资源所具备的主要特征，具体包括： 人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性； 存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性； 其形成受时代条件的制约； 在开发过程中具有能动； 具有时效性； 有可再生性； 智力与知识性。 从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征： 从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征： 人力资源生成过程的时代性； 开发对象的能动性； 使用过程的时效性； 开发过程的持续性； 闲置过程的消耗性； 组织过程的社会性。

人力资源的主要特征
从人力资源作为一种资本的角度来进行研究， 从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财 务资本具有如下特征： 务资本具有如下特征： 高价值创造，高风险投入的资本； 自我经营、自我扩张的资本； 经营复杂缓慢，收益难以计量的资本； 人性化的资本。

什么是人力资源管理——起源 起源 什么是人力资源管理
人力资源管理概念的提出： 人力资源管理概念的提出 ：人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出， 最早源于工业关系和社会学家怀特·巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了《人 力资源功能》。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要 从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。 具体包括： 人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效 地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”； 人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施； 人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机 会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率； 人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人 们之间的工作关系； 人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO； 人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线 管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能； 所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。

什么是人力资源管理——主流观点 主流观点 什么是人力资源管理
人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制 度。——（美）雷蒙德·A·诺伊《人力资源管理：赢得竞争优势》 人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是 为了

实现个人、社会和企业的利益。——（美）舒勒等在《管理人力资源》 人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概 念和技术。——（美）加里·德斯勒《人力资源管理》 人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决 策和行为。——迈克·比尔 人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之确保（acquisition）、开发 （development）、维持（maintenance）和使用（utilization），为此所规划、执行和 统制之过程。——黄英忠 对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。——赵曙明

人力资源如何成为企业核心能力的源泉
人力资源的价值有效性 人力资源的独特性 人力资源的难以模仿性 人力资源的组织化特征

人力资源的价值有效性
人力资源是企业价值创造的主导要素（企业家与知识创新者）； 从企业经营价值链看人力资源的价值性（下图）。
经营客户
企业的可持续 性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务

企业经营价值链

企业人力资 源开发与管 理系统

企业人力资源 产品服务的提 供

员工需求得到 满足与个人价 值实现

员工满 意

员工生产率 与素质

经营人才

人力资源的价值有效性
人力资源价值性的其他表现

推动变革 反映消费者需求 提供出色的客户服务 达成最优质量 有助于流程完善 发展新的商业机会 直接影响效率和生产率 最小化产品成本、服务成本、送 货成本

创 造 价 值

核心能力

人力资源的稀缺性与独特性
人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时期内劳动 力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资 源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态， 导致企业人力资源的结构性失衡。 人力资源的独特性（见下图）： 特殊人力资源不能随意从市场上 获得 无法购买或转让 难以模仿或复制 员工的知识、技能与能力具有特 殊性 难以替代 只能为某一企业量身定做 必须接受有实际工作经验的人的 在职培育 使本企业与竞争对手具有差异性

独 特 性

核心能力

人力资源的难以模仿性
难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹 配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的 系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难 以进行简单的模仿。比如： 美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全 教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意 识早已通过企业的文化教育和制度

体系深深铭刻在每位员工 的心里了”。 新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新 加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化 融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地 塑造于之相类似的人力资源； 海尔总裁张瑞敏提出，海尔集团的人力资源是一种珍贵的、 稀有的、不完全可模仿的，并且可以创造价值的能力。因此， 成为一种特殊的内部资源。

人力资源的组织化特征
只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资 源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发 展做出贡献。

第二节 通过人力资源管理形成企业的 核心能力与竞争优势

核心能力——核心人力资本”模型 核心人力资本” 一、“战略——核心能力 战略 核心能力 核心人力资本 ——（美）Snell教授 Snell教授 （
模型的框架
招 聘 、 培 训 人 力 资 源 管 理 实 践 、 报 酬 、 评 价 力资 资 资 拉 德 ） 获 技 中 与 当 能 哈 源 技 力资源 拉 资 的 与 参 力资 系统 与 普 的 益 有 利 等 、 计 设 作 大 创造 整合 核 心 竞 争 力 默 尔 拥 与 所 值 哈 其 价 （ 从 特 。 织 独 小 组 供 了 提 工 、 变革 战略能力 得 的 更新 习 能 学习与创新 的 表 户 力 代 客 它 为 。 织 学 合 组 组 成 的 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场变革甚至是创造市场变革的运作能力 。 术 …… 促

核心能力的来源——人与系统的有机整合 人与系统的有机整合 核心能力的来源
核心能力来源企业中人与系统的有机整合
智力资本 （核心能力整合） 核心能力整合）

人员

TECHNOLOGIES技术 PROCESSES流程 RELATIONSHIPS关系 系 KNOWLEDGE知识 Systems 统 People 人力资本 Human Capital 社会资本 Social Capital 组织资本 Organizational Capital

人与系统的整合导致

快速学习的核心能力

核心能力与人才的分层分类的关系
核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才

唯一性

支撑核心能 力的人力资 本

独特人才

核心人才

低价值

高价值

辅助性人才

通 用 人 才

普遍性

针对不同类型的人才采取不同的管理模式
核心人力资本
价值 独特性 雇佣方式 雇佣关系 人力资源 管理系统 工作设计 招募 开发 高价值：直接与核心能力 相关 独一无二：掌握了公司特 殊的知识和技能 知识工作 组织为核心 以责任为基础的人力资源 管理系统 授权、提供资源 因人设岗 根据才能 内部提升 在职培训 具有公司特色 关注对战略的贡献 开发 外部公平（高工资） 为知识，经验、资历付薪 持股

公用型人力资本
高价值：直接与核心 能力相关 普遍性：普通知识和 技能 传统工作 以工作为

核心 生产率为基础的人力 资源管理系统 清晰定义 适度授权 外部招募 根据业绩 局限于公司的具体 情况 关注短期效果 培训效果 关注绩效 外部公平（市场比 率） 为绩效付薪

辅助性人力资本
低战略价值：操作性 角色 普遍性：普遍性知识 和技能 合同工 交易 以服从为基础的人力 资源管理系统 准确定义 圈定范围 人力资源外包 为特别的任务招聘 局限于规章、流程

独特的人力资本
低战略价值：与核心价 值间接联系 独一无二：特殊的知识 和技能 伙伴 合作 合作的人力资源管理系 统 团队为基础 资源丰富/自主 能够合作 根据成绩 在职培训 根据公司具体情况 团队为核心 目标的完成情况 团队为基础的激励 合同，年薪，为知识 付薪

考核 薪酬

服从性 按小时或临时工作付 薪

二、人力资源管理实践获取竞争优势的模型 ——劳伦斯.S.克雷曼 劳伦斯. 劳伦斯 S.克雷曼
人力资源管理实践 挑选前的实践 人力资源规划 工作分析 挑选中实践 招聘 挑选 挑选后的实践 培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 受外部因素影响的实践 工作场所正义、工会、 安全与健康、国际化 产出 员工保留 遵守法律 公司形象 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势

能力 动机 工作相关的态度

成本领先 产品差异

三、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型 ——彭剑锋等 彭剑锋等
原任职资格要求 原组织模式
组织结构 素质要求 行为能力 行为方式 业务运作流程 业务运作模式 组织变革 组织结构 素质要求 行为能力 行为方式 非财务目标 财务目标 非财务目标 ?客户 财务目标 ?收入

原企业战略

?动机 ?个性 ?兴趣

?知识 ?技能 ?经验
任职资格要求 提升

?工作活动 ?工作规范 ?工作质量

?内部经营 ?学习与成长

?利润 ?成本

新战略

?动机 ?个性 ?兴趣

?知识 ?技能 ?经验

?工作活动 ?工作规范 ?工作质量

业务运作流程

业务运作模式

?客户 ?内部经营 ?学习与成长

?收入 ?利润 ?成本

企业核心能力的提升

实现企业 战略

四、基于GREP改进的战略人力资源管理模型 基于GREP改进的战略人力资源管理模型 GREP ——文跃然等 文跃然等

相关人力资源 改进工作

资源: 资源 在资源方面的目标 相关人 力资源 改进工 作 治理结 构:在治 理结构 方面的 目标 产品或 服务： 服务 在产品 或服务 的竞争 力方面 的目标 相关人 力资源 改进工 作

战略
企业家: 企业家 在企业家方面的 目标 相关人力资 源改进工作

基于GREP改进的战略人力资源管理示例 基于GREP改进的战略人力资源管理示例 GREP
战略驱动 因素 驱动 因素 分解 动力 结

构 二次 分解 五年目标 人力资源战略性 问题 人力资源战略性改 进方向 围绕动力制度完善， 作好 1. 建立以绩效为核 心的年薪制 2. 市场工资调查， 建立动态调薪机制 3. 定期性经理人员 满意度调查 4. 建立以期权为核 心的经理人员长期 激励机制

GOVERN ANCE 治 理 结 构

动力制度 完善

1。一年内建 立以绩效为 核心的年薪 制

1、薪酬水平缺 乏内部公平 2、建立先进的 考核体系

外部竞争 力

2。建立先进 的考核体系 经理人员工 资具有外部 竞争性

经理人员薪酬缺 乏外部竞争力

经理人员 满意程度

90%以上的 满意度

经理人员满意度 不高

人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一
1、惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力 在人力 资源管理措施上得分高的公司， 资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司 （见图）。

惠悦人力资本指数
120%

103% 88% 53% 39% 21%
五年股东回 报率（1996 —2001年）
中（26—75） 高（76—100）

五年财务回报率

100% 80% 60% 40% 20% 0% 低（10—25）

64%

人力资源管理得分

五年股东回 报率（1994 —1999年）

人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一 （续）
同时，惠悦公司的研究还表明：五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关：1、整体奖 励回报系统；2、有校园氛围、灵活的工作场所；3、人员招聘与保留；4、充分的沟通；5、 有重点的HR服务技术。（见下图） 人力资源管理上一个标准差的改进可以导致公司市值47％的增长。

人力资源管理措施对公司市值的影响
总计 有重点的HR服务技术 充分的沟通 人员招聘与保留 有校园氛围、灵活的工作场所 整体奖励系统 47.0% 6.5% 7.1% 7.9% 9.0% 16.5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二
2、美国康奈尔大学的Patrick M.wright教授对美国公司高层管理者和 人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五 位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人 才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。 人的因素： 人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素
要 素 百分比 47% 34% 29% 21% 20% 重要程度 1 2 3 4 5

学习与开发 高组织承诺的工作环境 吸引/甄选/维系人才 管理继承人的储备 绩效管理/薪酬设计

人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二（ 人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二（续）
Patrick M.wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的 作用进行了调查，其结果

如下：
“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义 理想的人力资源职能和角色” 职能和角色 业务合作伙伴 与战略密切相关的人力资源实践 与战略紧密联系的培训与开发 提供与“人”相关的咨询服务 甄选最优秀的人才 百分比 30% 29% 24% 22% 13% 重要程度 1 2 3 4 5

能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动 能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动 16
能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动
就业保障 重视招聘 富有竞争力的薪 酬 奖励津贴 共享信息 员工参与 雇员持股 工作团队 技能开发 一员多能 上下平等 减少薪差 内部提升 长期规划 及时评价 系统哲学

第三节 提高竞争优势的人力资源管理的 角色与职责承担

美国企业人力资源管理角色的变化
雷蒙德.A.诺伊等人的研究表明：在20世纪末的最后5—7年时间里，人力 资源部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方 面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴 的职能正日益上升。
人力资源管理者的角色 保持人事记录 审核控制 人力资源服务提供者 产品开发 战略经营伙伴 现在的时间比重 15% 12 31 19 22 5年—7年以前的时间 年 年以前的时间 比重 22% 19 35 14 11

现代企业人力资源管理者的角色
笔者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理必 须在企业中扮演的四种主要角色。

角色
战略伙伴

行为
企业战略决策的参与者，提 供基于战略的人力资源规划 及系统解决方案

结果
将人力资源纳入企业的战略与 经营管理活动当中，使人力资 源与企业战略相结合

专家（ 专家（顾 问）

运用专业知识和技能研究开 发企业人力资源产品与服务， 提高组织人力资源开发与管理 为企业人力资源问题的解决 的有效性 提供咨询 与员工沟通，及时了解员工 的需求，为员工及时提供支 持 参与变革与创新，组织变革 （并购与重组、组织裁员、 业务流程再造等）过程中的 人力资源管理实践 提高员工满意度，增强员工忠 诚感 提高员工对组织变革的适应能 力，妥善处理组织变革过程中 的各种人力资源问题，推动组 织变革进程

员工服务

变革的 推动者

案例：默克公司HR的职能 案例：默克公司HR的职能 HR
对公司的整体性支持 基础工作 对业务部门的项目支持 对全公司的项目支持 对各部门的日常支持 0% 10% 20% 10.0% 4.0% 16.0% 22.0% 30% 40% 43.0% 50% 人员投入 费用投入 12.5% 10.0% 20.0% 30.5% 32.0%

企业中人力资源管理的职责分担
高层管理者的 角色与责任
高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人

力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。

直线管理人员 的角色与责任

现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化

人力资源部门 的角色与责任

员工自我开发 与管理的责任

由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作

人力资源部门的职责
人员招聘录用与配置
1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）

工作分 析与 评价

2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表） 3．职务规范（职能与任职资格标准） 4．职务价值评价 1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求

人力资 源规划

2．对人员供求进行分析 3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划 4．人力成本分析和预算

人力资源部门的职责
人员招聘录用与配置
甄选 录用
1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2．选择各类人员甄选工具量表 3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4．内部人才竞聘 5．人力资源管理信息系统 1．员工劳动合同管理 2．工作轮换 3．内部人才流动 4．员工调入和调出手续 1．外部劳动力市场供给分析 2．员工流动率、流动人员面谈 3．吸纳、留人政策 4．与人才中介的合作

人员 配置 劳动 市场 研究

人力资源部门的职责
绩效与报酬管理
1．建立员工分层、分类管理体系 2．建立企业职务、职能等级系列 3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标 4．监督协助各层主管实施绩效考核 5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6．绩效考核面谈 7．绩效考核的应用 8．考勤管理 1．工资调查、确定和调整 2．利润分享、员工持股计划 3．激励、奖励计划 1．国家有关法律 2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3．福利体系与后勤服务体系

绩效 管理

薪资 管理 福利 管理

人力资源部门的职责
员工关系和沟通
员工 关系 1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 1．员工合理化建议

员工 沟

通 与 参与

2．人事申诉 3．员工满意度调查 4．质量小组、团队 5．企业文化教育 1．法规

职业 安全 与 健康

2．事故处理 3．职工安全规划 4．工作环境、健康规划 5．心理健康规划 6．身体健康规划

人力资源部门的职责
培训开发
培训开 发规划 培训开 发组织 实施 管理者 能力开 发和评 价 变革与 职业生 涯规划 1．目标体系设计 2．规划草案、预算 1．教学方案、教材、师资 2．培训开发基地建设管理 3．培训效果评估 1．管理继承人计划 2．管理者任职资格设计考察 3．管理者能力评价、潜能开发 4．管理者培训开发组织实施 1．组织变革与员工适应性调查 2．参与组织变革计划制定 3．员工职业生涯设计指导

人力资源管理者的素质模型
密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型
HR技术 技术 个人魅力 人际能力 沟通 获得结果 战略贡献 文化管理 战略决策 快速变革 市场导向 HR实施 实施 员工管理 学习 开发 组织设计 测量/奖励

业务知识 价值链 核心价值观 劳工关系

IPMA人力资源管理者的素质模型 IPMA人力资源管理者的素质模型
IPMA人力资源管理者的四种角色 IPMA人力资源管理者的四种角色

业务伙伴 人事管 理专家

变革推动者

领导者

IPMA人力资源管理者的22种素质 IPMA人力资源管理者的22种素质 人力资源管理者的22
人力资源管理者的素质 了解所在组织的使命和经营战略 了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果 了解客户和企业文化 了解公立组织的运作环境 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理者中运用信息技术 具有分析能力，可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程 将人力资源与组织的使命和服务效果相联系 展示为顾客服务的趋向 理解，重视，并促进员工的多元化 提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为 x x x x x x x x x x x x x x x x 人事管理专家 x x x 业务伙伴 x x x x x x x x x x x x x x x x 变革推动者 领导者

第四节 人力资源管理的历史、现状与未来 人力资源管理的历史、

人力资源管理的历史沿革
1、六阶段论 ：美国华盛顿大学的W·L·French（1998）提出：早 、 在1900年初，现代人力资源管理的内容已经形成，以后的发展主 要是在观点和技术方面的发展。并且，French将人力资源管理的 发展划分为6个阶段： 第一阶段：科

学管理运动 第二阶段：工业福利运动 第三阶段：早期的工业心理学 第四阶段：人际关系运动时代 第五阶段：劳工运动 第六阶段：行为科学与组织理论时代

人力资源管理的历史沿革
2、五阶段论 ：以K·M·Rowland & G·R·Ferris(1982)为代表的学者根据人 力资源的功能，将其发展历史归纳为5个阶段。

第一阶段：工业革命时代 第二阶段：科学管理时代 第三阶段：工业心理时代 第四阶段：人际关系时代 第五阶段：工作生活质量时代
3、四阶段论 ：以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F. Casicio（1995） 为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括：

第一阶段：档案保管阶段——20世纪60年代 第二阶段：政府职责阶段——20世纪70年代前后 第三阶段：组织职责阶段——20世界70年代末和80年代 第四阶段：战略伙伴阶段——20世纪90年代

人力资源管理的历史沿革
4、国内学者的观点：国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理 国内学者的观点： 发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管 理的发展和人力资源管理的发展两个部分。 在人事管理阶段，又细分为：

（1）科学管理理论阶段； （2）霍桑实验和人际关系运动阶段 （3）组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的 影响
人力资源管理阶段。

当前人力资源管理面临的问题与挑战
1、如何来依据企业的战略要求，来设计和开发企业的人力资源管 理系统，从而使企业能够保持长期的竞争优势，获得企业的可持 续成长与发展？ 2、人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组 织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个 经营管理系统的对接？ 3、组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了 变化（如远程工作，弹性工作制等新的工作方式的出现），人力 资源管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击？ 4、在知识经济时代，变革成为企业和社会的常态，人力资源管理 如何推动企业的组织与管理变革，以及如何来适应变革中的裁员、 人才流动与文化的融合等由变所带来的社会命题。

当前人力资源管理面临的问题与挑战
5、组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境，提高对外部环境的反 应速度的一大变革趋势，组织的扁平化给人力资源管理所带来的冲 击是使员工承担更多的自我开发与自我管理的人力资源管理职责， 在这种条件下，如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对 组织的承诺与认同，从而有效的促进员工的自我开发与管理，已经 成为人力资源管理的一个新的关键性的命题。 6、知识经济时代工作内

容和方式的变化，使职位分析本身和传统的 职位分析技术和方法都面临着挑战，许多人力资源管理专家已经提 出了抛弃职位说明书的理论。那么对中国企业而言，职位分析是否 还具有价值？我们应该如何来进行职位分析技术与方法的创新？ 7、如何来根据企业的战略要求来进行职位评价，以及如何来开发新 的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容、方式方法上 的转变？

当前人力资源管理面临的问题与挑战
8、人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中，并 且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考 虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力，即如何来 根据企业不同的战略类型来提出对企业的人力资源要求，并在企 业的人力资源规划、开发和管理中得以落实？ 9、如何根据企业的竞争要求来构建分层分类的素质模型，即企业 需要何种类型的员工技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力 来支持组织的战略规划；人力资源部门如何制定方案来确保员工 具备这些技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力。 10、企业如何来根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、 甑选和录用；企业如何正确处理内部招聘与外部招聘之间的关系， 尤其是如何处理空降部队与地面部队的矛盾在实际的运作与管理 过程中的矛盾？

当前人力资源管理面临的问题与挑战
11、如何正确处理企业的薪酬战略（比如市场领先的薪酬战略，即一种向 员工支付比现有市场通行工资水平更高的工资政策）与人才招募之间的关 系，使企业在人才招募与应用上获得价值与成本的均衡，从而具有在劳动 力市场上具有自身独特的优势。 12、现代企业应该采取如何进行人才的分层分类，以及针对不同类型的人 才采取不同的雇佣模式；如何来正确处理自由雇佣政策与员工忠诚及员工 终身就业能力之间的关系。 13、如何根据组织的整体要求和职位的个性化要求，来设计企业的人员甑 选系统，并进行人员甑选技术和方法的创新，以在一定成本的前提下确保 人员甑选的效度和信度。 14、如何根据企业的职业生涯通道来设计分层分类的培训体系？如何来依 据组织的战略和工作的要求，来开展有效的培训需求分析，并设计基于战 略和工作的培训计划？如何来建立培训效果的评估体系，从而为培训系统 的改进和提升提供客观的依据和指导？学习型组织与企业的培训开发体系 是什么样的关系，现代企业如何建立学习型的组织？

当前人力资源管理面临的问题与挑战
15、如何根据企业的战略来设计企业的绩效评价指标体系；如

何 实现个人绩效、团队绩效和组织绩效之间的联动，从而依靠对个 人绩效和团队绩效行为的改进和监控，确保组织战略目标的实现； 如何设计企业的绩效管理和推进系统，以及如何来安排各层各类 人员在绩效管理系统中的责任；如何来实现绩效管理与薪酬管理 之间的有机衔接，从而依靠利益动力机制确保绩效管理系统的落 实。 16、如何根据企业的战略或人力资源战略来设计企业的薪酬体系； 如何根据对职位或者人员的分类来设计分层分类的薪酬体系（即 针对不同类型的人员采取不同的薪酬模式），并如何实现各类薪 酬体系之间的比较和对接；如何来进行工资结构的设计，以及实 现工资结构与职位评价、薪酬调查技术与方法上的对接；如何正 确处理职位、能力、业绩、资历和市场价值等因素在薪酬设计中 的矛盾和关系；对企业的核心人才和中高层管理人员而言，如何 正确处理短期、中期和长期收入之间的关系；如何设计员工的福 利体系，以充分满足员工的个性化需求。

21世纪人力资源管理的发展趋势 21世纪人力资源管理的发展趋势
1、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才 “赢家通吃”的时代。 2、员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员 工持续提供客户化的人力资源产品与服务。 3、人力资源管理的重心——知识型员工的管理。 4、人力资源管理的核心——人力资源价值链管理。 5、企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契 约为双重纽带的战略合作伙伴关系

21世纪人力资源管理的发展趋势 21世纪人力资源管理的发展趋势
6、人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任 下移 7、人力资源管理的全球化，信息化 8、人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加， 人才流向高风险、高回报的知识创新型企业 9、沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支 持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人 力资源管理的新准则 10、人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势， 人力资源管理的角色多重化，职业化。

【案例分析】
三星公司的人力资源管理是如何提升其竞争力的？ 三星公司的人力资源管理是如何提升其竞争力的？
美国《商业周刊》不久前评出“2002年度全球信息技术(IT)百强”，三星电子 名列榜首。并且，三星公司的盈利状况也十分令人满意，2001年，三星的营业额 为264亿美元，净利润约为24亿美元。此外，在亚太区的品牌影响力上，三星紧随 索尼之后，排在前两位。尽管近些日子媒体频繁报道索尼否认把三星作为同一重 量级选手看待，但由于三星迎合消费潮流

，将自己定位为“数字时代的领导公 司”，以及在影像、通讯、IT、半导体技术等方面的飞速发展，其势头让人不敢 低估。 三星竞争力迅速提升的背后原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三 星的人力资源管理。三星文化的一个重要理念，就是坚持“人才第一”的观点， 而三星的人力资源管理，则从人才的吸纳、培训，到激励，充分体现和实践了这 种“人才第一”的理念。这一点正是三星成功的关键。通过以下几个方面，我们 可以管中窥豹，发现三星人力资源管理的独特之处： 1、不拘一格揽人才 三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”， “十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才 第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。 一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家 或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。 员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到 每一个人的手中。这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素。

【案例分析】（续）
引进核心人力是三星电子李健熙会长的口头禅。九十年代初，聘请设计专家日 本人福田为顾问的三星电子经营班子曾无视他的忠告。福田就这件事写了一份批 评报告书。偶然的机会，李会长看见这份报告书后大为震怒。从此，三星电子为 了让引进的人才能够在最好的环境下工作给予无微不至的关怀。 之所以给优秀人才以最高待遇，是因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争 力。为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从黑客、职业游戏 人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。据悉，这是因为 这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶 的水平。 2、能力主义的考核与分配系统 三星的人力资源管理的最大特色，是坚持以“能力主义”为导向。即按照员工 的能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。比如：三星 集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价 上升率和效益性指标EVA(经济性附加值)，对照目标的成果率等每年做出不同的决 定。 企业在研发和营销等影响企业的长期竞争力的领域也被纳入到考核指标体系 之中，并对员工的薪酬产生影响。一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在 60%左右，剩下的也根据实际的考核结果来进行发放。

【案例分析

】（续）
据了解，今年（2003年）年初三星电子半导体、无线事业部所属6名科 长级技术人员从会社一次性地领取了1.5亿韩元现金。一般来讲，这是只 有股份、房地产或者是风险投资者才能够梦想得到的巨额现金回报。另 外，据介绍，在三星电子，如果职员连续三次做出不佳业绩，就难以期 待晋升。 3、入社教育培养员工忠诚 三星电子的人对三星充满了感情。而三星职员忠诚度高的重要原因， 源自入社一个月后的入社教育。所有新入社员都要接受4周的入门教育。 入门教育比新兵教育训练还严格，从上午5时50分开始到晚上9时为止， 排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。 第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、 系领带的方法开始，教育喝酒的方法等最基本的职业礼节。培养整体配 合的挑战者路线的课程也是必修课。每20名分成一个组进行攀岩游击训 练等，在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中，自然而然地形成 团队意识和同志爱。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务 及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后，最后一周则进行总结及 评价。为期四周的日程结束后新职员就发生了很大的改变——脸上露出 紧张感，脱胎换骨成为“三星人”。

【案例分析】（续）
讨论题 1、三星集团的核心竞争力是什么？ 2、三星集团的人力资源管理的特色在哪里？ 3、三星集团的人力资源管理是如何支持该公司 获得核心竞争力的？

第二章

战略性人力资源管理系统设计

【本章提要】
本章重点分析了战略性人力资源管理系统模型， 对构成模型的两大基础、五大组成要素、四大 机制进行了系统的阐述，并提出其重心在于企 业人力资源价值链管理的思想。最后，文章对 模型各要素之间的接口与运行机理进行了研究， 从系统的角度探讨了如何通过整合人力资源管 理来提高企业人力资源管理的运行效率和效果。

课程目标
通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：
1.人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？ 2.在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些 3.如何理解人力资本价值？ 4.战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要 素如何相互协调共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能？ 5.人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么，它们是如何从不同的 角度来整合和激活组织的人力资源、提升人力资源管理的有效性的？ 6.怎样理解四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合？ 7.人力资源管理系统的两大基础

和五大模块之间的内在接口和运行机理 是怎样的？整个人力资源管理系统是如何相互衔接与配合从而为实 现整个系统的整合提供基础的？

【开篇案例】
A公司的人力资源系统设计为什么会失败？ 公司的人力资源系统设计为什么会失败？ 公司的人力资源系统设计为什么会失败
A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓 展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如： 1、企业所面临着工资管理上的难题：随着公司的做大，人员迅速增加， 许多新人，公司的高层领导已经不再认识，他们无法判断应该如何来对这 些支付报酬； 2、企业面临着招人上的难题：随着企业的做大，迫切需要从劳动力市场 上招募大量的新员工，但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甑选？ 企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成为了企业在业务迅速 扩张的条件下面临的严峻问题。 3、企业面临的绩效考核上的问题：以前企业在规模小的时候，主要依靠 管理人员的主管判断来对下属进行考核，但随着企业对规范的需求越来越 强烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满，在这种状况下，考 核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍。考核的本来意义正在被严重 歪曲。……

【开篇案例】（续）
在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管 理方面的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有 考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了 一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有 与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核 系统提供基础性的信息，于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分 析项目。但随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解 决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司 的人力资源管理现状。 那么，为什么这些改革发挥不了作用呢？是改革的着力点不对，还是 别的原因？其实，根据笔者的咨询经验，这家企业所面临的问题并非是一 个个简单的问题，而是相互联系和相互关联的系统性问题，解决系统性问 题必须要采用用系统性的方法，否则很难找到问题的根源和突破口，解决 问题的方案也不能重根本上解决问题，其结果就必然是旧的问题尚未解决， 新的问题又不断产生。因此，通过这个案例，我们就可以提出一个具有战 略意义的命题，那就是一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计，这 些系统包

括哪些模块，这些模块之间如何整合，如何来避免不同的制度之 间相互扯皮和打架？这就是本章所要解决的基本问题。

主要内容
第一节 战略性人力资源管理系统设计的基 础和依据 第二节 战略性人力资源管理系统的组成要 素 第三节 人力资源管理的机制 第四节 人力资源管理系统的业务运行

战略性人力资源管理系统
人力资源价值链管理 人力资源管理机制

以关键业绩指标 为核心的绩效管 理体系 基于战略的 人力资源规划 以职位和以能 力为基础的薪 酬体系

职位说明书 与素质模型

使命、愿景与战略

人力资源的获 取与再配置

基于职业生涯 规划的培训开 发系统

人本价值理论

组织体系 职位分析与评价 素质模型

人性假设

第一节 战略性人力资源管理系统设计 的基础和依据

企业的使命、 企业的使命、愿景与战略
企业的可持续成长与发展，必须依赖于两方面的依据。 一是企业可持续发展的理念依据，即企业的使命与愿 景；二是企业可持续发展的客观依据，即企业的市场 与客户。
所谓使命，就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创 造价值，以及创造什么样的价值。 所谓愿景，最早由美国著名的管理学家和组织行为专家 彼得·圣吉在其著名的《第五项修炼中提出》。所谓愿景， 就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什 么样的企业。

知名企业的经营理念： 知名企业的经营理念：使命和愿景
NEC公司：NEC公司通过C&C，加深世界各国人民的相互理解， 公司： 公司 为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。 三星集团： 三星集团：以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献 人类社会。 索尼公司： 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。 麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。 麦肯锡公司： 沃尔玛公司： 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的 东西。 3M公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。 公司： 公司 惠普公司： 惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。 深圳华为技术有限公司： 深圳华为技术有限公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客 的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世 界级的领先企业。

知名企业的经营理念： 知名企业的经营理念：使命和愿景
联想集团的使命： 联想集团的使命：
为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们 的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生 活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。

联想集团

的愿景： 联想集团的愿景：
高科技的联想、服务的联想、国际化的联想

企业的使命、 企业的使命、愿景与战略
企业的战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤。
公司层战略： 公司层战略：主要描述一个公司的总体方向，主要包括 一家公司如何来建立自己的业务组合、产品组合和总体增 长战略，比如一家公司决定同时从事家电、IT和通讯终端 设备等几个领域来保持企业的快速成长。 事业层战略：主要发生在某个具体的战略事业单位（比 事业层战略： 如事业部或者子公司），具体是指该战略事业单位采用什 么样的策略来获取自己的竞争优势，保持本战略事业单位 的成长与发展，以及如何来支持公司层面的总体战略。比 如：某家公司决定在其彩电事业领域采取低成本战略吸引 低端消费者来获取自己的竞争优势。 职能层战略： 职能层战略：主要在某一职能领域中采用，比如企业的 人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略等，它们 通过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业部的目标 和战略。

组织系统的研究
组织模式的选择：确定企业要采用什么样的组 织结构类型。
直线职能制 事业部制 集团公司制 项目制 矩阵制

几种典型的组织结构
总裁 直线 职能式

研发

生产

市场与销售

总裁

事业部1 事业部 式

事业部2 研发 生产 市场与销售

事业部3

几种典型的组织结构
总裁

事业部1 混合式

事业部2 研发 生产 市场与销售

人力资源

财务

总裁 研发 事业部1 矩阵式 事业部2 事业部3 生产 销售

几种典型的组织结构的比较
直线职能式 关联 背景
结构：职能式 环境：较低的不确 定性，稳定 技术：例行，较低 的相互依存 战略，目标：内部 效率，技术质量

事业部式
结构： 事业部式 环境： 中度到高度 的不确定性，变化性 技术： 非例行，部 门间较高的的相互依 存 战略，目标：外部 效益、适应，顾客满 意

混合式
结构：矩阵式 环境：中度到高度 的不确定性，变化的 客户要求 规模：大 技术：例行或非例 行，职能间一定的依 存 战略，目标：外部 有效性，适应，顾客 满意 经营目标： 强调产 品线和某些职能 计划和预算： 基于 事业部的利润中心， 基于核心职能的成功 正式权力：产品经 理，取决于职能经理 的协作的责任

矩阵式
结构： 矩阵式 环境： 高度不确 定性 技术： 非例行， 较高的相互依存 规模： 中等，少 量产品线 战略，目标： 双 重核心—产品创新 和技术专门化 运作目标： 同等 地强调产品和职能 计划和预算： 双 重系统—职能和产 品线 正式权力： 职能 与产品首脑的联合

内部 系统

经

营目标： 强调 职能目标 计划和预算： 基 于成本的预算，统 计报告 正式权力：职能经 理

经营目标： 强调产 品线 计划和预算： 基于 成本和收益的利润中 心 正式权力：产品经 理

几种典型的组织结构的比较
直线职能式 优势
1.鼓励部门内规模 经济 2.促进深层次技能 提高 3.促进组织实现职 能目标 4.在小到中型规模 下最优 5.一种或少数几种 产品时最优

事业部式
1.适应不稳定环境下 的高度变化 2.由于清晰的产品责 任和联系环节从而实 现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同 的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公 司中效果最好6.决策 分权

混合式
1.使组织在事业部内 获得适应性和协调， 在核心职能部门内实 现效率 2.公司和事业部目标 更好的一致性效果 3.获得产品线内和产 品线之间的协调

矩阵式
1.获得适应环境双 重要求所必需的协 作 2.产品间实现人力 资源的弹性共享 3.适于在不确定环 境中进行复杂的决 策和经常性的变革 4.为职能和生产技 能改进提供了机会 5.在拥有多重产品 的中等组织中效果 最佳

几种典型的组织结构的比较
直线职能式 劣势
1.对外界环境变化 反应较慢 2.可能引起高层决 策堆积、层级超负 荷 3.导致部门间缺少 横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认 识有限

事业部式
1.失去了职能部门内 部的规模经济 2.导致产品线之间缺 乏协调 3.失去了深度竞争和 技术专门化 4.产品线间的整合与 标准化变得困难

混合式
1.存在过多管理费用 的可能性 2.导致事业部和公司 部门间的冲突

矩阵式
1.导致员工卷入双 重职权之中，降低 人员的积极性并使 之迷惑 2.意味着员工需要 良好的人际关系技 能和全面的培训 3.耗费时间，包括 经常的会议和冲突 解决 4.除非员工理解这 种模式，并采用一 种大学式的而非纵 向的关系 5.来自于环境的双 重压力以维持权力 平衡

分权和授权体系的建立

培训流程

执委会

咨询委员会

总经理

主管副总

人力资源部 各部门经理

培训计划

4

3

3

3

2

培训方案

4

3

2

培训实施

4

4

培训监控

4

培训评估

1

1

1

4

职位系统研究
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置， 它是组织的基本构成单位。 职位与组织的交换模型：（见下图）。 ：（见下图 职位与组织的交换模型：（见下图）。 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实 “土壤”； “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实 现人力资源管理系统运行有效性的根本动因； 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职 者的共赢，是人

力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点 和归宿。
职责履行、业绩实现

职位

任职者行 为

组织

战略 达成

物质报酬、社会认同、自 我实现

职位与组织结构和业务流程的关系

从 组 织 结 构 看 职 位

上级

流程的 上游环节

职位

流程的 下游环节

下级 从流程角度看职位

职位本身是一个投入产出系统
工作环境： 工作负荷、工作条件、工 作关系等

投入
职位对任职者 知识、技能与能 力的要求？ 完成工作需要 什么样的材料、 工具以及其他非 人力资源？

过程
通过完成什么职 责和任务将投入的 资源转化为组织期 望的产品与服务？ 在这一过程中需 要采用什么样的流 程、技术与方法？

产出
组织期望该职位 取得什么样的成果 ？ 该职位的成果如 何与其他职位相区 别？

职位分析与职位评价
职位分析是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的 定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员 要求等基本因素的过程。职位分析以组织中的职位以及任职者为 研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力 资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建 设提供了理性基础。 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价 值的过程。职位评价的意义在于解决了组织对职位关注的另一个 方面——职位价值的问题，即组织如何看待职位的问题，它为组 织的“报酬系统”提供基础信息。

人性的基本假设（ 人性的基本假设（1）
1、X理论与 理论 ——美国管理学家道格拉斯·麦克 、 理论与 理论与Y理论 戈雷格 根据X理论，管理者持有以下四种假设：
员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作； 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使 其达成目标； 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并 且员工不具备进取心。

根据Y理论，管理者持有与X理论相反的四个假设：
员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情； 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制； 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； 人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人 物具有这种能力。

人性的基本假设（ 人性的基本假设（2）
2、超Y理论 ： 、 理论 人性假设： 1、人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但 最主要的需要是去实现胜任感。 2、胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有 不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需 要——如权力、自立、地位、

物质、待遇、成就、 归属感——的相互作用如何。 3、当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极 可能得到实现 4、即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用， 一俟达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树 立起来了。

人性的基本假设（ 人性的基本假设（2）续
根据超Y理论，在管理上往往主张： 1、设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定 的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。 2、先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解 等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的 分派、酬劳和管理程度的安排 3、合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使 组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高 的工作效率和较高的胜任感的激励。 4、各种管理理论，不论是传统的或是参与式的， 均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而 定。

人性的基本假设（ 人性的基本假设（3）
3、人性的正态分布模型 ——何凡兴
市场经济、 市场经济、竞争 处罚淘汰 宣传教育

损人利己

合法利己 敬业精神 职业道德 中性 马斯洛的（中性） 马斯洛的（中性）需要 自我实现 自尊（不愿被淘汰） 爱、归属、娱乐 安全、内心平衡 衣食住行性 理性

无私奉献

感性 人性的缺点 惰性、投机取巧、X理论 妒忌、死要面子、斤斤计较 孤独、厌世、自闭、无聊 今朝今醉、贪婪、贪污受贿 纵欲、斩断欲望

人性的优点 好竞争、好创新、Y理论 追求公开、公平、公正 爱工作爱社交、感谢生活 居安思危、勤奋 有节制、张驰有度

人的内在能力结构与特征
关于人的内在能力结构与特征，最早是心理学的研究 领域，后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有 效的把握和预测人在具体的工作情景中，是何种个人 特征驱动其获得成功，于是开始着手研究人的能力结 构与特征。在这些研究中，目前最为著名的当属对于 个人“素质模型”的研究。

人力资本价值理论
人力资本的价值性： 人力资本的价值性：人力资源所拥有的知识、经验、 技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等 各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深 化竞争优势或核心能力发挥作用，尤其是核心员工的 知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关 重要的贡献。 人力资本的开发： 人力资本的开发：有针对性地从内部开发和培育核心 技能将使企业与员工个人双赢成为可能。

第二节 战略性人力资源管理系统的组 成要素

五大战略性人力资源管理系统
基于战略的人力资源规划系统 人力资源的获取与再配置 基于职业生涯规划的培训开发体系

以职位和能力为基础的薪酬体系 以关键业绩指标为核心的绩效管理体系

第三节 人力资源管理的四大机制

五大人力资源管理系统与人力资源的四大职能之 间的关系
选人 用人 留人 育人
基于战略的人力资源规划系统 人力资源的获取与再配置 基于职业生涯规划的培训开发体 系 以职位和能力为基础的薪酬体系 以关键业绩指标为核心的绩效管 理体系 √ √ √ √ √ √ √ √ √

人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力 牵引机制 拉力

激励机制 推动力

竞争淘汰机制 压力

牵引机制——拉力 拉力 牵引机制
通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确 地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡 献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨 道中来。 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织对员工的 行为期望和绩效期望。 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：
企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系 指标体系 培训开发体系

激励机制——推力 推力 激励机制
激励的本质是指员工去做某件事的意愿，这种意愿是 以满足员工的个人需要为条件。 激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心 理上的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬激励体系 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统

约束机制——控制力 控制力 约束机制
所谓约束机制，是对员工的行为进行限定，使其符合 企业的发展要求。它使得员工的行为始终在预定的轨 道上运行。 约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 以KPI指标为核心的绩效考核体系 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 员工基本行为规范

竞争与淘汰机制——压力 压力 竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动 员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞 争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释 放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之 中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本 的沉淀或者缩水。 企业的竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管理模 块来实现： 竞聘上岗制度 末位淘汰制度

四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的 整合
人力资源价值链管理，使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相 互整合，使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。
价值创造 创造要素的价值定位 ?谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 ?知识创新者

和企业家是 企业价值创造的主导要 素。2：8原则 ?依据战略要求对价值贡 献排序 价值评价 价值分配

基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 ?以素质模型为核心的潜 能评价系统 ?以任职资格为核心的职 业化行为评价系统 ?以KPI指标为核心的绩效 考核系统 ?以经营检讨及中期述职 报告为核心的绩效改进系 统 ?以提高管理者人力资源 管理责任为核心的绩效管 理循环系统

分配机制与形式 ?多种价值分配形式：机会、 、 职权、工资、奖金、红利、 股权、信息、分享、认可、 学习 ?分权的机制与分权手册 ?分享报酬体系的建立 ?两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） ?报酬的内在结构与差异 ?确定富有竞争力的报酬水 平 ?核心是组织权力和经济利 益分享

第四节 人力资源管理系统的业务运行

人力资源管理系统的业务运行机制与各模块的相 互关系
人 力 资 源 规 划 系 统
规 划 计 划 提 供 关 于 工 作 内 容 和 工 作 特 性 的 信 息

职 位 分 析 与 职 位 评 价
职 位 职 位 描 述 描 述 提 供 工 作 要 求 和 标 准

提 供 招 聘 需 求 计 划 、 素 质 提 升 计 划 、 人 才 调 配 和 保 留 计 划 等

招 聘 （ 选 人 ）

提 供 个 性 素 质 标 准

素 质 素 质 模 型 模 型

素 质 定 义 与 描 述

素 质 素 质 词 典 词 典

提 供 工 作 的 知 识 、 技 能 和 经 验 要 求

招 聘 和 配 置 系 统

提 供 人 员 配 置 的 标 准 和 依 据

测 评 管 理 测 评 管 理 办 法 办 法

任 职 任 职 资 格 资 格

提 供 人 员 配 置 的 标 准 和 依 据 培 训 需 求 分 析

配 置 （ 用 人 ）
培 训 开 发 系 统

素 质 模 型
能 力 测 评 方 法

职 位 职 位 评 价 评 价

课 程 课 程 设 置 设 置 提 职 生 通 供 业 涯 道 业 务 依 据

培 训 方 法

培 训 （ 育 人 ）

培 训 培 训 制 度 制 度

能 力 测 评 内 容

绩 效 管 理 系 统
培 训 依 据 （ 业 绩 与 能 力 的 考 核 ）

职 位 职 位 等 级 等 级

调 配 、 晋 升 与 保 留 （ 留 人 ）

考 核 评 价 能 力 依 据

考 核 方 法

考 核 考 核 制 度 制 度

薪 酬 管 理 系 统
薪 酬 等 级 确 定 依 据 考 核 标 准 薪 酬 薪 酬 制 度 制 度 提 供 分 配 方 式 调 资 涨 薪 依 据 价 值 分 配 K PPI I K 指 标 指 标

【案例分析】 案例分析】
Z烟草企业的人力资源管理系统建设
Z集团是中国中南部地区的一家著名大型国有企业，该公司以生产中高 档香烟而为大众所熟知。由于该公司是其所在省重点扶持的大型国有企业， 而在政策上受到一系列的优待，同时由于该公司企业家的远见卓识，使该 公司在最近几年中获得了飞速成长，其品牌价值也迅速攀升。但另一

方面， 该公司缺乏现代化、系统化的人力资源管理制度，使得该公司吸纳、保留 和激励员工的能力始终得不到提升。随着该公司的进一步成长，越来越需 要重新构建其人力资源管理系统。于是该公司聘请了国内著名咨询公司为 其进行战略、组织和人力资源系统的改造，形成了人力资源管理的三大机 制和六大系统，并将其写入了企业的纲领性文件。其具体内容如下： 一、人力资源管理的三大机制 1、竞争淘汰机制：破除身份所有制，实行零成本身份转换，通过竞争淘汰 优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的过渡。 2、激励机制：尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩，建立以业绩、 能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系，打破 高水平的“大锅饭”制度，让真正为做出贡献的人过上幸福生活。在价值 分配中始终坚持：看过程更看结果，看表现更看业绩，看个体更看团队。

【案例分析】（续） 案例分析】（续 】（
3、评价约束机制：建立以目标责任为核心的评价约束机制，通过目标分解， 传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将任务指标的完成情况 与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完成。 二、人力资源管理的六大系统 1、基于战略的人力资源规划系统：根据企业发展战略确定主业人才队伍和 其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部人才培养与外部 人才引进，奠定坚实的人才基础。 2、基于素质模型的潜能评价系统：从组织战略、客户需要和竞争要求出发， 总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔建立在素质模型基 础上，将合适的人放到合适的岗位。 3、基于任职资格的职业化行为评价系统：通过任职资格标准的建立及资格 认证，牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供依据. 4、基于KPI指标的考核系统：建立分层分类的关键绩效评价体系，对中高层 领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强调行为过程。 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统：员工的收入直接取决于员工对企业的 贡献，付出的价值越大，回报就越高。 6、基于职业生涯的培训开发系统：开放多条职业通道，并针对员工的职业 生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身就业能力。

【案例分析】（续） 案例分析】（续 】（ 讨论题
1. Z集团是否形成了一个完成的人力资源管理系统？ 2. Z集团人力资源管理系统的构建基础是什么？ 3. Z集团人力资源管理系统由哪些模块构成，其特 点是什么？

第三章

人力资源管理的基础 ——职位分析与职位评价 职位分析

与职位评价

【本章提要】
通过本章的学习，我们将会对以职位为基础的 人力资源管理系统的基础——职位分析和职位 评价有一个系统的了解。本章从理论研究层面、 组织战略层面、操作技术层面对这两项基础工 具进行系统性的介绍，在把握历史发展脉络的 同时，分析了中国企业职位分析、职位评价运 用中出现的误区和问题，提出了原则性的解决 对策。

课程目标
通过本章的学习，主要掌握以下主要问题： 1.什么是职位分析 2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 3.如何构建目标导向的职位分析系统 4.常见的职位分析方法有哪些 5.如何编写职位说明书 6.职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 7.什么是职位评价 8.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 9.如何构建战略导向的职位评价方法 10.常见的职位评价方法有哪些 11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策

【开篇案例】
某公司职位分析、 某公司职位分析、职位评价案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近 年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公 司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家 中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工 人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步 凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划， 随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过 程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门 之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮 推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手 不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又 觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

【开篇案例】（续）
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘 主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前 的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严 重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直 接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和 部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见 来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素， 有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到 自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效 考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能 体现其价值与能力，人

力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满， 这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变 革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评 价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公 司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的 重要问题。通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价 面临的问题作出解答。

主要内容
第一节 职位分析及其运用 第二节 职位评价及其运用

第一节 职位分析及其运用

职位分析的历史沿革
（1）职位分析的起源：以泰罗的“时间动作 研究”为代表 （2）职位分析的发展：公平管理 （3）职位分析的兴盛：反歧视运动 （4）职位分析的成熟：管理的规范化与职业 化 （5）现代职位分析的发展的主流：定量化与 个性化

职位分析的范畴界定（ 职位分析的范畴界定（1）
E.J.麦克考密克认为：职位分析或称为职务与任务分 析是研究人的工作，涉及与职务有关的的信息收集、 评估与记录； 亚瑟.W.小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确 定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位 的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程； 日本学者村中兼松 村中兼松认为，所谓职位分析包括两个方面， 村中兼松 一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为 适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升 迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的性质 等进行全面的分析，并建立信息库；

职位分析的范畴界定（ 职位分析的范畴界定（2）
罗伯特.L.马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、 分析和职位有关的各种信息的方法； R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所 需的技能、职责和知识的系统过程； 加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的 任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作， 并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序； 雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作 有关的详细信息的工程。

职位分析的范畴界定（ 职位分析的范畴界定（3）
在对以上关于职位分析定义的分析提炼的基础 结合笔者多年理论探索和实践经验的总结， 上，结合笔者多年理论探索和实践经验的总结， 我们认为职位分析是： 我们认为职位分析是：
人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统 方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工 作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等 基本因素

的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明 书及职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也 是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪 酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则 是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题， 为对组织有效性的诊断提供依据。

与职位分析相关的概念（ 与职位分析相关的概念（1）
工作要素（ Elements)： 工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小 活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直 接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务(Task)： 任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素， 是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。 例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（Duty）： ）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的 职责细分（Duty）： 主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责” 的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投 诉。 职责(Responsibility)： 职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果 而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的 目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客 户中的形象。

与职位分析相关的概念（ 与职位分析相关的概念（2）
权限(Authority)： 权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须 具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批 准……事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元 以内的礼品费支出的权限。 任职资格( Qualification)： 任职资格 ( Qualification)： 是指为了保证工作目标的实现，任 职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要 的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表 达。 业绩标准( Standard)： 业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对 应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力 资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的 完成率等。 职位(Position)： 职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应 的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对 应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例 如：销售部副经理周平。

与职位分析相关的概念（ 与职位分析相关的概念（3）
职务( Job)： 职务 ( Job)： 是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干 职位的总和。例如：销售

部副经理。 职级（Class)： 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对 任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层 级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的 职位簇(Family)： 相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分 类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营 销职位簇。

职位分析在战略、 职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位
目标与战略 组织文化

组织设计

职位分析

职位序列与素质 模型 人力资源 管理系统

招聘录用 体系

培训开发 体系

绩效管理 体系

员工激励 体系

职位分析在战略与组织管理中的作用

职位目的

实现战略传递

工作职责

明确职位边界

职位分析

工作任务

提高流程效率

履行程序

实现权责对等

工作权限

强化职业化管理

职位分析在人力资源管理中的基本用途
职位分析 成果 在HRM中的应用 中的应用 工作设计
工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目

人力资源规划 工职位描述
对工作做什么、如何做、为 什么做以及何时何地做进行 描述 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案

任职资格 工作 分析
职位对任职者在知识、技能 、能力及其他特质方面的要 求

人员招聘与配置
制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度

绩效标准
员工工作绩效的评价标准

报酬要素
作为薪酬决策基础的工作和 人的相关特征

绩效考核
绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导

工作族
根据工作、员工以及环境的 相似性划分的工作类别

薪酬管理
职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性

培训开发与职业生涯
培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计

职位分析的原则
以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机 衔接 以现状为基础，强调职位对未来的适应 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 以分析为基础，强调对职位的系统把握 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管 理

职位分析的系统模型
参与者 职位信息 职位说明书 人力资源管 理职能

外部专家 员 工 管理者 客户与合作伙伴 搜 集

定性方法： 文献研究、问卷、 访谈等 定量方法：PAQ、 FJA等 综合分析方法

收集信息的方法

职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ……

分 析

工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表 知识、技能与 影 胜任能力要

求、 响 行为标准等

组织与管理的 短板与问题 职位分析报 告

战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理

职位分析需要收集的信息与数据
工作的外部环境信息
组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程/管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品/服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有 关信息 组织文化的类型与特点 工作内容/ 工作内容/工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等） 任职资格要求 行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞 争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理 模式、客户投诉记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、 顾客调查、顾客投诉等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息

与工作相关的信息
工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性

与任职者相关的信息
一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他 下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组 织、社区之间的关系）

职位分析的信息来源
来源于产业/ 来源于产业/行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员

信息来源

组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道

职位分析的成果形式
（1）职位说明书：主要包括两个组成部分：一是职位描述，主 职位说明书： 要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、 组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履 行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标 准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，

胜任职位所需要的 知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职 位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻 辑形成一个完整的系统。 （2）职位分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职 职位分析报告： 位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决 方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流 程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题 与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管 理中的问题与解决方案等。

构建目标导向的职位分析系统
职位分析 的目标 职位分析所要 收集的信息
工作目的与工作职责 职责细分（或履行程序） 职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限 工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格 工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格 工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度 工作难点 绩效标准 工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频率 任职资格

信息收集的成果
组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺 招聘要求 甄选标准 培训需求 培训的难点与重点

组织优化

招聘与甄选 培训与开发

绩效考核

绩效评价指标与标准

薪酬管理

与职位评价要素相关的信息

职位分析的方法
通用工作信息收集方法 访谈法 Interviews 以人为基础的系统性方法 工作元素分析法 Job Element Analysis 职位分析问卷法 Position Analysis Questionnaire 以工作为基础的系统性方 法 传统工业企业职位分析方法 功 能 性 职 位 分 析 法 时间研究法 Functional Job Analysis Time Study 关 键 事 件 法 Critical 动作研究法 Incident Technique Motion Study

观察法 Observing Work 文献分析法 Job Documentation Analysis

管 理 职 位 分 析 问 卷 Management 工作-任务清单分析法Job 标竿工作法 Position Description Task Inventory Analysis Work Sampling Questionnaire 管理及专业职位功能清单 工作负荷分析及人事规划法 法 the Managerial and Workload Analysis and Professional Job Personnel Scheduling Function Inventory 电 脑 模 拟 职 位 分 析 Computer Simulation and Job Analysis

主题专家会议法 工作诊断调查法 Subject Matter Expert Job Diagnostic Survey Conferences

非定量问卷法 Nonquantity Questionnaires 工作日志法 Work Diaries

能力需求量表法 Ability Requirement Scales

基础特质分析系统 Threshold Traits Analysis 工作成分清单 Job Components Inventory 职位分析清单法Occupation Analysis Inventory

职位描述与任职

资格
职位分析，通过对信息的收集、分析与综合，最终要 形成职位分析的成果——职位说明书 职位说明书。在职位说明书 职位说明书 中，主要包括两块核心的内容： 职位描述 任职资格

职位描述的内容——核心内容与选择性内容 核心内容与选择性内容 职位描述的内容
分类 核心内 容 内容项目
工作标识 工作概要 工作职责 工作关系 工作权限 履行程序

项目内涵
工作名称、所在部门、直接上级职 位、薪点范围等 关于该职位的主要目标与工作内容 的概要性陈述。 该职位必需获得的工作成果和必需 担负的责任。 该职位在组织中的位置。 该职位在人事、财务和业务上做出 决策的范围和层级。 对各项工作职责的完成方式的详细 分解与描述。 该职位能够直接控制的资源的数量 和质量 职责的评价性和描述性量化信息 职位存在的物理环境 职位对任职者造成的工作压力

应用目标

组织优化、职位评价 绩效考核、上岗引导 管理人员的职位评价、上 岗引导 职位评价、绩效考核 职位评价 职位评价 上岗引导/职位评价

选择性 内容

工作范围 职责的量化信息 工作条件 工作负荷 工作特点与领域

职位描述的内容
（1）工作标识 ） 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职 位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传 递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认 识。 （2）工作概要 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句 话来表述该职位存在的价值和理由。 工作概要书写格式如下：
工作依据 销 售 部 经 理 工作行动 工作对象 工作目的

根据公司的销售 战略，

利用和调动销售资源，管理销售过 程、销售组织、关系，开拓和维护 市场，

以促进公司经营目标 和销售目标的实现

职位描述的内容
（3）工作范围 ） 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量 和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多 大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损 失。 工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、 财务资源和活动范围三个部分的内容：
项目 人力资源 财务资源 活动范围 内容
直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等； 年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等； 根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期接待客户 的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟通的次数”等。

职位描述的内容
（4）工作职责 ） 所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实

现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工 作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化 的部分。 工作职责的分析与梳理，主要有两种方法，一种是基于战略 的职责分解，一种是基于流程的职责分析。 基于战略的职责分解： 基于战略的职责分解：它侧重于对具体职责内容的界定， 主要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为 组织创造价值？” 基于流程的职责分解： 基于流程的职责分解：侧重于对每项工作职责中的角色与 权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职责中，该职 位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之 间的关系？”

职位描述的内容
（5）工作权限 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋 予该职位的决策范围、层级与控制力度。 （6）业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的 基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取 职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，在以考核为导 向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。

职位描述的内容
（7）工作关系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该 职位在组织中的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分 是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之 间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容 和联系的频次等。 （8）工作压力因素与工作环境 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职 者带来压力和不适的因素。我们主要关注工作时间的波动性、 出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是 界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不 适或者影响其身体健康。

任职资格
定义：任职资格 定义 任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员 任职资格 特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效， 任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要 求。职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含 上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。 构建职位的任职资格主要有以下四种途径： 构建职位的任职资格主要有以下四种途径 以工作为导向的推导方法 以人员为导向的推导方法 基于定量化职位分析方法的任职资格推断 基于企业实证数据的任职资格体系

任职资格的内容
职位分析中的任职资格主要包括： 显性任职资格： 显性任职资格： 正式教育程度 工作

经验或职业培训 工作技能 隐性任职资格 隐性任职资格： 隐性任职资格：主要是指承担工作所需的内在的能 力、素质要求

任职资格的内容
隐性任职资格——工作能力要求
企业分层分类的能力要素体系主要包括以下几 个组成部分（下图为某企业能力要素示例）：
专用要素
营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 适应性

各职位的专用要素
技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 计划能力 培养指导下属 决策能力 组织监控能力

共用要素

通用要素

业务能力、学习能力、创新能力、协调能力 沟通能力、进取心、责任心、团队合作

职位分析的组织与实施过程
前期征兆 成立职位分析筹备小 组 人力资源管理体系诊 断分析 编制修订职位分析调 立项 查问卷 问卷调查 信息初步分析提炼 （形成初稿） 标杆任职者访谈 SMEs会议 组织内部沟通 立项阶段 准备阶段 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 职位分析计划 信息收集阶段 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通 信息分析处理 编制职位分析问卷

信息处理阶段 反馈验证阶段 定稿

定稿

职位分析结果的运用

运用阶段 修订阶段 职位说明书修订

第二节 职位评价及其运用

职位评价的范畴界定
系统性的理解把握职位评价概念的内涵与外延，我们首先应讨论 各种关于职位评价定义的假设前提。众多学者根据其研究成果， 对此提出了各种不同的理解和观点 ：
职位评价是： 职位评价是： 职位内容的度量 相对价值的度量 与外部市场的联系 雇主与雇员的谈判 假设前提 职位内容有固定的价值，可以通过客观标准确立职 位价值 职位不具有客观的价值标准，只能通过比较确立职 位之间的相对价值差异 没有外部市场信息，职位价值就不能具体化 在社会性/政治性过程中注入理智因素，确立一定 的游戏规则，通过博弈确定职位价值

职位评价的范畴界定
著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统 完整的职位评价的定义：
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定 个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、 所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场 为基础的。

米尔科维奇的定义肯定了职位价值的相对性， 将职位内容、职位贡献、组织文化以及外部市 场特征统一起来，共同确定职位的相对价值。

职位评价在企业管理中的位置
目标与战略 组织文化

组织设计 核心竞争力要素 以职位为基础人 力资源管理体系

管控体系 流程再造 权责体系
以人为基础的人 力

资源管理体系

职位分析 职位评价

职位序列

薪酬体系设计

职位评价对战略和组织管理的作用
（1）企业战略发展需要的核心能力决定职位 评价方案的核心内容。 （2）在职位分析的基础上，通过职位评价强 化组织成员对权责体系的认识。 （3）通过职位评价的导向作用，提高流程运 行效率。 （4）职位评价方案以及实施过程能够有效引 导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度。

职位评价在人力资源管理体系中的作用
（1）建立职位价值序列：职位价值序列是根据职位 ）建立职位价值序列： 对于组织的相对重要性的排序，区别组织内部行政序 列以及技能序列，通过职位评价我们能将组织内部的 职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础； （2）设计薪酬体系：职位评价所得到的职位价值序列 ）设计薪酬体系： 是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位基本薪酬的 主要依据； （3）解决劳资纠纷：职位评价为员工薪酬的确定提供 ）解决劳资纠纷： 了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠 纷的重要工具。

构建战略导向的职位评价系统
构建战略导向的职位评价系统，其任务是在企业战略 要求的指引下，选择符合企业实际的职位评价方案， 并制定职位评价相关的配套措施。其主要思考点如下 ：

1、明确职位评价的战略导向 、 2、单一职位评价方案和多种方案的选择 、 3、标竿职位的选取 、

职位评价的四种主要方法
最常见的职位评价技术包括以下四种：职位分 职位分 级法、职位分类法、要素计点法和因素比较法 级法、职位分类法、要素计点法 因素比较法
定量 因素比较法
直 接 工 作 比 较

要素计点法
工 作 尺 度 比 较

分类法 定性

分级法

各种职位评价方法的比较
职位评 价方法
种方法 位 的

优势
职位 职 的职位方 职位的 评 各种 法 的

劣势
比较 比较

适用范围
的 种 评价 适用 用

职 位 分 类 法

职位 职位的 种

种方 职位评价

各种职位评价方法的比较
职位评价 方法 优势 劣势 职位 职位 职 位 分 级 法 较 评 的 职位比较 的 法 评 种方法 评 的 评价的 种 评价 的 评 职位的 职位的比较 适用 较 适用范围 职位 的

种比较 的方法

各种职位评价方法的比较
职位评价 方法 优势 法 比较法 的优 用 的评 价 的 用 职位价 的 职位 用的 的评价 评价 较 比较法 价 的 的优 法 的 法 的评 的 比 劣势 适用范围 适用 评价 的评 的 较 比较法 的 的 种方法 价 价 的评 的 的 的 的 的 用 种方法 的 的 的 的 比

因 素 比 较 法

各种职位评价方法的比较
职位评价 方法 的 的价 要 素 计 点 法 的 各种 方法 比较的

的 价 的 评价 评价 较 的 的 评价职位 用 职位评价 的 的 的 种方法 的 优势 劣势 的 评价 的 价 职位评价 评价 的 种方法 的 种方法 的 适用范围 适用 的

的

的

各

的评

的 的

开发适合组织特点的个性化职位评价方案
在国内外企业中，要素计点法是最为常用的职位评价方 法，其理论和实践经验也相对成熟丰富，因此我们重点 介绍要素计点法。一般说来，企业进行职位评价时，最 为重要的是职位评价方案的选择和设计，这里主要有两 种思路： 一是利用现有的职位评价方案； 二是开发适合组织特点的个性化职位评价方案。

开发适合组织特点的个性化职位评价方案 一般说来，建立要素计点法职位评价方案的应 关注的核心内容主要是以下三点：
报酬要素选择 指标等级定义及赋分 指标的券种

开发适合组织特点的个性化职位评价方案 （1）报酬要素的选择
报酬要素是指那些在工作中受组织重视，有助 于追求组织战略并实现其目标的特征。 组织战略对报酬要素的影响： 组织战略对报酬要素的影响
组织战略 决定 实现 核心能力 决定 引导 报酬要素 员工行为 影响

开发适合组织特点的个性化职位评价方案
职位分析与报酬要素的关系 职位分析对于报酬要素的影响主要表现为职位分析提供的有 关战略、组织、流程、权责、管控等方面的信息，是确定报 酬要素的依据，也就是说职位分析对报酬要素的影响主要是 通过传递组织战略以及与战略要求相关的信息来实现的，是 一种间接传导作用。 借鉴通用的报酬要素 获取职位报酬要素的另一个重要源泉就是借鉴外部通用的报 酬要素，这里主要有两个方面的理由：一是无论组织业务之 间存在多大的差异，其内在的管理机制存在一定的相通性， 也就是说存在适用于大多数组织的通用要素；二是组织总是 存在于一定的产业环境之中，在这个环境中有大量类似的企 业采用了各种报酬要素，吸收借鉴其中合理部分，有助于企 业职位评价方案的完整性和科学性。

开发适合组织特点的个性化职位评价方案 （2）指标等级定义及赋分
为了减少理解误差，在确定了职位报酬要素后 我们应对报酬要素进行界定。报酬要素的定义 应尽量采用通俗易懂的语句，详尽的阐述报酬 要素的内涵与外延，避免歧义。 另一项重要的工作是界定各指标的等级定义。 要素计点法区别于其他方法的最主要的特点就 在于有明确的评价标准，以使评价人员能在评 价职位时比较容易地发现职位之间的差异。

开发适合组织特点的个性化职位评价方案 （3）指标权重
“指标权重”是衡量指标重要性的标志，反映 组织对该项指标

的重视程度，“权重”大的指 标也往往在职位评价中扮演重要的角色。 指标权重的确定最便捷有效的途径是公司领导 层，因为指标权重反映组织的期望，即组织期 望员工在哪些方面需要较大的努力。在实际操 作中，可以采用另外两种方法进行补充：一是 调查访谈，编制职位评价指标权重调查表对组 织内部的利益相关者进行调查，采用统计分析 的方法进行分析，得出的统计数据可作为决策 的参考；二是针对标竿职位进行试测，根据得 出的结果进行权重的调整。

几种典型的要素计点法职位评价方案
Evaluation） 1、IPE码 （International Position Evaluation） IPE码 IPE码即国际职位评价方法，最早是由欧盟组织开发的适用于 欧盟内部组织的通用性职位评价方法，目前在世界各地多个 组织中得到了广泛的运用，具有较强的操作性和适应性。 Hay咨询公司的职位评价方案 2、Hay咨询公司的职位评价方案 著名的国际管理咨询公司——Hay公司开发出的职位评价方案 包括三个一级维度：怎样做（Know-how）、解决问题 （Problem-solving）、责任性（Accountability）。 3、翰威特的弹性点值法 翰威特咨询公司是国际知名人力资源管理咨询公司之一。多 年来，翰威特咨询公司针对职位评价方法进行了大量的研究， 并结合为客户咨询的经验，创立了具有普遍适用意义的弹性 点值法（Flexpoint）。弹性点值法最大的特点是真正实现客 户化：

（1）要素选择上的客户化 （2）要素权重上的客户化 （3）评估程序上的客户化

韦氏咨询公司的IPE码 韦氏咨询公司的IPE码 IPE
因素 因素说明 二级维度 职位在组织内部的 本要素考虑的是，职位在其职责范围内所具有的影 影响 组织规模 响性质和范围，并以职位对组织的贡献作为修正 职位贡献的大小 本要素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先决定任 职者所需要的沟通类型，然后再选定对职位最困难 和最具挑战性的沟通的描述后决定 本要素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职 位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程 度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产 品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品 知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知 识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作 经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位 在团队中的位置，最后确定应用知识的区域。 职位的沟通方式 组织架构 职位的创新能力 职位的复杂性 确定知识水平 确定知识深度 确定团队角色

影响

沟通

创新

知识

和君创业咨询公司的IPE码 和君创业咨询公司的IPE码 IPE
维度 对企业的 影响 监督管

理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题 难度 环境条件 二级维度 职位贡献 过失损害 人数 类别 独立性 广度 频率接口 技巧 学历 经验 创造性 复杂性 时间 负荷 维度说明 衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效果贡献的大小，职位贡献与 职位的职责有关 本职工作出现失误对企业的损害程度 专业系统化所要监督和管理的直接下属人员的数量（包括直接和间接的） 所要监督和管理的下属人员的类别 工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度 工作管辖的范围 对沟通能力和技巧的最大需要和要求，以及对内对外的接口与频率 正规的学校教育经历（等同于职称） 对技术、专业与管理经验的年资要求 需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术 日常所面临的问题的复杂程度 忙闲程度、均匀程度，出差时间 工作节奏、时限的把握程度、紧张感和疲劳度

Hay咨询公司的职位评价方案 Hay咨询公司的职位评价方案
维度一：Know维度一：Know-how
定义：Know-how是指工作中获得的、完成工作 所必须的每种技能的总称。 Know-how主要通过以下三个二级维度来测量 ：
专业技能水平：完成工作所需的与专业有关的技能 水平，大致分为操作水平、专业水平以及专家水平 三级，其中又细分为8个细分等级； 管理技能水平：综合并协调各种功能的管理技能， 包括运营、支持和行政管理领域的各种技能，分为 “不需要”、“相关”、“较重要”、“主要”四 个等级； 人际交流技能水平：在人际关系方面面对面交流的 技巧，分为“基本的”、“重要的”、“关键的” 三个等级 。

Hay咨询公司的职位评价方案 Hay咨询公司的职位评价方案
维度二： 维度二：解决问题 定义：解决问题这一维度是针对工作所求的分析、评价、创 造推理、总结等所进行的原创的、“自我开始”的思考。 解决问题通过以下两个维度来度量 ：

解决问题的性质 问题对思考提出的挑战
维度三： 维度三：责任性 定义：责任性是对行动和对结果所负的责任，它是对结果的 可衡量的工作效果。 它有三个衡量子维度 ：

工作自由度 工作对结果的影响 财务责任

Hay咨询公司的职位评价方案 Hay咨询公司的职位评价方案
“解决问题”维度评价指导表示例
问题性质 严格常规 常规 准常规 标准化 清楚定义 广义定义 一般定义 抽象定义 简单重复性 10% 12% 12% 14% 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 程式化的 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 对思考的挑战 局部改进性 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 创造性的 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% 不确定的 3

3% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% 76% 87% 87% 100%

翰威特的弹性点值法
弹性点值法的核心是由以下六大要素组成的要素 计点法：
解决问题和制定 决策 知识与技能 工作环境

影响与责任 沟通技巧

行动自由度

【案例分析1】
某公司职位分析案例
本章前面提到的A公司在公司内部进行了一次职位分析尝试。 本章前面提到的 公司在公司内部进行了一次职位分析尝试。 公司在公司内部进行了一次职位分析尝试 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的几本 职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的 工具。然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部 网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发 下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于 大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有 很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些 较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷 中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人 相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时 只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有 一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛 苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。

【案例分析1】（续）
与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个 职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理 访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门 经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块， 实在不容易。因此，2个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中， 出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公 司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内 容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次 访谈不太信任。访谈结束之后

，访谈人都反映对该职位的认识还是停留 在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认 为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰 写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之 中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许 多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来 撰写职位说明书。

【案例分析1】（续）
在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部 门的职位说明书，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位 说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的 工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位 说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多 人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判 断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位说明书下发 到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明 书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选 拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人 员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全 不符合实际情况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。 人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结 果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时，人力 部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行 解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。 后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职 位分析项目不了了之。

【案例分析1】（续）
人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。 他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说 起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国 家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄 心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直这次失败耿耿于 怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司 的职位分析项目为什么会失败呢？ 【思考题】

思考题】 1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正 确吗？为什么？ 2、请用本书中所讲到的知识分析，在职位分析项目的整个组织与实施过 程中，存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程 中的知识加以分析。

【案例分析2】
某公司职位评价案例
A公司在进行了职位分析，获取职位信息以后，着手进行职位评价，以 确定职位的相对价值。 为合理的确定职位相对价值，A公司成立了以人力资源部经理为首的职 位评价小组，并邀请了外部专家参与职位评价过程。在外部专家的建议下， A公司采用了国际通行的IPE码作为职位评价的工具，为保证职位评价工具 的科学性，职位评价小组没有对职位评价方案进行修正。 A公司共有80多个岗位，有管理类、技术类、营销类三种职位类别，职 位评价小组从中选择了约30个岗位作为标竿，标竿岗位的选择是按照纵向 的职位等级进行选择，没有考虑横向职位类别的因素，这一疏漏为以后的 职位评价方案的扩展埋下了隐患。 为保证职位分析的公平性，A公司采取了三方评价的方式：上级评价 占40％、专家评价占30％、员工个人评价占30％。职位评价方案下发后， 立刻在员工中引起了较大的反应。首先由于事先没有进行培训，员工根本 不理解进行职位评价的意义和作用；其次，由于职位评价方案过于专业， 员工很难对各种描述准确把握，经过一番争论，大家渐渐对职位评价失去 了信任；最后由于个人对方案中的表述理解不一样，每个人对自己职位的 评价都超出了常理，最为可笑的是公司行政文员对自己岗位的评价得分居 然超过了行政人事总监。

【案例分析2】（续）
通过这种方式收集的职位评价数据当然不能使用，只有放弃这一途径， 采取人力资源部门会同直接上级评价和专家评价的方式确认职位的价值。 在这一评价的过程中，遇到了一个致命的问题：技术类职位的评价的结 果平均水平低于管理类职位，这一结果显然和公司倡导的薪资分配向技 术人员倾斜的导向不相符合，而按照这一结果所得的薪酬显然不利于留 住这些核心人员。经过七拼八凑，终于拿出了职位评价方案的初稿。 职位评价方案一经出台，立刻在员工中引起轩然大波，员工纷纷将 自己职位的结果与其他职位进行对比，然后通过正式或非正式渠道向公 司反应。职位评价小组经过仔细审查，发现确实有很多职位横向对比有 很大的出入，在职位评价的各维度上，各职位也缺乏可比性，甚至出现 在“沟通”维度上，人力资源部文员的得分比营销部主管还要高

，这些 显失公平的地方，成为本次职位评价最为薄弱的攻击环节，直接导致了 职位评价的最终失败。

【案例分析2】（续）
【讨论题】 1.A公司职位评价过程中出现了哪些问题？为什 么A公司的职位评价最终会失败？ 2.在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是 不是应完全公开透明？ 3.技术类职位应如何确定其报酬水平？ 4.职位评价的适用范围是什么？

第四章

人力资源战略规划

【本章提要】

良好的人力资源规划统领整个人力资源管理系 统，本章将从人力资源战略规划的定义着手， 通过分析人力资源战略规划与企业经营战略的 关系，逐步展开对人力资源战略规划操作细节 的论述。

课程目标
通过本章学习，你应该掌握以下问题： 1.什么是人力资源战略规划 2.企业经营战略与人力资源战略规划的关系 3.人力资源战略规划的价值与内容 4.人力资源战略规划的操作程序与方法 5.人力资源战略规划的实施

【开篇案例】 】
手忙脚乱的人力资源经理 1. 背景： 背景： D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国 内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划， 缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开 始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少， 员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数 超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是， 因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、 有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资 源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结 果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。

】（续 【开篇案例】（续） 】（
2. 问题： 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产 线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资 源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。 人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地 人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休 的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资 源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公 司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生， 人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人， 我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是 啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺 了。” 人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的， 我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给 你？”……

】（续 【开篇案例】（续） 】（
3. 分析： 分析： 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时 候缺人

了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业 的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使 是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而 对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中 国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代 以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、 抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识 状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞 争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资 源规划。 4. 结论： 结论： 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈— —缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的 人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如 何解决这一问题。对此，本章中将会有相应解答。

主要内容
第一节 人力资源战略规划概述 第二节 人力资源战略规划的操作程序与方法 第三节 人力资源战略规划的执行

第一节 人力资源战略规划概述

人力资源战略规划的定义（ 人力资源战略规划的定义（一）
划分标准一：内容 人力资源战略规划根据其内容 内容可分为广义人力资源战略规划和狭义 内容 广义人力资源战略规划和狭义 人力资源战略规划。 人力资源战略规划。 广义人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标和内外环境 广义人力资源战略规划 的变化，预测组织未来的任务和环境对组织的要求，以及为完成这 些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。换言之，广义人力 资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层 面考虑人力资源战略规划的内容和作用。因此它既包括了人力资源 数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目 标的策略与相应职能的系统安排。其作用可以等同于人力资源管理 战略，是企业竞争战略的有机组成部分。 狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预 狭义的人力资源战略规划 测，并据此储备或减少相应的人力资源，可见，狭义的人力资源战 略规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资 源供求之间的数量、质量与结构的匹配。

人力资源战略规划的定义（ 人力资源战略规划的定义（二）
划分标准二：着眼点 人力资源战略规划根据其着眼点不同，可以分为仅考虑组织利益的 人力资源战略规

划和兼顾组织与个人利益的人力资源战略规划。 前一种观点认为人力资源战略规划就是将必要质量和数量的人力资 源安排到通常为金字塔结构的各级工作岗位上。从组织的目标、发 展和利益要求出发，在适当的时间，向特定的各个工作岗位提供合 乎岗位要求的劳动力，以满足特定生产资料对人力资源的数量、质 量和结构的要求。显然，这是古典管理思想影响的结果。 后一种观点认为人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个 人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的 必要数量和质量的人力资源。这种观点认为人力资源战略规划所要 实现的组织目标是包括实现个人利益在内的。人力资源规划的过程 就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，其最终目的 是实现组织与个人的同步成长。显然，行为科学对此种观点的形成 有深刻的影响。

人力资源战略规划定义所包括的含义
组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断的变化之中， 使得组织的战略目标也处于不断的调整之中，从而组织内部和外部的人 力资源供给与需求也处于不断变动之中，寻求人力资源供给与需求的动 态平衡是人力资源规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要条件。 人力资源战略规划是以组织战略目标为基础的，当组织战略目标与经营 方式发生变化时，人力资源战略规划也随之发生变化。因此人力资源规 划的过程是一个不断调整的动态过程。 人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调 整、配置、补充的过程，而不单单是预测人力资源供给与需求的变化。 在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才能保证适 时、适人、适岗。 人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。但更多的是 保障组织的利益得到实现，保障个体利益主要是由其他人力资源管理系 统实现的，而不单单是一个规划系统就能解决问题的。

企业经营战略与人力资源战略规划
环境变化 企业的一切 活动可以认 为都是企业 外界环境的 一种响应， 都是为了适 应环境变化 。环境是企 业活动的源 头。 经营战略 行业选择与 行业定位， 核心竞争力 与竞争方式 ，企业经营 模式 人力资源战略 人力资源策略， 员工的核心专长 与技能的开发， 如何通过人力资 源管理实践获得 竞争优势 人力资源战略规划 通过相应的技术 手段，结合企业 实际情况，将人 力资源战略落实 为可执行的若干 计划的过程。其 中人力资源数量 、质量、结构是 规划的核心。 执行

将战略规 划落实到 人力资源

具体职能 活动之中 ，执行相 应的职能 计划。

基于外部战略观思考企业经营战略
企业 战略 一般组 织特征
招聘录用： 招聘录用： 低成本 战略
持续的资本投资 严密监督员工 经常、详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计 因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核心、明确的工作说明书、 详尽的工作规则、强调具有技术上的资格证明和技能

人力资源 战略规划重点

薪酬： 薪酬：
强调以工作为基础的薪资、低工资成本

绩效评估： 绩效评估：
用绩效评估作为控制机制、鼓励节约与降低成本

培训： 培训：
强调与工作有关的培训、培训种类单一 营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领 导著称 公司的环境可吸引高科 技的员工、科学家或具 有创造力的人 结合了成本领先战略和 差异化战略、具有特定 的战略目标

招聘录用： 招聘录用：
外部招聘为主、松散的工作规划、工作范围广、工作边界模糊

差异化 战略

薪酬： 薪酬：
强调以个人为基础的薪资

绩效评估： 绩效评估：
用绩效评估作为员工发展的工具、鼓励创新和弹性

培训： 培训：
团队为基础的训练、培训种类多样化 结合了上述两种人力资源战略规划的重点

专一化 战略

企业计划过程与人力资源战略规划过程
企 业 计 划 过 程 战略计划（长 战略计划 期）
企业的宗旨 外部环境 实力和约束

经营计划 中期）
开发新项目 转变经营目标 利润指标

（

年度预算 （短期）
目标分解：部门 目标与个人目标 计划执行的监督 与控制

人 力 资 源 战 略 规 划 过 程

分析问题
企业需求 外部因素 内部供给

预测需求
雇员数量、质量 雇员结构分布 可供与所需的资源 净需求量

行动方案
接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划

人力资源战略规划的价值
战略价值 人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略，人力资源战略规划是帮助 企业竞争战略得以落地的工具。 人力资源战略规划能帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。 人力资源战略规划可以指导企业进行人才队伍的建设，满足组织战略与发展 的需求。 人力资源战略规划是对企业人力资源管理系统的协调与策划，它统帅企业竞 争机制、激励机制、评价与约束机制等管理机制的设计，并对具体人力资源 活动提供指导。 现实价值 人力资源战略规划的现实价值主要体现在对企业人力资源的“多余”与“短 缺”的调剂。 保证在组织生存发展过程中对人力资源的需求。 使人力资源的职能性管理活动有“据”可依。 控制人

工成本：人力资源战略规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。 使人力资源管理系统化、有序化。 使企业和员工都得到长期的利益

人力资源战略规划的内容
人力资源战略规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的 依据，它主要包括三方面的内容：人力资源数量规划、人力资源质量规划、人力资源结构规划，这 三方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策

人力资源数量规划
定义： 定义：人力资源数量规划是依据企业战略对未来企业业务规模、 地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企 业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并 在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。人力资 源需求计划和供给计划需要细化到企业各职类职种人员的需求与 供给上。 实质： 实质：是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人。换 言之，人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。如何进行编 制设计是人力资源规划的难点，彭剑锋教授等人在长期的咨询实 践中摸索出一套适合中国企业的编制设计模型，其基本设计思想 见下图所示。

企业编制设计模型
职能域 Ⅰ Ⅰ 岗位 驱动因素 Ⅱ Ⅱ 定额 企业内外部环境 主流程岗位编制 方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额 辅助岗位编制 中高层管理人员编制 OBJECT 企业发展特点 描述 不同阶段主业务 流程业务特点 经营统计数据 Ⅲ Ⅲ 组织结构设计 管理幅度

组织机构

储备要求

企业编制设计的主要步骤
结合近十年企业经营统计数据分析和企业发展的行业 特点，判断企业处于不同阶段的主业务流程及业务特 点，并确定组织中哪些职位是关键职位和重点职位。 依据组织的职能域，梳理组织设计中的关键职位和重 点职位，明确引起这些职位变动的驱动因素（即预测 因子）和劳动定额。 在假设技术条件不变的前提下，确保主流程关键职位 和重点职位的编制不变，而对辅助岗位的编制则采取 弹性设置。 企业编制的动态调整。

人力资源结构规划
定义：人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略 定义：人力资源结构规划 重点发育的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同 时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理 顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。 目的：是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的障碍， 目的： 为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件， 同

时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统 （如任职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等）打下基 础。 人力资源数量规划与人力资源结构规划以及素质规划是同时进行 的，数量规划和素质规划都是依据结构规划所确定的结构进行的， 因此人力资源结构规划是关键，也是一个难点。

人力资源结构分析的目的

确定各职种在企业价值创造中的贡 献系数， 做为薪酬、 献系数 ， 做为薪酬 、 晋升等人力资源政 策的依据； 策的依据； 按各职种贡献大小合理配置人力资 源（以贡献系数为基础）。 以贡献系数为基础）。

人力资源结构规划的假设

贡献系数是指某一职种与其他职种相比， 贡献系数是指某一职种与其他职种相比， 其对企业收益的贡献程度。 其对企业收益的贡献程度。 以贡献系数作为每一职种员工数变化幅度 的判断基准：员工数量减少时，贡献度越小， 的判断基准：员工数量减少时，贡献度越小， 变化幅度越大。员工数量增加时，贡献度越大， 变化幅度越大。员工数量增加时，贡献度越大， 变化幅度越大。 变化幅度越大。

运用AHP法确定职种价值贡献度的步骤 运用AHP法确定职种价值贡献度的步骤 AHP
层次分析法（Analytic hierarchy process，简称AHP法），是美国运筹学家T.L.Saaty教授七十年 代提出的一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法。这一方法的核心是将决策者的经验判断给予 量化，从而为决策者提供定量形式的决策依据，在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下更为实用。 应用AHP方法计算指标权重系数，实际上是在建立有序递阶的指标系统的基础上，通过指标之间的两 两比较对系统中各指标予以优劣评判，并利用这种评判结果来综合计算各指标的权重系数。

明确问题与目标

职种贡献系数 的应用

建立指标体系

组合计算 各职种系数

构造指标权重 判断矩阵 计算各指标 权重系数

判断矩阵 一致性检验

结构配置模型（ 结构配置模型（一）
依据贡献系数确定各个职种增加或减少人数的具体 推算步骤如下： 职种编号 职种人数 变化量 变化幅度 贡献系数 1 X1 d X1 2 X2 dX2 3 X3 dX3 …… …… …… s Xs dXs 一般符号 Xi dXi dXi/Xi Ki

d X1/X1 dX2/X2 K1 K2

dX3/ X3 …… dXs/ Xs K3 …… Ks

结构配置模型（ 结构配置模型（二）
人员减少，贡献度越小，dXi/Xi越大 假定： 则 ： 又 ： 则 ：
dX X
i

人员增加，贡献度越大，dXi/Xi越大 假定： 则 ：
= C
=

K

i i

i

= C （ C 为常数）
i i

K
dX

i

dX i （ C 为常数） X i
i

dX

=

CX K

i

K iX C =

s

∑

dX

i=1

i

= C

s

∑

i =1

X K

i
i

= dH

又 ：

s

∑

dX

i=1

i

1 C

s

∑
X

i=1

K iX

i

= dH

C =

dH s X ∑1 K i=

i i

则 ：

C =

∑ (K
i =1

s

i

i

)

dH

则 ：

dX

i

= C

X K

i i

=

X K
s

i i

∑

i=1

X K

dH
i i

则 ：

dX

i

=

1 K C X

i i

=

K iX

i

∑ (K
i =1

s

i

X

i

)

dH

其中：dH为企业员工总减少量。

其中：dH为企业员工总增加量。

人力资源结构规划应注意的问题
各职种价值贡献评价的基础是达成共识，故评 价指标体系应是企业广泛讨论后较为一致的看 法； 基于“价值创造大小决定重要性”的原则，贡 献系数也可反映该职种重要程度； 贡献系数反映职种（整体）价值贡献。

人力资源素质规划

人力资源素质规划是依据企业战略、业务 人力资源素质规划是依据企业战略、 模式、业务流程和组织对员工行为要求， 模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计 各职类职种职层人员的任职资格要求， 各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素 质模型、行为能力及行为标准等等。 质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源 素质规划是企业开展选人、用人、 素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人 活动的基础与前提条件。 活动的基础与前提条件。

人力资源素质规划的内容
人力资源素质规划有两种表现形式（下图）：任职资格标准和素质模型。任职资格 标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求；素质模型 则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。

知识与经验

技能要素 1 技能要素 2

技能标准 1 技能标准 2 技能标准 n

任职资 格 技 能

技能要素 n 人力资源 素质规划 个性 特征 素质模 型 价值观 动机

绩效 标准n

人力资源素质规划的主要步骤
分析外部 环境
对外部环境进行 分析，包括政策法 规、经济、技术、 劳动力市场状况等 ；分析市场竞争格 局以及行业赢利模 式。

企业内部人 力资源盘点
分析企业的能力 差距分析与评价 企业的竞争能力 ，找到能力差距 ，包括管理者（ 领导力）素质和 任职资格以及各 职类职种专业素 质和任职资格。 目标

制定人力资源 素质规划
制定人力资源素质 规划，明确各个职 位的任职资格，以 及需要掌握的核心 专长技能以及相应 的能力组合；开发 任职资格和素质评 价工具，并分阶段 实施与监控。

制定具体的 素质提升计划
制定基于战略的和以 弥补能力差距为目标 的年度素质提升政策 与具体行动计划；

将人才作为企业制定战略的核心要素； 分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与 ? 技能的要求； 进行组织能力的分析与评估； ? 制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的 规划与行动计

划。

员工素质和任职资格的提高对人力资源配 置的影响
当员工整体任职能力和素质不断提高时，企业员工的适岗率也将提高，这表明企业员工 的职业化程度也在提高。 当企业员工整体素质、任职能力和适岗率提高到一定程度时，在工作条件不变的情 况下，企业所需员工人数可以相对减少，组织结构、业务流程也可作相应简化。
组织结构 素质要求 动机 个性 兴趣 行为能力 知识 技能 经验 行为方式 工作活动 工作规范 工作质量 业务运作流 程 业务运作模 式 非财务目标 客户 内部经营 学习与成长 财务目标 收入 利润 成本

适岗率 越高 组织方式越简化

所需员工人数越少

人力资源规划转化为四项具体的计划
在执行人力资源战略规划时，人力资源数量规划、结构规划、素质规划 将转化为具体的人力资源计划，即接替晋升计划、人员补充计划、素质 提升计划、退休解聘计划等。 接替晋升计划——晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式， 接替晋升计划 根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策。 人员补充计划——人员补充计划即是拟定人员补充政策，目的是使 人员补充计划 企业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空 缺。 素质提升计划——素质提升计划的目的是为企业中、长期发展所需 素质提升计划 要的职位事先准备人员。 退休解聘计划——退休解聘计划的实质是为企业建立起淘汰退出机 退休解聘计划 制。 素质提升计划、接替晋升计划、人员补充计划和退休解聘计划是相辅相 成的，四种计划相互配合运用，其效果会非常明显。此外，根据企业的 特殊情况或需求还可以制定各种其他的计划，如工资与奖金计划、继任 者计划等。

第二节 人力资源战略规划的操作程序与 方法

人力资源战略规划的基本程序
人力资源战略规划的具体步骤分为七步进行，其流程图见下图。
基于战略的人力资源规划系统
管理体制调 整计划 人员调配补 充计划 人力资源结 构优化目标

战略

人力资源 需求分析

现有人力 资源盘点

人 力 资 源 总 规 划

人力资源总 量目标

素质提升 计划

环境

人力资源 供给分析

人力资源素 质提升目标

退休解聘 计划
制订、实施计 划阶段

规 划 结 果 反 馈 与 完 善

信息收集与 处理阶段

总体规划与分析 阶段

人力资源战略规划的需求预测技术
人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数 量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。 人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预

测的基础是 公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期 内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。人 力资源需求预测主要有如下方法：

人力 资源 需求 预测 方法

定性预测方法

经验预测法 微观集成法 描述法 工作研究法 德尔菲法 回归分析法 趋势外推预测法 生产函数模型 工作量定员法 技能组合法 时间序列模型

定量预测方法

经验预测法
定义： 定义：根据过去经验将未来活动水平转化为人 力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量 估算劳动力的相应增量。 经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种 决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因 素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法 完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测 结果的准确性不能保证，通常只用于短期。

微观集成法
微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两 种方式。 “自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的 总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部 门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈 回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划 做出修正后，公布正式的目标和政策。 “自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需 要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人 力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营 战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织 的生产比较稳定的情况。

描述法
定义： 定义：人力资源部门对组织未来的目标和相关 因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选 方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时 的需求分析。

工作研究法（岗位分析法） 工作研究法（岗位分析法）
定义：工作研究法是根据具体岗位的工作内容 定义： 和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的 前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作 研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标 准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、 职责清晰的时候，此法较易实施。

德尔菲法（专家评估法） 德尔菲法（专家评估法）
听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大 问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而 且专家的人数以10－15人为宜。 德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一 权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家 之间相互启发。
调查结

果4（反馈3） 调查结果3（反馈2） 调查结果2（反馈1） 调查表1

预测组织

预测结果

第一轮 结果

第二轮 结果

第三轮 结果

第四轮 结果

专家组

回归分析法
定义：通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函 数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的 一种预测技术。 Y=a0+a1X1+ a2X2+……+ anXn 实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需 求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所 以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用 广泛。

趋势外推预测法
定义：根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延 伸，以得到未来发展趋势。例如，直线延伸法（散点 坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法。 例如：指数平滑数学模型
Mt= Mt-1 +a*（ Dt-1 – Mt-1） Mt是第t期的预测值； Mt-1是第t-1期的预测值； Dt是第t-1期的实际值； a是平滑系数（0≦a ≦1 ）

此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品, 特别是短期预测更为适用。

技能组合法
定义：假设员工目前的结构或分布为理想状态， 定义： 或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只需 将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测 即可。

生产函数模型
定义： 定义：根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算 t时刻企业人力资源需求量。 由 道 格 拉 斯 生 产 函 数 Y=ALaCbu 可 以 推 出 lgL=（lgYblgC-lgu-lgA）/a Y是总产出水平； L是劳动力投入量； C是资本投入量； A是总生产率系数； a、b分别为劳动和资金产出弹性系数，且|a|+|b|≦1。

工作量定员
首先将企业各类人员按职能分类,如技术类、财务类、生产类、管 理类等。

（1）技术类人员 ）
劳动—资金产出率表明企业的生产技术水平，Gt=（Pt/Lt）* （Pt/Ct） Gt为t年的技术水平；Pt为t年的生产总值；Lt为t年的劳动投入 量；Ct为t年的资金投入量。 所以，技术类人员人数Y=a0+ a1*P+ a2*G

（2）财务、生产、管理类人员 ）财务、生产、
根 据 影 响 工 作 量 的 因 素 来 计 算 所 需 员 工 人 数 ， Y=k*X1d1* X2d2*……* Xndn Y 为人数；X1 ~Xn 为影响该类人员工作量的n种因素；d1－dn 为各因素的权重。 例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资 产的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济合同份数。

人力资源战略规划的供给预测技术
定义： 定义：人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将 来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质 量进行预测。 人力资源供给预测一般包括以下几方面内容： （1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技 术知识水平、工种

、年龄构成等，了解公司职工的现状。 （2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工 流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及 时给予替补。 （3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务 的连续性。 （4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出 勤率的变动对职工供给的影响。 （5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司 内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自 于公司外部。 对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素， 从而了解公司职工供给的基本状况。

人力资源盘点法
定义：人力资源盘点法是对现有企业内人力资 定义： 源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进 行核查，以便确切掌握人力拥有量。 在企业规模不大时，核查是相当容易的。若企 业规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建 立人力资源的信息系统。 局限： 局限：这种方法是静态的，它不能反映人力拥 有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量 预测。虽然在中、长期预测中使用此法也较普 遍，但终究受企业规模的限制。

替换单法
定义： 定义：替换单法是通过职位空缺来预测人力需 求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、 辞退、晋升或业务扩大产生的。 这种方法最早用于人力供给预测，而现在可用 于企业短期乃至中、长期的人力需求预测。通 过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人 员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能 性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提 升的方式弥补空缺。（见下两页图）

人员替换单（ 人员替换单（一）
根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些，如下图，甲的接 替者有3位，但只有乙现在具备了继任的资格和能力，丙还需要再培养，而丁连现 在的职位都不能胜任。 甲 A 1

乙 A 1 B

丙 2 C

丁 3

戊 B 2 B

己 1

A：可以晋升 B：需要培养 C：不适合该岗位

1：优 2：良 3：一般 4：较差

人员替换单（ 人员替换单（二）
接上页，当企业出现空缺，需要提升内部员工时，由多张人员替换 单就可以推出人员替换模型， 如下图：
人员接替模型
职务系列A A1 脱离（1） 3 2 晋升 A2 5 4 晋升 A3 9 9 平调（1） （2） 平调（1） B2 5 6 C2 12 11 招聘（2） （1） 晋升（1） B1 3 3 平调（1） C1 4 5 人员供 给量 人员需 求量 职务系列B 职务系列C

马尔科夫模型
马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。 它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推

断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是： 企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律，如图所示。马尔科夫法的关键是确定 转移率。

领导干部
外来 内部提升 调出或退休 提升

技术人员
表现出一定的管理能力

管理人员

制度性退出 自愿离职

操作人员 （需充沛体力）
招工

操作人员 （不需充沛体力）
调整

计算机模拟
目前有许多基于计算机技术的预测模拟， 以充分考虑各种变量对未来人员需求供给的影 响，解决大规模或人力无法进行的预测问题。 运用计算机技术，管理者可以变换人事政策以 判断这种变化对未来人员供给的影响，从而获 得一系列与各种不同人事政策相对应的人力供 给状况。

人力资源战略规划各种方法优劣综合比较
人力资源战略规划方法比较

规划方法

类型 1～5 年

预测精度 5～10 年
中 良、中 良、中 中 良、中 良、中 良、优 中

所需数据 10年以 上
中 差 中、良 差 中、良 中、良 良 中 较少 较少 较少 较少 一定数量 较多类型 较多 一定数量

预测成本

专家会议法 工作研究法 德尔菲法 横向比较法 时序模型法 回归模型法 经济计量模型 状态转移方程 模型

定性分析 定性分析 定性分析 定性分析 定量分析 定量分析 定量分析 定量分析

良 良 中 良 良 良、优 良、优 良

低 中 中 较低 低 中 较高 较低

第三节 人力资源战略规划的执行

人力资源战略规划的承担者
企业经营战略的决策者 人力资源战略规划的决定 者 人 力 资 源 内 部 环 境 的 营 造 者 者 行 者 执 定 监 的 制 划 的 者 的 者 督 者 规 划 施 施 计 者 略 规 实 战 略 的 源 战 策 源 政 略 资 源 战 略 规 划 实 设 定 的 制 划 的 者 规 划 导 规 倡 资 力 人 力 资 源 战 略 的 源 战 略 资 源 战 力 资 营

人 力 资 力

人

人

人 力

人 业 经

企

决策层

直线主管

HR职能层

员工
人力资源 策的 者 人力资源战略规划的

人力资源战略规划执行主要涉及的三个层次
企业层次： 企业层次：在企业层次上的人力资源战略规划需要“一把手”的 亲自参与，尤其是企业经营战略对人力资源战略规划的影响，人 力资源战略规划对人力资源管理各个体系的影响及其指导方针、 政策，必须由企业高层决策。 跨部门层次： 跨部门层次：跨部门层次上的人力资源战略规划需要企业副总裁 级别的管理者执行，即对各个部门人力资源战略规划的执行情况 进行协调和监督，并对人力资源战略规划的实施效果进行评估。 部门层次： 部门层次：部门层次上的人力资源战略规划又分为两种情况： （1） 人力资源部门 （2）其他部门

人力资源战略规划的执行

原则
战略导向原则： 战略导向原则：依据战略目标制订人力资源战略规划以及具体的人力资源 计划，避免人力资源战略规划与企业战略脱节。 螺旋式上升原则： 螺旋式上升原则：人力资源战略规划并非一劳永逸，企业每年都需要制订 新的人力资源战略规划，即各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略 的转变而改变，但同时它们又是在过去的基础上制订的，且一年将比一年 准确、有效。 制度化原则： 制度化原则：人力资源战略规划分为两个层次：一是技术层面，即前面所 说的各种定性和定量的人力资源战略规划技术。二是制度层面，一方面是 指将人力资源战略规划制度化，另一方面是指制定、调整有关人力资源管 理制度的方向、原则，从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系，从而 保证人力资源管理的顺利进行。 人才梯队的原则： 人才梯队的原则：从人力资源战略规划实施的过程中建立人才梯队，从而 保障工作人员的层层供给。 关键人才优先规划原则： 关键人才优先规划原则：对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划， 即设计此类人员的晋升、加薪、替补等通道，以保证此类人员的充足供给。

人力资源管理信息系统对人力资源战略规 划的作用
人力资源管理信息系统可以从以下两个方 面为人力资源战略规划提供支持：
提高人力资源部门的工作效率 ； 为人力资源战略规划提供数据和信息。

人力资源成本（投资） 人力资源成本（投资）与价值增值

人力资源管理信息系统可以提供的信息
企业战略、经营目标及常规经营计划信息，根 据这些内容可以确定人力资源战略规划的种类 及框架。 企业外部的人力资源供求信息以及这些信息的 影响因素。例如，外部劳动力市场上各类人员 的供求状况及未来趋势，国家劳动政策法规的 变化等，均对人力资源战略规划产生影响。 企业现有人力资源的信息。例如，员工数量、 年龄、学历、绩效考核结果、薪酬水平等。

人力资源管理信息系统成功实施的要素
确实摆正企业和信息集成商之间的关系 确实摆正技术先进和技术实用性问题 确实摆正技术、软件、实施、培训和服务的关系 确实领会“一把手工程” 能与企业其他管理系统良好整合，实现数据分享。 确实领会信息系统的“三分技术、七分管理、十二分 数据” 整个实施过程要分阶段进行，确实领会“整体规划、 分步实施、效益驱动”

人力资源战略规划的系统推进
人力资源战略规划必须与人力资源管理的其他体系，如招聘、绩 效管理、薪酬、培训等相互配合、实现互动，并且人力资源战略 规划的结果通过这

些体系得到具体的落实，才能真正体现出人力 资源战略规划的战略性价值。 人力资源战略规划与人力资源管理其他体系的关联性如下： 与招聘录用的关联性 与绩效评估的关联性 与薪酬管理的关联性 与培训的关联性 因此，人力资源战略规划是人力资源管理系统的统帅，它作为核 心指挥其他人力资源管理体系的运行，并实现整个人力资源系统 的协调运转，提高人力资源的质量与使用效率，帮助企业实现战 略目标。

【案例分析】
鼎文酒店集团的扩张 1．背景： ．背景： 鼎文酒店集团最初只是一家普通的国营宾馆，由于 地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大—— 原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。集团 在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附件收购了四 家三星级的酒店。对于新收购的酒店，集团只是派去 了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招 聘的政策。因为集团认为服务员容易招到，而且简单 培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应 聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服 务员的工资比较低。

【案例分析】（续）
2．问题： 赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西 餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事， 人事部经理满口答应，立即解决此事。第二天，赵某去西餐厅视察，发 现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶， 领班除了长的顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。 紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务 员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本，发现很 多东西都写着丢失。赵某很生气，要求人事部经理解释此事，人事部经 理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐 厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。赵某 忍不住问：“难道顾客不投诉吗？”人事部经理回答说：“投诉，当然 投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于 人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理 经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学，给 他的妻子送饭等等。如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定 给酒店换血——重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关 人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训 投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵

某会预算超支， 还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政 策。

【案例分析】（续）
3． 问题讨论 ． 1）赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外 地雇佣一批新的骨干人员？ 2）赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面 临的问题？ 3）酒店的人力资源规划重点是什么？服务员 是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？ 4）赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资 源规划？在进行人力资源规划的过程中，会遇 到哪些问题？

第五章

员工素质模型的建立与应用

【本章提要】 】
本章提出了素质的概念，阐述了构建员工素质 模型对于企业人力资源管理实践的变革性意义， 同时系统介绍了作为员工高绩效源泉的素质模 型建立的流程、技术与方法，特别是行为事件 访谈法的具体操作与实践，并通过对素质模型 与人力资源管理其他业务板块之间内在联系的 描述，为企业开展基于素质的人力资源管理指 明方向。

课程目标
通过本章的学习，你应该掌握： 1.素质及其相关概念释义 2.员工素质模型与企业人力资源管理 3.员工素质模型建立的流程、技术与方法 4.员工素质模型的应用

【开篇案例】
人力资源经理的困惑 1. 背景：从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备供应商，王 某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司 的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华 大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就 读之前都有过5年以上相关行业的工作经验， 并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目 前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下， 将此二人收归门下，王某心里喜不自胜，在推 荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。

【开篇案例】（续）
2. 问题：高能力 高绩效 问题：高能力≠高绩效 又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两 名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却 相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的 创新能力与逻辑思维力强，工作积极主动，专 业功底毋庸置疑，评价结果为A；张某的思维 活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，利 用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动， 评价结果为B。对此，王某十分不解，同样是 一等一的人才，为什么考核结果却不同呢？难 道是公司的激励措施没有到位？

【开篇案例】（续）
3. 解决办法：都是能力惹的祸 解决办法：

事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相 同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源 管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门 的主管召开了针对此问题的公开

意见征集会，大家就公司在 招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的 讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证 明，所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的 “高绩效”；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性 培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学 的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使 部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高， 对所从事的专业并不热衷等问题......总之最后在总结中， 大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以 往纯粹的“能力标准”已然遭到了广泛的质疑。

【开篇案例】（续）
4. 结论： 结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组 织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已 经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素 影响着员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩 效？”，基于此企业未来在选人、用人、育人、 留人等一系列人力资源管理实践中要发生什么 样的变化？企业的各级管理者在开展与审视人 力资源管理工作的有效性方面应该着重关注些 什么？他们的管理风格与思维模式将面临什么 样的改变？这些问题在本章中都会有相应的解 答。

主要内容
第一节素质及相关概念释义 第二节员工素质模型与企业的人力资 源管理 第三节员工素质模型建立的流程、技 术与方法 第四节员工素质模型的应用

第一节 素质及相关概念释义

学者对素质的定义
从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是能力、 技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质”又被称作 为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的 “competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。 美国学者约翰·弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年至 1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键事件 技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。 素 质 研 究 之 父 — — 美 国 著 名 心 理 学 家 大 卫 · C· 麦 克 莱 兰 德 （DAVID C. McClelland）继承并发展了前人的研究成果。他于 1973年在发表的文章《Testing competence rather than intelligence》 中提出，传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工 作中一定会取得成功。麦克莱兰德也因此倡导用素质模型设计取 代智力测验作为预测未来工作绩效的方法，在学术界掀起了关于 素质研究的高潮。

学者对素质的定义
美国学者理查德·博亚特兹（Richard Boyatzis）是第一个写成素 质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其《

有效管理者：高绩效 素质模型》（Boyatzis，1982）中，通过将工作要求、组织环境、 个人素质三个对绩效有影响的因素联系起来，扩展了素质模型设 计的观点。他还认为，素质是通过对行为的引导而最终影响绩效 的。 美国学者莱尔·M·斯潘塞和塞尼·M·斯潘塞在所著的《工作素质：高 绩效模型》一书中指出，素质是在工作或情境中，产生高效率或 高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实 中带来可衡量的成果时，才能称作为素质（Spencer & Spencer， 1993）。基于此，斯潘塞提出了素质的冰山模型。 理查德·J·马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，素质是与工 作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。例如，解决问题、 分析思维、领导等。

政府、 政府、协会等社会机构对素质的界定
20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协会（AMA）对1 800位管理者在5年中的工作表现，通过比较分析，发现了产生优 秀绩效的各种特性，进而对成功管理者所需要的工作素质进行了 界定，这在素质的研究历史上也是第一次。美国管理协会将“素 质”定义为“在一项工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、 特征、自我形象、社会角色与技能”（Hays，1979） 20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时发现， 在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界，有一种能够被明 确定义、观察并测量的能力，它往往体现在那些能够持续取得高 业绩的人的行为特征中，它包括人的思维方式、行为特征、对工 作的态度以及沟通能力等。

以咨询公司等代表的企业对素质的界定
美国Hay顾问公司提出，素质是在既定的工作、任务、组织或文 化中区分绩效水平的个人特征。素质决定了一个人能否胜任某项 工作或者很好地完成某项任务。素质是驱使一个产生优秀表现的 个人特征。每一个素质都与坚定基础特征的“行为表现”相联系。 美国伟士顾问公司 伟士顾问公司（Mercer Inc.）认为，素质就是那些优秀员 伟士顾问公司 工比普通员工表现更为一致的行为；无需推断、假设或解释的可 观察行为（非单个行为）的集合。 美国盖洛普公司 盖洛普公司（The Gallup Organization）提出，在外部条 盖洛普公司 件给定的前提下，一个人能否成功，关键在于能否准确识别并全 力发挥个人的天生优势，这种优势是由人的才干、技能与知识组 成的，而核心是才干，即个人所展现的自发而持久的，并且能够 产生效益的思维、感觉与行为模式。

笔者对素质的界定

素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，它反映的是可以通过不同方式表现

出来的个人的知识 、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某 项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

素质的构成——冰山模型 冰山模型 素质的构成

表 象 的

行为 知识、技能 价值观、态度 例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 素质

潜 在 的

自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 潜能

素质的冰山模型解析
表 象
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一 技能 特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 知识 社会角色：指一个人留给大家的形象。 社会角色 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 自我形象 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而 品质 稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的 工作状态。

潜 层

动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、 动机 亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既 有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。 更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角， “水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。

素质的构成——洋葱模型 洋葱模型 素质的构成

Skills 技能 Self-Image 自我形象

难以评价与 后天习得

Traits/Motives 个性/ 个性/动机

易于培养 与评价

Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识

素质的洋葱模型解析
自我认知/ 自我认知 社会角色
客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 Skills 技能 Self-Image 自我认知

知识/技能 知识 技能
促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 Traits/Motives 个性/ 个性/动机 资源管理 专业 增进创造力和 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 知识

个性/动机 个性 动机
成果驱动 分析型思 考 概念型思 考 主动行为 弹性 判断力 系统思考

素质构成要素的特点
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理 手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平 是相对比较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较 难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。 潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由 于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养 之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动 机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等 在

一定程度上也是持久不变且与众不同的。

个体素质特征的生理构造机理
基于“大脑优势”的潜在职业素质 原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力 相关联 应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好， 影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职 类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与 标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时， 可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质 是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。

大脑优势与能力、 大脑优势与能力、偏好

大脑优势 兴趣 偏好 弱 低 动机 能力 强 高

大脑分工
逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的 左上脑 左下脑 有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的 B象限 C象限 右上脑 右下脑 A 象限 D象限 直觉的 整体的 融会贯通的 创新的

分析 家

梦想 家

组织 家

交际 家

善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的

奈德·赫曼德的全脑模型

素质与行为的驱动关系举例1 素质与行为的驱动关系举例1
行为
动机
试图表现得更出色。 试图表现得更出色。 能有效地 工作， 工作，并与 他人进行沟 通交流。 通交流。

素 质

个性
很外向而且是团队的一份子。 很外向而且是团队的一份子。

自我形象
认为自己应该对这个团队有所贡献。 认为自己应该对这个团队有所贡献。

价值观
认为自己的工作就是要让客户满意。 认为自己的工作就是要让客户满意。

素质与行为的驱动关系举例2 素质与行为的驱动关系举例2

素质 成就动机

行为 设定目标， 做到尽善尽美。

绩效 绩效持续改进， 创新不断。

如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有 大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。

素质与绩效：个人能力→个人行为→个人绩效→ 素质与绩效：个人能力→个人行为→个人绩效→组织绩效

素质与战略目标的关系
绩效目标 素质模型 行为 绩效目标 素质模型 行为 绩效目标 素质模型 行为

战略 目标
绩效目标 素质模型 行为

什么是素质模型 什么是素质模型
素质模型（Competency Model）就是为了完成某项工 作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不 同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性 与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技 能水平等。 素质模型通常由4~6项素质要素构成，并且是那些与工 作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关 键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工 作成功具有最直接影响的行为（Sanchez，2000）”。

素质词典
? 成就导向（ACH） ? 主动性（INT） …… ? 人

际理解力（IU） ? 客户服务（CSO） …… 分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 … 典型 行为

目标与行动族

? 影响力（IMP） ? 关系建立（RB） …… 影响力族

帮助与服务族

管理族

认知族

自我概念族

? 培养人才（DEV） ? 团队合作（TW） ……

? 演绎思维（AT） ? 自信（SCF） ? 适应性（FLX） ? 归纳思维（CT） …… ? 专业知识技能（EXP） ……

素质分级
A.-1 A.0 A.1 没有绩优标准，工作马虎，不关注 细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织/他人制定的 绩优标准。 设定个人关于“绩优”的标准，但 还缺乏一定的挑战性。 通过改变工作流程与方法以改进绩 效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 A.5

A.2

A.3 A.4

成就导向（ACH）分级定义举例

第二节 员工素质模型与企业的人力资源管理

员工素质模型与企业核心竞争力的构建
构建基于核心竞争力 要求的战略目标

核心能力

核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 、 人力资源、战略、IT等） 人力资源 等）

素质模型

员工素质模型与企业人力资源管理
使命与追求 ①企业要成为什么? ②员工要成为什么? 战略目标 ⑩ 客户 满意 ③企业应 该怎么做 ? ⑤从理念层面要求企业与员工怎么做? 核心 价值观 组织职责 要求 人力资源战略 人员能力 要求 ④员工应 该怎么做?

⑨ 员工 满意 …

⑥ 绩效 管理 薪酬 管理 … ⑦

培训 开发

人才 规划

素质 模型

人力资源管理系统 人力资源管理技术、制度、机制、 流程 ⑧

基于素质的人力资源管理与传统人力资源 管理之比较
传统人力资源管理 每个员工都能学会做好几乎任何 事； 改进个人能力“短板”，实现员 工的职业生涯发展。 基于素质的人力资源管理 每个员工的潜能都是与众不同且 不易改变的； 扬长避短，激发员工的潜能，构 建员工的核心专长与技能。

假设 前提

管理 实践

根据员工具备的技能、经验背景 进行选拔、任免，甚至晋升与调配； 基于企业与岗位对人的要求，对 员工的知识、技能进行培训与开发 ； 通过培训弥补技能差距以及遵循 有效的行为标准等方式实现绩效改 进； 员工的职业生涯设计与发展是建 立在改进个人知识技能的“短板” 基础之上的。

基于素质（适合做什么）开展员 工的选拔、任用、培训以及绩效改 进等人力资源管理实践活动，实现 企业中人与工作的相互适应； 基于战略实现以及构建企业核心 能力的要求，培养各业务系统员工 的核心专长与技能； 员工的职业生涯规划与发展是建 立在有效开发与利用个人的优势与 潜能基础之上的。

人力资

源系统轮状模型
企业战略目标
人力资源战略

战略性人 才规划
人力资源战略

人员甄选 与调配 继任者 计划 核心人才 管理
人力资源战略 人力资源战略

企业并购 与 重组 绩效管理

素质模型

薪酬管理 培训开发

在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与 到组织的战略实施过程中，推动变革， 帮助组织赢得持续的竞争优势。

人力资源战略

员工素质模型与员工个人的职业生涯发展
从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，素质模型 实际上为员工规划个人职业发展确立了基点与有效路 径，员工从此能够依据自身的素质特点，结合企业对 核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力， 并真正实现企业目标与个人目标的结合。 而所谓“胜任愉快”，主要是指员工通过个人能力的 提升提高了工作绩效，并在“愉快”地获得企业回报 的同时，实现了自我价值。 因此，素质模型是企业内各个业务系统中员工培育适 应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规 划个人成长路径的一种有效的辨别工具。

企业员工素质模型的框架
1、按素质构成要素分类：
基础素质：一般的基础知识与基本技能，是完成工 作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工 与绩优员工的差异，又称“门槛素质”。例如，对 于一名销售业务员而言，其基础素质是指了解产品 的基本知识，填报发票与送货单的技能等等。 特殊素质：能够区别普通员工与绩优员工的素质。 例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定 得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种素 质（亦称“成就导向”）就是区别绩优与一般绩效 的关键素质。

企业员工素质模型的框架
2、按组织所需要的核心专长与技能分类：
通用素质：那些与企业核心价值观、文化等相匹配 的素质。例如，作为一些生产型的工厂或作坊，流 水线上下游之间的配合、协作十分重要，那么“流 程中人（团队合作）”就是与该企业基本文化与管 理风格相匹配的一项通用素质。 可迁移素质：领导力素质和管理者素质。 专业素质：员工为完成其职责所需具备的素质，其 分类是基于有效支撑企业战略与相对稳定的原则进 行的，通常包括技术研发、生产作业、营销、战略、 人力资源、财务、IT等

素质模型框架

专业素质

可迁移素质 通用素质

领导力素质、管理者素质 通 用 素 质

通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有

第三节 员工素质模型建立的流程、 员工素质模型建立的流程、技术和 方法

建立员工素质模型的流程
1 战略 素质研究 与开发 2 素质模型评估 与确认 3 素质

模型的 应用 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划

选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、 收集数据、信息 归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型

对素质模型进行 评估与验证 选择标杆企业进 行比较 确认素质模型

行为事件访谈法
什么是行为事件访谈法？ 行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由 美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（David C. McClelland） 开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关 的素质信息的一种方法。 “行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些 关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐 藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效 产生预期，并发挥指导作用。 访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：

（1）这项工作是什么？ 作？ （3）访谈者是如何做的？ （5）这样做的结果怎样？

（2）谁参与了这项工 （4）为什么？

BEI访谈与传统访谈以及基于工作分析访谈 BEI访谈与传统访谈以及基于工作分析访谈 访谈与传统访谈以及基于 的比较
关键事件访谈 传 统 意 义 上 的 访 谈 注重对人的 由于访谈的导 素质的挖掘， 向性以及被访 意在绩效与 者自我认知的 影响绩效的 偏差，结论通 素质之间建 常无法解释谁 立某种 联系。 能把工作做 好。 基 于 工 作 分 析 的 访 谈

所涉及的关键 事件是为描述 工作本身服务 的，目的是了 解并梳理有关 工作的信息。

行为事件访谈法的STAR工具 行为事件访谈法的STAR工具 STAR
STAR工具

情境方面（S）/任务 方面（T） 请描述一种情境， 当……? 周围的情形怎么样？ 你为何要这样做？出 于什么样的背景？

行为方面（A） 你对当时的情况有何反应？ 采取了什么具体行动？ 请描述你在整个事件中承担 的角色。 你当时首先做了什么?在处 理整个事件的过程中，都采 取了什么样的行动步骤？

结果方面（R） 事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？ 这一事件引发了什么问 题或后果？ 你得到了什么样的反馈？

主题分析与素质模型的建立
什么是主题分析？ 其涵义通常包括两个方面：一个是基于素质词典提出的素质 分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的素质信息，对其进 行编码与归类整理的过程；另一个就是在通用素质词典之外， 对BEI过程中新出现的、企业个性化的素质的分析、提炼与概 念化过程。 对BEI资料进行主题分析的切入点就是观察BEI过程中绩优人 员与一般人员对关键事件的描述以及问题的回答存在的差异。 主题分

析的关键环节：

素质是什么； 素质要求的级别程度怎样； 定义素质要项。

主题分析示例
访谈内容 我有一个下属，他 非常好学，但是他 的语言表达能力有 欠缺。现在企业推 行竞聘上岗，很多 关键岗位都要参加 人进行竞聘演说， 我有点担心他…… 表现出期望 与关注 培养人才 (DEV1) 发现下属存 在的问题 人际理解力 (IU3) 主题分析 素质结论

主题分析的主要步骤
（1）组建主题分析小组。 （2）被访者个体分析。 （3）主题分析小组共同研讨，界定素质要项的定义、 内容与级别。 （4）结合素质词典，编制素质代码。 （5）主题分析小组讨论，统一素质编码。 （6）对提炼的素质主题进行统计分析与检验。 （7）最后，根据统计分析的结果，由主题分析小组再 次对素质主题进行修正，形成最终的素质模型与相应 的编码手册。

管理类通用素质模型示例
成就导向（ACH） （A.6级以上） 主动性（INT） （A.3级以上） 信息搜集（INF） （A.2级以上） 影响力（IMP） （A.6级以上） 关系建立（RB）

目标与行动 族 帮助与服务 族 管理族 认知族 影响力族

自我概念族

团队合作（TW） （A.4级以上） 培养人才（DEV） （A.3级以上） 监控能力（DIR） （A.2级以上） 领导能力（TL） （A.2级以上）

演绎思维（AT） （A.3级以上） 归纳思维（CT） （A.2级以上） 专业知识技能 （EXP）

自信（SCF） （A.2级以上）

第四节 员工素质模型的应用

员工素质模型的应用
素质模型与潜能评价 ? 潜能评价工具的选择 ? 潜能评价方法设计 ? 潜能评价实施 结果 运用 素质模型在人力资源系统中的应用 ? 甄选调配 ? 绩效管理 ? 战略性人才规划 ? 核心人才管理 ? 薪酬管理 ? 培训开发 ? 继任者计划 ? 并购中的HRM

甄选调配 ? 提供测评手 段与参考依据

绩效管理 ? 明确绩效改进 的目标与方向

薪酬管理

培训开发

? 界 定 薪 酬 支 ? 提供培训内容与 付的标准 投入选择的指导

战略性人才规 划

核心人才管理

继任者计划

? 建立联系组织能 ? 发现并培养高素 ? 选拔与培养继任 力 与 人 才 需 求 的 质人才的基础 人选的依据 平台 并购中的 HRM ? 保留并选拔企业关键人才的依据

素质模型与潜能评价
建立素质模型 开发潜能评价的工具 与方法 ? 选择与使用合适的工具与 方法； ? 发育并培养精干的专职评 价人员队伍，掌握相应的 方法与技术，并为员工答 疑解惑。 实施潜能评价 ? 归纳整理被评者的素质分 析结果； ? 将结果应用于以 有效开 发与利用核心人才为目标 的人力资源管理各环节。

? 界定企业战略与核心 能力，进而素质定义。 ? 依据特定的流程

开发 并构建各职类职种的素 质模型。

目标 ? 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业 愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活 动； ? 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚 焦企业面向核心人才的管理与开发。

素质模型与潜能评价
了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距 。 示例 在职者档案
能力测评结果
专业能力要求 ? 过往履历 ?工作绩效表现 ? *** Lever 2 ?*** Lever 1 ?*** Lever 3

层级4 层级4

能力差距! 能力差距

专业能力测评工具选择 个人档案 情景测试 关键行为访谈法 专业试题测试

层级3 层级3

层级2 层级2

层级1 层级1

能力一

能力二

能力三

能力四

能力五

专业机构测试
岗位能力要求 实际能力测评结果

素质模型与招聘甄选
确定招聘 甄选需求 ? 依据战略型人 才规划，确定人 员与职位变化 ?因调配与临时 项目/特殊任务 带来的人员需求 界定所需的素质 要求 ? 明确关键的专业 技能素质与通用素 质要求 ?界定特定职位的 素质等级 选择招聘渠道 ? 选择合适的媒体 或招募中介机构 ?内部发布职位空 缺信息，实施竞聘 或工作轮换。 实施招聘甄选 ? 计划并执行面试 ?使用适当的评价 工具作出甄选决策

目标 ? 让适合的人做适合的事 ?明确招聘甄选对人的素质要求 ? ?建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上， 构建基于素质的人力资源管理系统

素质模型的其他应用
基于素质的绩效管理体系 基于素质的薪酬管理 基于素质的培训与开发 素质模型与企业战略性人才规划 素质模型与核心人才管理

【案例分析】 】
“以此为生，精于此道” 以此为生，精于此道” B企业是国内著名的卷烟生产企业。作为企业推 进员工职业发展的重要理念，“以此为生，精于此道” 见证着B企业过去十年来蒸蒸日上的发展以及良好的人 力资源管理氛围。所谓“以此为生，精于此道”，实 际上就是引导与激励员工做到“干一行，爱一行”， 从而在工作中获得身心的愉悦。在该理念推出之初， 的确在企业内引起了不小的震动，各级员工都就此展 开了热烈的讨论，大家一致的看法是这一理念的提出 为员工在企业的未来描绘了希望，员工不再只是为了 生计而工作，而是自己热爱的职业。作为企业的管理 者也认为提倡这一理念能够有效激发员工内心的工作 热情与冲动，从而实现员工个人成长与企业发展的结 合。

】（续 【案例分析】（续） 】（
但是近一年来，员工们为了完成某订单而夜以继日工 作的场景已经不太多见了。“以此为生，精于此道”

的巨 幅宣传画也渐渐褪去了鲜红的色彩。在人力资源管理工作 中所反映出来的种种迹象已经表明员工对所谓的“干一行， 爱一行”提出了质疑，而质疑的焦点主要集中在到底应该 先“干一行”，还是先“爱一行”上。有位员工就说了， “我是大学的应届毕业生，一毕业就来到了这儿，五年多 了，企业一直在提倡让大家投身于现有的工作，这是好事， 但是一方面国内大学的教育体制决定了学生在入学后基本 没有太多的专业选择与更换权，不像在国外允许学生在一 定期限内中途转学，因此如果没有在企业的实践，有的学 生并不知道自己是不是真正热衷于所学的专业；另一方面， 外部的人才市场的确已经能够提供很好的就业机会，因此 除非我真正喜欢现在的工作，或者说适合现在的工作，否 则如何让人干一行并且爱一行？所以我认为应该改为‘爱 一行，干一行’，其实这与‘以此为生，精于此道’也是 不矛盾的”。

】（续 【案例分析】（续） 】（
另有员工也说了，“我们部门调来了一位技术出身的主 管经理，他在我们企业是一个十分有声望的技术专家，但 是经理上任后种种的行事风格与工作习惯有时也令大家很 烦恼。比如，他不太会教人，虽然本人做事十分精细，但 是常常因为一些细节令下属十分难堪，而且他还很固执， 有时不太会听他人的意见。最麻烦的就是，他的协调能力 有问题，常常在确定一些事情的责任边界时，无法坚持原 则，因此导致我们有时工作十分被动。”

】（续 【案例分析】（续） 】（
讨论： 讨论： 1. 请你对上述两个员工的说法做出评价，并说明理由。 2. 请分析B企业在推行“以此为生，精于此道”的前后 两个阶段截然不同的两种现象背后的原因。 3. 你如何评价“干一行，爱一行”与“爱一行，干一 行”？ 4. 如果你是B企业的人力资源主管，企业通过广泛接触 并收集员工意见反馈后，决定将原先 “以此为生，精 于此道”的内涵改为“爱一行，干一行”，但是仍然 以“以此为生，精于此道”作为企业一贯的职业发展 理念，那么你应该如何对员工进行解释，以引导员工 朝着新的方向发展？相应的，作为人力资源部门而言， 你们的工作理念、方法将会发生什么样的变化？请举 例说明。

第六章

人力资源的获取与再配置

【本章提要】
人力资源的获取与再配置是整个人力资源管理 的第一个环节，通过本章学习你将对这一技术 性较强的过程有一个全面的认识。人力资源的 获取与再配置展示的企业在内部和外部劳动力 市场上的活动过程以及在这一过程中企业的策 略、方式、技巧选择。

课程

目标
通过本章的学习，主要掌握以下问题： 1.什么是人力资源的获取与再配置以及两者之间 的管理 2.组织内部与外部劳动力市场 3.人力资源获取与配置的系统模型 4.人员招募的策略和渠道选择 5.人员甄选的依据和工具选择 6.人力资源再配置的理论基础 7.人力资源再配置的方式

【开篇案例】
索尼公司是享有盛名的跨国公司，索尼认为“一流是与生俱来 的”，因此索尼特别强调把好人才进出的第一关——运用科学的人 员甄选录用手段，获取最有发展潜质的人才。从诞生至今，索尼的 发展一直伴随着对优秀人才不懈的追求。 索尼的创始人盛田昭夫是一个自信且略显武断的人，他常凭自 己的印象或第六感进行决策。在创业之初，由于管理体系的不完善， 索尼的很多人才的招募就是考盛田昭夫的“灵感”来实现的，大贺 典雄就是一个典型的例子。大贺典雄是日本某大学音乐系的学生， 当盛田昭夫见到他后，对他印象非常好，觉得他象自己一样性子直 率又有见地，因此力邀其加盟索尼。因为当时的索尼远不及今日的 号召力，加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束的生活， 因此屡次谢绝了盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃，通过多方努力终于 如愿以偿。大贺典雄加盟后，立即通过自己积累起来的人际关系， 从其他公司邀请了40多个优秀的人才，这些人以后大都成为索尼公 司发展的中坚力量。除了大贺典雄外，盛田昭夫自己也四处招贤， 包括自己的同学，都根据需要“挖入”公司。

【开篇案例】（续）
公司步入正规以后，索尼改变了自己的人员获取方 式，主要关注从大学生和企业内部招募人员，盛田昭 夫认为在公司长成以后，原有的人员招募方式会影响 团结和营造平等的氛围，因此应注意回避。 为什么索尼公司在不同发展阶段采用不同的人员 招募方式？索尼的人才观是否能为大多数企业效仿？ 通过本章的学习，你会找到索尼在人才获取方面成功 的原因。

主要内容 第一节 人力资源的获取与再配置 第二节 人员招募与甄选 第三节 人力资源再配置

第一节 人力资源的获取与再配置

三个概念范畴
人力资源获取
指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道 识别、选取、发掘有价值的员工的过程。狭义仅指组织 内外部招聘活动，广义包括内外部招聘以及人力资源在 组织内部的再配置过程。

人力资源再配置
通过重新培育或认识员工的新价值，解决组织内部“适 岗率”低的核心矛盾，是组织人力资源获取的重要途径。

人才市场配置机制
指组织通过何种途径获取和配置人才。主要有外部劳动 力市场和内部劳动力

市场两个途径。关键是寻找内部外 部劳动力市场的平衡点。

人力资源获取与再配置的系统模型
组织战略

获 取 需 求

人 力 资 源
人员需求计划 绩效改进需求 工作轮换需求 人力资源规划 绩效考核 职业生涯发展

的 方 式 与 途 径

人 力 资 源 获 取
人员招聘与甄选 ? 内部人员 ? 外部人员 外部劳动力市场

人力资源再配置 ? 工作轮换 ? 竞聘上岗 ? 职位升降 ? 末位淘汰 内部劳动力市场

依 据

客 观
工作与人的动态匹配

人力资源获取与再配置的系统模型
（1）人力资源获取与配置的需求 ）
人力资源规划： 人力资源规划： 组织根据其战略发展需要制定的人力资源长期的获取规 划，其对人员供求缺口的分析，是组织获取的新的人力 资源的主要需求来源； 绩效考核： 绩效考核： 解决组织内部的“人事不匹配”现象，对于个体素质能 力水平和职位要求存在较大的差距的员工以及现有职位 再次配置，组织可以根据绩效考核的结果，在有利于改 进绩效的前提下，重新配置人力资源； 职业生涯发展： 职业生涯发展： 企业有满足其成员个性化需求和职业生涯发展的目标； 为组织发展培育全方位人才也是组织获取未来竞争优势 的重要途径；组织应通过有计划的工作轮换以及其他形 式实现人力资源的再配置与再开发。

人力资源获取与再配置的系统模型
（2）人力资源获取的渠道 ） 外部劳动力市场： 外部劳动力市场： 主要指组织通过人员招聘从外部获取组织所需要的人力资 源； 内部劳动力市场： 内部劳动力市场： 除了组织内部的公开招聘以外，还包括通过工作轮换、职 位升降以及竞争上岗等形式获取人力资源新的利用形式。 （3）人力资源获取的客观依据： ）人力资源获取的客观依据： 实现组织内部的“工作与人的匹配”是人力资源获取与配置的 客观依据

第二节 人员招募与甄选

招募与甄选的定义
人员招募
指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作 空缺的活动。 包括： 根据组织预期成长，分析组织未来人员需求； 集中注意力只吸引有资格的候选人； 确定组织的招募和甄选活动的合法性； 确定吸引候选人的过程是公开、透明的； 确保人员招聘实践能够支持组织的战略目标，同时和组 织协调一致。

甄选
指通过采用适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成 本的预算约束下，实现合适的人与合适的工作的匹配。

人员招募与甄选流程
人员招募与甄选由三项主要的活动： 人员招募与甄选由三项主要的活动： （1）定义需求； （2）招募候选人； （3）甄选候选人

人员招募与甄选流程
人员获取需求 招聘准

备 是否有职位说明书
有 无

是否有职位的素质要求 （素质模型）
有 无

更新修订

进行职位分析

更新修订

开发素质模型

外部/内部候选人来源的决策 选择招募方法与途径 候选人招募活动 人员甄选 评价中心技术 标准面试 行为面试 笔试等方法

合适的候选人

定义需求
一、需求申请 大型组织通过正式的人力资源规划完成职位配置需求分析，中 小型组织中则通过一些非正式的渠道完成。有人员需求时，无 论何种途径，都要向人力资源部门提出正式的人员需求表； 人员需求表的功能和作用： 传达人员需求信息； 由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内 控体系的重要环节； 评价职位内容，决定是简单的人员替换还是由于职位要求变 化导致人事不匹配； 为招募活动提供信息支持。

定义需求
二、定义人员需求 核心是定义人员需求的特征； 以职位为基础的人力资源管理体系中，从职位说明书获得目标职 位的相关信息，以人为基础的人力资源管理体系中，素质模型作 为标准；当前越来越多组织，尤其是大型组织倾向于使用素质模 型来界定工作。 下表是某企业一般管理职位素质模型的框架示例：
智力要求 战略前瞻性* 战略前瞻性 分析力 商业判断 计划能力 人际交往 说服力 人员管理 决策力 交流技能 人际敏感性 成就导向 内驱力 主动性 组织能力 影响力 适应能力 灵活性 弹性

人员招募
人员招募主要考虑一下问题：
组织优劣势分析 内部还是外部招募 外部招募的渠道与策略选择 招募者的选择与培训

人员招募的组织优劣势分析
包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、角色的 自主性、报酬水平、职业生涯发展、培训开发的机会 以及工作场所的吸引力，以及在这些方面与其他竞争 对手的比较优势与劣势； 通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动力需求 市场上的相对位置，为招募策略、手段、广告的选择 与设计提供支持。

内部招募还是外部招募
内部招募
优点： 优点： 组织对候选人的能力有清晰的认识 候选人了解工作要求和组织 奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气 组织仅仅需要在基本水平上雇佣 更低的成本 缺点： 缺点： 会导致“近亲繁殖”状态 会导致为了提升的“政治性行为” 需要有效的培训和评估系统 可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾

外部招募
优点： 优点： 更大的候选人蓄水池 会把新的技能和想法带入组织 比培训内部员工成本低 降低徇私的可能性 激励老员工保持竞争力，发展技能 缺点： 缺点： 增加与招募和甄选相关的难度和风险 需要更长的培训和适应阶段 内部的员工可

能感到自己被忽视 新的候选人可能并不适合企业文化 增加搜寻成本，等

研究表明：内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。具体的结合力度 取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。

外部招募的渠道与策略选择
外部招募主要有以下渠道：
（1）广告招募 （2）推荐 （3）校园招募 （4）人才交流会 （5）公共服务机构 （6）网络招募 （7）猎头

广告招募
（1）广告媒体的选择 ）
一般说来，可采用的广告媒体主要有报刊杂志、广播电 视、网站以及随机发放的宣传材料等。组织在选择招募 媒体时，首要考虑的是媒体本身承载信息传播的能力， 即各种传播媒体的优缺点和适用范围，下表比较了部分 主要媒体形式的特征。 其次，在确定了媒体形式后，应进一步选择刊登招募广 告的具体媒体单位，主要有以下思考点：

媒体的定位 媒体的相关内容集中度 多种媒体并用

各种广告媒体的优缺点与适用范围
类型
报纸

优点
标题短小精练。广告大小可灵活 选择。发行集中于某一特定的地 域。各种栏目分类编排，便于积 极的求职者查找 专业杂志会到达特定的职业群体 手中。广告大小富有灵活性。广 告的印刷质量较高。有较高的编 辑声誉。时限较长，求职者可能 会将杂志保存起来再次翻看 不容易被观众忽略。能够比报纸 和杂志更好地让那些不是很积极 地求职者了解到招募信息。可以 将求职者来源限定在某一特定区 域。极富灵活性。比印刷广告能 更有效地渲染雇佣气氛。较少因 广告集中而引起招募竞争 在求职者可能采取某种立即行动 的时候，引起他们对企业雇佣的 兴趣。极富灵活性

缺点

适用范围

容易被未来可能的求职者所忽视。 当你想将招募限定于某一地区时。当可 集中的招募广告容易导致招募竞 能的求职者大量集中于某一地区时。当 争的出现。发行对象无特定性， 有大量的求职者在翻看报纸，并且希望 企业不得不为大量无用的读者付 被雇佣时 费。广告的印刷质量一般也较差 发行的地域太广，故在希望将招 募限定在某一特定区域时通常不 能使用。广告的预约期较长 当所招募的工作承担者较为专业时。当 时间和地区限制不是最重要的时候。当 与正在进行的其他招募计划有关联时

杂志

广播电 视

只能传递简短的、不是很复杂的 信息。缺乏持久性；求职者不能 回头再了解（需求不断地重复播 出才能给人留下印象）。商业设 计和制作（尤其是电视）不仅耗 时而且成本很高；缺乏特定的兴 趣选择；为无用的广告接受者付 费 作用有限。要使此种措施见效， 首先必须保证求职者能到招募现

场来

当处于竞争的情况下，没有足够的求职 者看你的印刷广告时。当职位空缺有许 多种，而在某一特定地区又有足够求职 者的时候。当需要迅速扩大影响的时候。 当在两周或更短的时间内足以对某一地 区展开“闪电式轰炸”的时候。当用于 引起求职者对印刷广告注意的时候 在一些特殊场合，如为劳动者提供就业 服务的就业交流会、公开招聘会、定期 举行的就业服务会上布置的海报、标语、 旗帜、视听设备等。或者当求职者访问 组织的某一工作地时，向他们散发招募 宣传材料

现场购 买（招 募现场 底宣传 资料） 资料）

广告招募
（2）广告形式与内容的设计 广告形式与内容的设计应满足“AIDA”原则： A（Attention）——能引起求职者的注意； I（Interest）——能激起人们的兴趣； D（Desire）——能激发人们求职的愿望； A（Action）——方便求职者的求职行为。 招募广告的另一重要方面是广告包含的内容，即广 告需要传递的信息，下表列举了广告所应包含的主 要内容及其相对必要性：

招募广告的主要内容
内容明细
工作地点 任职资格 工资 职务 责任 组织特征 相关经历 个人素质 工作前景 员工福利 工作条件（上班班车等）

必要性（％） 必要性（％）
69 65 57 57 47 40 40 32 8 6 8

推荐
定义： 定义：通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐 人选，是组织招聘的重要形式。 优点： 优点：对候选人的了解比较准确，招募成本比较低 廉。（典型案例：思科公司，约10％的应聘者是通 过员工相互介绍而来的。） 组织可以建立一些特别的奖励机制，鼓励员工向企 业推荐员工。 。

校园招募
校园招募的原因： 校园招募的原因
1、大学毕业生具有文化易塑性 2、大学毕业生是最俱发展潜质的人员群体，对组织来 说通过校园招募其用于评价其潜质的信息相对完整、可 信度较高

校园招募的形式： 校园招募的形式：
定期宣传 开招聘会 赞助校园文化活动、学术活动 设立奖学金、助学金 企业实践活动

人才交流会
外部机构组织的人才交流会是组织与求职者双 向交流的场所，企业可以通过参加人才交流会 直接获取大量应聘者的相关资讯，即节省费用， 又缩短招聘周期，并可以在信息公开、竞争公 平的条件下，公开考核、择优录用。

公共服务机构
优点： 优点：节省时间（特别是对没有设立专门的人 力资源部门的企业），资源广，能提供专业咨 询和服务的优势。 不足： 不足：需求者与求职者之间存在一定的信息不 对称，而组织的需求一旦被中介机构误解或是 理解不充分，就容易造成人职不匹配。

网络招募
新兴的招募方式，网上招

募员工已经成为大公 司普遍使用的一种手段 。 优点：节省开支，打破了原有招募形式的地域 优点： 界限，具有范围广、便捷、迅速的特点。 缺点： 缺点：收到的求职材料太多，筛选比较困难。

猎头公司（ 猎头公司（Executive Recruiters，Headhunter） ， ）
近来发展起来为企业寻找高层管理人员和高级技术人员，为各类 高级人才寻找工作的服务机构。 优点：通过猎头公司招聘的人才一般成功率较高，素质也相对较 高。 不足：费用相对较高，大致为推荐人才年薪的25％－40％。 注意以下关键环节 （1）应向猎头公司详细阐明人才需求的相关信息，必要时应 1 在合同中予以明确 （2）确信你选择的中介机构能自始至终完成整个过程 （3）要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人，确保其有 能力胜任招募工作 （4）选择一家诚信的猎头公司 （5）事先确定服务费用和支付方式 （6）通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果 。

招募者的选择与培训
必要性：招募者的行为，尤其是在面对面的招募活动中，将会影 响求职者对组织文化的兴趣和认同感。 招募者应具备的素质品质 ： 表达能力 协调沟通能力 专业技能 诚实公正 观察能力 自我认知能力 知识面 热情

组织可以通过以下方面的措施提高招募者对于候选人的影响力： （1）招募者必须能够提供及时的反馈； （2）招募者必须避免作出一些会导致求职者对组织产生错误 印象的行为； （3）用团队的方式进行人员招募 。

人员甄选
人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者 进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许 加入组织哪些将被淘汰的一个过程。 人员甄选包括两方面的内容：
一是甄选的客观标准和依据； 二是人员甄选技术的选择和使用。

人员甄选的客观标准和依据
职位内在的要求是人员甄选录用的客观标准和依据， 而对职位内在要求的描述主要体现在职位分析和素质 模型的构建之中。 人员甄选主要考虑应试者以下方面的特征： 基本生理/社会特征：如性别、年龄、户籍等 知识/技能特征：学历、专业、专业工作经历、其他 工作经历、培训数量、专业资格证书 心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好

人员甄选技术
甄选方法所需达到的标准
标准一：信度 标准二：效度 标准三：普遍适用性 标准四：效用 标准五：合法性

面试
面试的分类
非结构化面试（non－direct interview）面试中允许求 职者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽 量避免使用影响者的评语，也称为“非引导性面试”。 结构化面试（direct interview）结构化面试是在面试前， 主考官提前准备好各种

问题和提问的顺序，严格按照 这一事先设计好的程序对每个应试者进行相通内容的 面试。 情境面试（situational interview）情境面试针对面试内 容对面试进行的分类，情境面试是结构化面试的一种 特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设的情境构 成，通过评价求职者在这些情境下的反应情况，对面 试者进行评价。

面试
以行为为基础的面试（behavior based interview）以 行为为基础的面试与情境面试较为相近，都是给予 应试者一个既定的情况，要求应试者作出回答，情 境面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础 的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进 行询问。 小组面试（panel interview）小组面试是指由一群主 试者对候选人进行面试。 压力面试（stress interview）压力面承受试的目标是 确定求职者讲如何对工作上的压力作出反应。

各种面试方法的比较
名称 非结构化 面试 特点 优点：随意性、灵活性较强，有经验的考官可以获取对隐性素质的 判断； 缺点：信度和效度打折扣；效果好坏与主考官的经验和技术水平有 关系； 应用：作为其他甄选方式的前奏或补充，发挥“补漏”作用。 最大优势在于采用同样的标准化的方式 结果具有可比性，有利于人员的选拔 试题来源于工作，模拟实际工作场景，反映工作要求 常使用“最高级”的提问方式，通过应试者对过去工作中印象最为 深刻的事件的描述，发掘决定其工作绩效或离职的最关键的因素比 传统面试有效。 优点：允许每位主试者从不同的侧面提出问题，相对于普通面试， 能获得更深入更有意义的回答； 缺点：会给求职者增加额外的压力。 主考官提出一系列直率（甚至是不礼貌）的问题，让求职者明显感 到压力的存在，甚至陷入较为尴尬的境地。

结构化 面 试 情景面试 以行为为 基础的面试 小组面试

压力面试

面试中常见的误区和错误
第一印象： 第一印象：主考官在面试开始几分钟就凭借对应试者的第一印象 作出判断，随后的面试过程并未改变这一判断。 强调负面信息： 强调负面信息：主考官受不利因素的影响要大于受有利信息的影 响。 不熟悉工作： 不熟悉工作：主考官未能准确地了解工作包含的内容，以及什么 类型的应试者最适合工作，就形成关于什么是好的求职者的错误 的框框，并根据这一框框去判断选择候选人，而不是基于职位要 求进行这一选择。 面试次序差异： 面试次序差异：指对应试者面试次序的安排会影响对其的评定。 求职者的评定在与前面一位或几位求职者的比较的影响下作出的。

面试中常见的误区和错误
非语言行为：主考官被应试

者的非语言行为对判断所造成 非语言行为： 的影响。例如，几项研究表明，表现出更大量眼接触、头 移动、微笑，以及其他非语言行文的求职者得到的评价更 高，但没有任何证据表明非语言行为和能力、素质有何人 程度的相关性。 刻板效应：主考官根据某人所在的团体知觉为基础看待应 刻板效应： 试者。比如看见穿牛仔裤的就认为是思想开放，大学生总 是很激进等。这种程式化思想往往会影响面试者客观、准 确地评价应聘者。 类我效应： 类我效应：当主考官听到应聘者的某种背景和自己相似， 就会对他产生好感和同情，以至最后使面试失去公允和客 观。

笔试
应用：测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以 应用： 及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。 优点： 优点：花费时间少、效率高、成本低，对报考者知识、 技术、能力的考查信度和效度较高，成绩评价比较客观， 因此笔试至今仍是企业使用频率较高的人才选拔方法。 缺点： 缺点：不能全面的考查求职者的工作态度、品德修养以 及其他一些隐性能力，因此笔试技术往往作为其他人员 甄选方式的补充或是初步筛选方法。

管理评价中心技术（management assessment center）
评价中心技术是近来新兴的一种选拔高级管理人员和专 评价中心技术 业人才的人员甄选方法，它采用情境性的测评方法对被 试者的特定行为进行观察和评价。 评价中心技术采用模拟的情景测试包括： 无领导小组讨论 公文处理 演讲 角色扮演

无领导小组讨论（leadless group discussion）
定义： 定义：指由一组求职者（5－7人）组成一个临时工作小组，讨论给定 的问题，并做出决策。 测试内容： 测试内容： 团队工作能力： 团队工作能力：包括个人沟通能力、人际交往能力、合作精神、 组织协调能力等； 问题解决能力： 问题解决能力：包括理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力以 及信息收集和提炼能力等； 求职者的个人风格： 求职者的个人风格：包括个人主动性、自信心、决断性和独立性 等个人特质。 优点： 优点： 能检测出笔试和单一面试所不能检测出的隐性的能力或素质； 能观测到应试者之间的互动； 能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价； 能使应试者在相对无意识中展示自己多方面的特点； 能在同一时间对竞争统一岗位的应试者的表现进行同时比较（横向 对比）； 应用范围广泛。

公文处理（inactivity） 公文处理（in-basket activity）
定义： 定义：公文处理又叫“公文筐”测验，是评价中心技术中最常用、最具 特色的工具之一（它在评价中心中使用频率

为95％），它是对实际工作 中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的工作活动 的一种抽象和集中。 内容： 内容：测验在假定的环境下实施，该情境模拟已过组织所发生的实际业 务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市 场信息、政府法令公文、客户关系等数十份材料。测验要求受测人员以 管理者的身份，在规定的条件下，对各类公文进行处理，形成公文处理 报告。通过应试者在规定条件下处理过程的行为表现和书面报告，评估 其计划、组织、预测、决策和沟通的能力。 优点 ： 具有灵活性，可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目； 可以对个体的行为进行直接的观察 ； 将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，为每个被试者 提供了条件和机会相等情境 ； 它能预测使人在管理上获得成功的潜能 ； 多维度评价个体 。

演讲（Presentation） 演讲（Presentation）
应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理由。 演讲能迅速比较应试者的语言表达能力、思维逻辑能 力、反应能力和承受压力的能力等，具有操作简单、 成本较低等优点，但由于仅仅通过演讲反应出个人特 质具有一定局限性，因此演讲往往和其他形式结合使 用，比如在无领导小组讨论结束后，可选派代表进行 总结陈述等。

角色扮演（ playing） 角色扮演（role playing）
角色扮演是一种比较复杂得测评方法，它要求多个应 试者共同参见一个管理性质的活动，每个人扮演一定 的角色，模拟实际工作中的一系列活动。 角色扮演能够有效的考察应试者的实际工作能力、团 队合作能力、创造性、组织协调能力等等，这种测评 方法效度较高。

测试
在人员选拔中常用的测试方法包括：
身体能力测试 个性测试 智力测试 职业性向测试等。

测试
身体能力测试
从事特种体力劳动的职位需要对求职者的身体能力进行 测试，以确定求职者是否能达到基本的身体要求 通常身体能力测试包含7种类型：

（1）肌肉力量； （2）肌肉张力； （3）肌肉耐力； （4）心肌耐力； （5）灵活性； （6）平衡能力； （7）协调能力。

测试
个性测试
目的是寻找人的内在性格中，某些对未来绩效 具有预测效用或是工作与之相匹配的特征，以 此作为人员甄选的依据 个性测试分类：
（1）自陈式测验：主要有吉尔福特气质调查表和明尼 ）自陈式测验： 苏达多相人格测验（MMPI）、16PF、艾森克人格问卷 （EPQ）、加州心理调查表（CPI）以及“大五”人格 等； （2）投射法测验 ：利用某种刺激物（图片、词语、物 ） 品等），要求应试者

根据刺激物进行联想，并以此来探 究他们的心理状态、动机、态度等个性特征。主要包括： 罗夏克墨迹测验、主题理解测验和句子完成测验。

测试
智力测验
智力测验关注于测量一般能力。在人员甄选种常用的智 力测验包括奥蒂斯独立管理能力测验、旺德利克人员测 验、韦斯曼人员分类测验、韦克斯勒智力量表等。 韦克斯勒智力量表是一种比较典型的智力测试方法。
维度名称 常识 背数 言语量表 词汇 算术 理解 类同 填图 图片排列 操作量表 积木图 图形拼凑 数字符号 注意力和短时记忆能力 言语理解能力 数学推理能力、计算机和解决问题的能力 判断能力和理解能力 逻辑思维和抽象概括能力 视觉记忆、辨认能力、视觉理解能力 知觉组织能力和对社会情境的理解能力 分析综合能力、知觉组织及视动协调能力 概括思维能力和知觉组织能力 知觉辨别速度与灵活性 所预测的内容 知识的广度、一般学习能力以及对日常事务认识能力

测试
职业性向测试
职业性向是指人们对具有不同特点的各类职业的偏好和 从事这一职业的愿望。职业性向测试就是揭示应试者对 工作特点的偏好，即应试者喜欢从事什么样的职业，应 试者的这一态度在很大程度上影响员工在职位上的绩效 和离职率。 霍兰德的职业性向测试
现实型 调研型

常规型

艺术型

企业型

社会型

人员甄选方法的比较
方法 信度 当面试为非结构性时以 及当所评价的是不可观 察的特征时，信度较低 高 高 效度 如果面试为非结 构性、非行为性 的，则效度较低 高 中等水平 高 普遍适用性 效用 低，主要是因为 成本较高 成本高昂，但收 益相对较高 对某些危险性较 大的工作效用较 低 高，成本较低， 而且能广泛应用 于企业内各项工 作 低 高，但是开发的 成本相对较高 合法 性 法 律 不 完 备 ， 不 能 触 及 隐私

面试 评价中 心 身体能 力测试

一般适用于管理类和 专业技术类职位 低，仅适用于有体力 要求的工作 较高，可对大多数工 作进行预测，最适合 复杂的工作 较低，只有少数特征 适用于多种工作 通常适用于特定的工 作

高 认知能 力测试 人格测 试 工作样 本测试 高 高

中等水平

较低 高

第三节 人力资源再配置

人力资源再配置
定义：
人力资源再配置是组织根据在实际工作情况员 工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工 重新评价、重新配置的过程。

分类：
在实际操作中，人力资源再配置表现为多种形 式，按照再配置的原因可分为以下几类：
再配置原因 手段
根据绩效考核或任职资格考核，发现人 晋升、降职、辞退 事不匹配（高于或低于职位要求） 员工职业

生涯发展需要 职位空缺，从组织内部招募 工作轮换 竞聘上岗

人力资源再配置的理论基础（ 人力资源再配置的理论基础（1）
1、勒温的场论 美国心理学家勒温提出个人的绩效B实个人的能力和条件p与 所处环境e的函数： B＝f（p，e） 其表达的含义是：
员工个人的绩效除了与其个人内在的素质和能力相关以外， 还以其所处的环境（“场”）息息相关。由于环境变量往往 是相对稳定的，因此在这一函数中，环境相当于常数。 若环境e呈现出与绩效B负相关关系，即员工处于与自己偏好 不相符合的环境中，就会严重影响员工绩效，同时也会造成 员工与组织的互不信任甚至对立。 解决途径：通过人力资源再配置，为员工寻找新的，合适的 职位，同时为职位配置新的员工。

人力资源再配置的理论基础（ 人力资源再配置的理论基础（2）
2、库克曲线 美国学者库克提出了人的创造力周期的统计曲线，从这一角 度论证了人才流动的必要性 。 库克曲线从员工尤其是研发类员工的创造性角度出发进行统 计论证，认为组织必须在认识到员工创造性自然增减的规律 的基础上，及时进行工作轮换，不断赋予员工新的任务和使 命，以保持其旺盛的创造力。
创 造 力 发 挥 的 程 度

B A O

C

D E

1.5年 3年 3年

1年

1.5年

时间

人力资源再配置的理论基础（ 人力资源再配置的理论基础（3）
3、目标一致理论
如下图所示：F表示一个人实际发挥出的能力，F*表示一个人潜在的 最大能力，θ表示个人目标与组织目标之间的夹角，上图表示出的三 者之间的关系是： F= F*×cosθ 当个人目标与组织目标完全一致时，θ＝0时，cosθ＝1，F＝F*，个人 潜能得到充分发挥。 当二者目标不一致时，F＜F*，个人的潜能受到抑制，解决这一问题 有两个途径：一是通过培训等使个人目标同组织目标靠近；二是进 行人力资源再配置，淘汰不相适合的员工。
个人方向 θ 0 F 组织方向

F*

人力资源再配置的理论基础（ 人力资源再配置的理论基础（4）
4、人性假设理论 国内学者何凡兴在深入研究人性假设理论的基础上提出了人 性假设理论（参见第二章），该理论将人性分为损人利己、 合法利己和无私奉献三种类型。 在组织进行人员招募与甄选时，对于人性最深层次的特质往 往不能加以清晰的辨认，但随着工作时间的增加，员工人性 逐步得以展示。对人性的损人利己或弱点，组织必须对其采 用下限法则，对其进行淘汰。
市场经济、 市场经济、竞争 处罚淘汰 宣传教育

损人利己

合法利己 敬业精神 职业道德

无私奉献

人力资源再配置的理论基础（ 人力资源再配置的理论基础（5）
5、

全脑模型理论 美国人奈德·赫曼依据大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力的关联，
建立了赫曼全脑模型 。

逻辑强的 好分析的 重事实的 A 象限 分

直觉的

析 家
的

D象限 梦 想 家

整体的 融会贯通的 的

强

的 织 的 重 重 的 的 家

组 际 家

交 重 重

的 觉的 的 的

B象限

C象限

工作轮换（ rotation） 工作轮换（job rotation）
定义：
企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。

工作轮换的驱动因素：
工 作 轮 换 的 驱 动 因 素 被动因素 、 义 主动因素 员工职业 的 员工 组织的 员工素 、

工作轮换（ rotation） 工作轮换（job rotation）
工作轮换的内容：
企业应从组织和个人两个层面进行工作轮换的规划 个人层面： 个人层面：基础是个人职业生涯发展规划。员工工 作轮换规划表 ，主要包括员工职业生涯发展各阶段 职位轮换的类型，需要开发的技能、优化的知识结 构、需要提升的素质类型以及需要改进的行为方式 等，还包括对这些方面的考核标准，以评价职位轮 换的效果，以及是否可以转入下一次轮换流程之中 等内容。 组织层面： 组织层面：主要体现在组织的短期人力资源需求规 划之中，编制组织内部职位轮换表，为需要进行工 作轮换的员工合理安排轮换岗位，同时做好对工作 轮换的效果评估。

工作轮换（ rotation） 工作轮换（job rotation）
工作轮换的优点：
（1）成本较低，既给企业员工带来工作的新鲜感和挑战 性，又没有带来太大的组织破坏。企业可以通过轮换制 度的实施，发现员工的优点和不足，使组织重组后更具 效率。 （2）可避免成本增加，是较为经济的提高员工工作满意 2 度的方法。 （3）可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情 绪。 （4）最为重要的作用是提高员工工作新鲜感，使工作充 满动力和意义。

晋升、 晋升、降职与辞退
在组织内部公开、公平、公正的考核评价体系的支撑 下，对组织成员进行职位（包括组织内部各种类型的 职位价值序列或技能等级序列）的升降是组织内部优 化人力资源配置的一条重要途径。 主要目的：
优化组织内部人力资源配置 引入竞争淘汰机制，激发员工潜力 奖励高绩效员工 为员工职业生涯建立发展通道 激励员工参与培训，提高任职资格水平

职位升降的客观依据——绩效考核和任职 绩效考核和任职 职位升降的客观依据 资格评价
三级任职 资格培训 三级任职 资格评价 绩效考核 二级任职 资格评价 绩效考 核 一级任职 资格评价 新员工培训 试用期 考核 人员甄选 录用 二级 职位 三级 职位 上岗 留岗 换岗 上岗 留岗 待 岗 换岗 心 一级 职位 新员

工 职位候选人 上岗 实线代表“是” 虚线代表“否” 中

二级任职 资格培训

职位升降的基本实施过程
部门主管根据绩效考核结果提出职位 升降候选人申请表 人力资源部门审核晋升候选人资格 人力资源部门根据人力资源规划以及 职位空缺情况确定职位升降计划 对晋升候选人进行任职资格培训

进行任职资格评价 职位升降决策

办理职位变动手续、 办理职位变动手续、入职

“末位淘汰” 末位淘汰”
定义：
“末位淘汰”是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价 手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优 罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、 降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜 力，为企业获得竞争力。 案例： GE活力曲线 海尔 “三工并存、动态转换”的模式 万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和 山东潍坊电业局的“分线管理” 。

末位淘汰的案例（ 末位淘汰的案例（1）
每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构 想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他 们的组织中，哪些人是属于最好的20％（A类），哪些人是属于中间大头的70％（B 类），哪些人是属于最差的10％（C类）。如果他们的管理团队有20个人，我们要知 道：20％最好的四个和10％最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现 最差的员工通常都必须走人。 A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅 自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还 使企业经营充满情趣。 C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励； 类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励； 是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资 源把他们安置到其他地方去。 A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献， 并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每次评比之后，我们会给予A 类员工大量的股票期权。大约60％到70％的B类员工也会得到股票期权； 全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇(包 括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换， 全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工 转为合格员工，合格

员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到企业 内部的劳务市场，内部待岗。退到企业内部劳务市场的人员无论原先是何种工种均下 转为试用员工，试用员工必须在企业内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。 海尔的干部政策是：在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰。

GE

活力 曲线

海 尔

三工 并存、 并存、 动态 转换

末位淘汰的案例（ 末位淘汰的案例（2）
5、 8 淘汰
取消任命制，实行干部三年一竞聘，从总经理开始，实行不同层次的比例淘汰。 企业的中层干部包括集团领导每年淘汰率为5%，管理人员是8%。技术人员每年有 8%的转岗，所有人都必须能上能下。1997年至1999年二年期间里，全集团有300多 名员工转岗、待岗或参加培训，第二年重新参加竞争上岗，…… 终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种形式同时并存，以有效克 服全员固定工、员工吃大锅饭、没有风险、没有动力的弊端，遏止人的惰性；员工看 到自己，也看到别人，不得不比较，通过比较产生压力，激发动力。做得不好则随时 面临下降的危险，一切取决于个人的能力和表现。同时，通过用工形式的流动，员工 的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也都随之进行流动。用工形式升一个台阶， 员工的待遇上一个档次；用工形式降一个台阶，员工待遇减少一部分。 将员工分为“一线、二线、三线”，实行“动态的聘用管理”和“差别化的激 励”，建立企业人力资源开发的良性循环系统，以达到优质服务、提高效率，争创国 际一流供电的企业目标。 一线员工为上岗员工，指经过考试考核合格，竞聘等形式上岗的员工；二线员工 为离岗培训员工，包括参加岗位技能、专业技术培训的员工；三线员工为试岗、下岗 等员工。试岗员工是指“双考”成绩较差，或劳动态度、劳动纪律表现较差等原因需 要在岗位进行考察的员工。

许继 集团

鲁冠 球的 万向 集团

阶梯 式用 工， 动态 式管 理 企业 用工 的分 线管 理

山东 潍坊 电业 局

末位淘汰的优缺点
一些人对末位淘汰的批评
可能形成人人自危的感觉，使所有人在工作中都没有了安全 感 如果某类岗位中现有职工的工作表现和业绩整体突出或整体 较差，那么极有可能出现一些优秀人员被淘汰或一些不合格 人员却被继续留用的情况 不能避免现有职工在对本类岗位新近人员的考核中存在去优 挑劣的倾向 容易造成同类岗位中同事关系的紧张 这样做很不公正，甚至很不人道，企业不断地将那些竞争能 力较弱的人淘汰出去，难道企业应该成为一个战场吗？

其他人对批评的反批

评
“大锅饭”才有安全感，俗话说：为人不自在，自在不为人。要想 跟上时代就得永远象张瑞敏所说：战战兢兢，如履薄冰。 事物发展总是不平衡的，市场经济的规律就是资源总是流向需求最 大的领域，允许或鼓励员工进行横向流动，这个问题不就解决了吗？ 这样也有利于培养企业所需要的通才。 这不是末位淘汰产生的问题，而是这个单位的管理人员素质太差 刘国梁和孔令辉不是很好的朋友吗？没有证据表明：运动员比在 “大锅饭”体制下工作的同事之间的关系更紧张；相反，…… 我们并不认为人类社会应该处处充满竞争，但人类要不断进步，就 至少需要一个行业永远有竞争，这个行业就是企业；人的生活目标 和能力是有很大差别的，通过竞争淘汰使人们发现自己，并找到最 适合自己的工作，这才是最大的人道。 对！末位淘汰没有例外。但是，对已经失去竞争力或不愿再奋力拼 搏的创业者，应该像联想那样对他们做出合情合理的福利安排。

在创业时期为企业做出了巨大贡献的老员工，难道也要末位 淘汰吗？

GE对末位淘汰的批评的反驳：“有些人认为，把我们员工中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且 恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也 不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：‘你走吧，这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已 经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷”。 “认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业 的时候，为什么不能取消评定成绩?” —— 杰克·韦尔奇

中国企业的末位淘汰方式
在中国的国有企业可以采用以下这种末位淘汰方式
如 何 进 使招聘、测评、职位分析、职位评价，绩效考核、薪酬福利、晋 行 末 位 升、培训、流动等都尽可能地实现公开、公平、公正，量化、科 淘汰？ 淘汰？ 学。 定期（如半年）进行全员考核，根据绩效表现，将员工分为优 将员工 淘 汰 到 秀、合格、试用、内部淘汰（内部下岗）四类，建立企业内部劳 哪 里 去 ？务市场（包括为内部下岗的员工专门开辟新的就业领域），如连 续二次成为试用员工，必须内部下岗，在企业内部劳务市场培训， 提高技能和素质后，重新竞争上岗。

竞聘上岗
定义：竞聘上岗是指全体人员，不论职务高低，贡献大小，站在同一起 定义 跑线上，重新接

受组织的挑选和任用。同时，员工自己也可以根据自己 的特点和岗位的要求，提出自己的选择希望和要求。在调整组织结构的 基础上，发布岗位空缺和任职资格的要求，重新选拔和任命，竞争上岗。 优点：组织内部所有候选人可以在共同的平台上进行公开、公平、公正 优点 的竞争，避免或降低部分人不平衡的心态；同时通过采取各种有效的测 评方法为组织进一步了解其员工的内在潜质、获取组织需要的核心人才 提供了条件。 竞聘上岗与一般招聘的区别 ：
特点 竞聘 上岗 1、考察综合素质和领导能 力；2、对抗性强；3、费 用较高影响面大，定期； 4、以内部员工为主 形式 个人素质测评、 公文处理、无领 导小组讨论、竞 聘会 适应范围 评价人员

选拔中高层、 企业高层、内 专业人员转 外部管理专家、 为管理人员 竞聘会员工观 众 各类专业人 员和事务人 员及工人 人力资源部、 部门主管

一般 招聘

1、重点考察专业素质；2、 个人素质测评、 以外部招聘为主；3、运作 面试、专业测试 简便

竞聘上岗的操作流程和关键点
组织进行竞聘上岗主要有以下操作流程和关键点：
成立组织内部竞聘上岗专职领导机构 组织对目标职位分析进行分析 持续的内部宣传与引导 发布职位空缺竞聘要求以及《竞聘上岗须知》 竞聘上岗辅导 候选人资格初审 召开竞聘大会 评审小组对候选人竞聘表现进行评价 与目标职位直接上司沟通意见 发布竞聘上岗结果

【案例分析】
松下公司招聘实录
宽敞肃静的天极网会议室里，人头蹿动，《21世纪人才报》为松下举 办的招聘会正在这里举行。一进大厅就可以看到醒目的条幅：“松下招 聘专场” ，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。 主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议内。正式的现 场模拟活动启动。 第一回合： 第一回合：简介 当记者踏进会议室时，活动已经开始。坐在会议室里大概有20个应聘者， 他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后， 主考官提出一个问题：“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字？”这 个时候，就两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。“谁能记住两 个？”此时又有三个人举手。“谁能记住其中五个？”没有人再把手举 起来。这一回合结束了。 但是记者却深深地被主考官吸引住了。这似乎不像是老调重弹的面 试方式，其中充满了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的素质。 也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚 才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引

人。 却不想，主考官要的就是这些反应。

【案例分析】（续）
第二回合： 第二回合：组织团队 当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。这个回合是要看 大家的分工合作能力。 这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的 团队起一个名字，选一个队长，为自己普一曲队歌，还要定出自 己队伍的口号。看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。 这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。第一小组有两 个女生，第二组是清一色男生。 第一组按照分工，开始了行动，先是选出自己的团队的领导， 然后讨论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己 竞争职位的，而是融在了一起。一切定论后，开始探讨自己的队 歌和口号。为了能够让自己的队歌和口号更动人，这个组的队长 先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。一切定局后， 他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。在旁边观看的记者也被这种 气氛感染了。这种众心一致的场景非常动人，况且是在招聘现场， 而那些常规的面谈、考试程序都被抛到了九霄云外。在这里，他 们好像就是同事，在做自己团队应该做的事情。

【案例分析】（续）
但是男性组似乎就有些令人诧异，他们两个一组，三个一伙的在探讨 着各自的话题，也许他们讨论的是同样的话题，但是大家不是共同讨论， 而是分散。记者惟一的感受：他们在面试，但是忘记了主考官要考的是 什么，而恰恰是面试的东西：分工协作。直到主考官提醒他们为止。 正当第一组的人忘我地进行自己的队歌排练时，主考官拿出一张残缺的 纸，问大家：“你们有谁注意到我的这张纸缺了一角？” “我注意到了。”有几个人回答。 “我知道，因为你在面试我的时候把纸撕掉一角的。”其中一个男士说。 “那你们有没有注意在你们面试坐的椅子的腿边有个纸团，直到面试结 束，都没有人把它拣起来。” 鸦雀无声。 “好了，你们继续吧。” 整个会场被一组的歌声给渲染了，第二组的人也开始亮开了自己的 嗓门。会场的气氛欢快愉悦，谁也不会想到这是在招聘，外面的人会以 为这是在开文艺座谈会。

【案例分析】（续）
第三个回合： 第三个回合：建立团队 工作在主考官的带领下，紧张有序且乐趣盎然的进行着。 随后进入的现场模拟是建立自己的市场部的结构。根据市场的需 求，制定出所需要的职位，和职位功能，及适合这个职位的人所 具有的素质。 看到他们的题目，记者想起自己在企业时所做的这个训练，即使 工作了那么久，也很少有人知道自己所在职位的功能和所具有的

素质。但是对企业来说，每个职位都要起到一颗螺丝钉的作用， 否则就是资源浪费。所以，这些工作在招聘的时候就需要人力资 源部经理要做好，其实也是对他们的一种考验。 这个模拟需要大量的纸，这时工作人员把纸分发到两个桌上，但 被主考官阻止了，说，“今天的工作，都需要我来做，谁要什么 东西也要跟我说，其他人不能多做。” 纸被收了回来。 主考官在题板上写了几个字：资源是有限的，资源是无限的。 这其中的道理，但愿他们都能明白。

【案例分析】（续）
讨论完毕，需要每个组的队长把自己的结构图画到题板上。但 是他们不知道的是，只有一支笔，谁先走到题板前，谁就先得到 在题板上板书自己结构图的机会。靠近题板最近的第一组却错过 了机会。 只好退下来。 第一组的队长只好口述自己的结构图。但是二组的人似乎并没 有认真地听着对手的方案，他们也许认为是说给主考官听，跟他 们没有任何关系。但是却不料，每一个细节都是主考官要考的内 容，今天的场景完全打乱了他们的阵脚。其中一个面试的人对记 者说，以前没有这样的场面，没有想到是一种做游戏的方式。而 且，这个模拟游戏里，处处充满杀机，而且这些不经意的细节却 关系到他们的命运。 “你们对第一组的机构有何问题？”主考官终于问到了他们没 有想到的问题。 众人无言。

【案例分析】（续）
第四回合： 第四回合：挑选产品 主考官把三种产品给了两个团队，让他们选择自己的产品，他们用自己的市场 眼光，挑选出一种对市场更有冲击力的产品。结果他们挑选的产品都是相同的。 随之让他们制定产品的方案。 两个组马上进入工作状态。 当他们聚精会神的做事时，主考官发布了一条新闻：翰林汇经过潜心研究，向 市场推出一款软件，市场价是1000元，但是不久，清华同方推出同样功能的产品， 市场价只有725元，所以，翰林汇的市场受到了重挫。为什么呢？ 他的话让大家停顿了一下，但是他的话一结束，他们又回头研究自己的方案。 记者实在纳闷，为什么主考官在这个时候来打断他们的思路，而且是一个不相 关的信息。为此记者问了主考官。 他说：“这个信息听起来是多余的，事实上，要看他们什么时候会意识到，他 们的产品是相同的，现在他们两个组就犹如两个竞争对手，但是他们有没有注意 对方在做什么？有没有观察邻桌在做什么，现在他们好像都没有这样做。因为你 的市场方案是要根据市场的动态来做的，要时刻观察着竞争对手在做什么？” 记者恍然大悟。在记者的工作生涯中，经历过两个厂商的生死搏斗，现在

想来， 这种保持竞争的意识要时刻存在，特别是来应聘市场人员的。 佩服主考官的精明，但是也为这些人才们感到遗憾。

【案例分析】（续）
第五回合： 第五回合：市场推广 一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最 基本的素质。也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个 人的市场基本功。对他们来说，是最重要的一个环节。 在他们策划方案的时候，他们两个组谁都没有去注意对方的动 态，更别说主考官的行为了。 主考官在题板上写了一行字：游戏规则－－制订者、执行者。 而且把这行字圈了起来。 但是这行字在那里默默地被挂了半个小时，都无人问津，更别 说看它一眼。 主考官实在看不下去了，就问了他们一个问题：“你们当中有 谁做过公关？”这个时候就有人零星地站起来说“我做过”。 “在公关当中，有没有人做过政府公关？” “政府公关是要做的。”但是似乎底气不足。 然后又开始了谋划。

【案例分析】（续）
主考官无奈的摇摇了头，自言自语地说了一声：“我尽力了。” 观察细节，不只是某个行业的从业人员应该具有的素质，而是 在我们的生活中时刻要使用的。更何况是在应聘。难道这样的轻 松的环境使他们放松了警惕？ 在这个游戏开始时，规则是由主考官制定了，可是却没有人理 会主考官想要的是什么，他的规则是什么。 做方案时依然，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂 亮的方案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。 主考官的意旨不完全在漂亮的方案上，重要的是这个方案的思 路和可执行的程度。 不管怎么样，直到上午的活动结束，都没有人去注意到竞争 对手在做什么？也没有人关心松下这个外来企业在进入中国市场 时所面临的政府公关。

【案例分析】（续）
第六回合： 第六回合：等待 时间在快乐且有压力的氛围中进行了一半。 12点到了，是大家午餐和休息的时候。主考官对他们说：“12：00－ 13：00是午餐时间，13：00正式开始。” 但是他对下面的服务人员说：“13：00－14：30之间，不允许给他们 水喝，谁问都说不知道。就让他们等。” 游戏更好玩了。 午饭回来后，看着一屋子坐着的人，一个都没有动，好像在等待着抽 奖号码的公布。 第七回合： 第七回合：逐一面谈 14：30终于到了。 等待的结果是再等待。当别的人被主考官叫去面谈时，他们剩下的还 是等待。直到下午17点才结束今天的招聘。 气氛仍然很热烈，一整天的面试估计是前所未有的，但是这么长的时 间，却没有任何一个人感到劳累，如果有的话，应该是这个主考官。 “这样招聘会

是我第一次遇到，感到在里面学到了很多东西，而且还交 了这么多朋友。很幸运参加这样的招聘会。”一个即将离开现场的应聘 者说。

【案例分析】（续）
【讨论题】 讨论题】 1.松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方 法？各种方法有什么优点和缺点？ 2.为什么松下公司要采取这些方法？ 3.松下公司的人员招聘主要考察候选人哪些 方面的素质？ 4.从松下公司的招聘过程中，你有哪些启示？

第七章

企业绩效管理体系

【本章提要】
本章重点阐明了企业绩效和绩效管理的概念， 论述了以战略为导向的绩效管理体系的构建思 想和方法，系统研讨了关键绩效指标体系的演 进过程和开发方法，对绩效管理在企业中的实 施过程进行了详细的论述。并且，通过一个全 景案例展示了企业绩效管理体系的全貌。

课程目标
通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：
1.什么是企业绩效？什么是绩效管理？绩效管理的核心思想是什么？ 2.绩效管理实践中常见的问题有哪些？ 3.什么是以战略为导向的绩效管理体系？是如何构建的？ 4.绩效管理体系和人力资源管理体系的关系是什么？ 5.指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用？ 6.什么是关键绩效指标？关键绩效指标如何开发？ 7.平衡计分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意什么问题？ 8.绩效管理实施过程包括哪些环节？目标体系如何建立？监控体系 如何建立？绩效考评常见的方法有哪些，应该注意哪些问题？ 9.沟通在真个绩效管理体系中发挥着什么样的作用？应该如何沟通？

【开篇案例】
AAA集团绩效考核的困惑和郁闷
AAA集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和 创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业 集团群体，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发， 在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总 资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在国内20多个省 市及香港、悉尼、伦敦等地。其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业， 以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，更多的是通过购并 当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张，至今已气化30多个城市。 2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商 之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国《福布斯》评为"全球最佳小 公司"，并入选《亚洲周刊》"国际华商500强"。 应该说，AAA集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之 快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管

理体系。 绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA集团的员 工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理 者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。 此外，考核结果与员工的奖金挂钩的机制也确立了起来。

【开篇案例】（续）
但是，实际情况是绩效考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。员 工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正。管理者们 觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的 问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分 数也打了出来，也与奖金挂了钩。但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变 成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。之所以不得 不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成为了一件 影响大家情绪的事情。对于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一 套体系，怎么就没有用呢？ 对AAA集团经过系统分析之后发现，重要的问题有以下几个方面：第一、考核 指标的设置没有指导原则，到底怎么设各有各的说法和做法；第二、指标完成情 况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；第三、重形式走过场现象突出，为考 核而考核；第四，考核结果集中趋势明显，是考核结果提供管理信息的作用大大 折扣；第五，沟通反馈机制确实，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通； 第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。而且，从大的方面 来说，AAA集团整个绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，更谈不上支 撑战略的实施了。就是要营造一个公平得气氛，也没有办到。看上去很完备的考 核体系，用起来却到处都是问题。 应该说，AAA集团面临的问题和困惑很多企业都有体会。那么，对于企业来 说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效 考核就是绩效管理吗？企业究竟如何建立以战略为导向的绩效管理体系？这就是 我们本章所要探讨的主要问题。

主要内容
第一节 企业绩效与绩效管理的概念 第二节 以战略为导向的绩效管理体系 第三节 关键绩效指标体系 第四节 绩效管理实施过程

第一节 企业绩效与绩效管理的概念

企业绩效的概念（ 企业绩效的概念（1）
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效 等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成 果。只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事

情都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围， 也存在于与我们相关的各种组织、团体之中。角度不 同，对绩效的看法不同，总的来说，绩效就是结果。 如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、 直接的影响的话，绩效往往就会与这些因素等同起来。 改变这些因素能产生良好的结果时，控制这些因素也 就等于控制了绩效。

企业绩效的概念（ 企业绩效的概念（2）
我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者 是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，也就是组 织的最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。 组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，二者之间的关系如下图所示。
投入 个人素质 转换（过程） 转换（过程） 个人行为 产出 个人绩效

团队素质

团队合作

团队绩效

组织核心竞争能 力

组织行为

组织绩效

绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对 于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思 想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企 业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳 入到绩效管理的范畴之内。应该说绩效管理作为一种 管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及到 企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激 励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质 量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范 畴之中。因此，给绩效管理下一个定义并不容易。

第二节 以战略为导向的绩效管理体系

目前绩效管理中的常见问题
企业绩效管理与企业战略相脱节 绩效管理成了人力资源部门的责任 绩效指标设置繁琐和单一现象并存 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 绩效考评结果仅仅服务于奖金分配 沟通不足造成绩效管理遭遇抵触

以战略为导向的绩效管理体系的基本假设
企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工 的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。 企业的战略规划是明确清晰的。 企业组织结构的设置是合理和高效的。 企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者 对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。 企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括 任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职 业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应 的人力资源管理机制。

以战略为导向的绩效管理体系模型

战略规划

考核结果用于 分配和激励

经营管理目标 与计划

绩效监控

绩效考核

各级管理

者在绩效管理实践中的责任和作用

战略发展部分管

战略规划

考核结果用于 分配和激励

经营管理目标 与计划

绩效监控

人力资源部分管

绩效考核

企业管理部及 财务部分管

绩效管理体系与人力资源管理体系之间的关系
人力资源规划系统
人力资源规 划

职业化行为评价系统
职位说 明书 招聘（选人）

愿景使命 战略 目标体系 进入（用人） 绩效监控 课程 设置 培训（育人） 培训 制度

任职资 格标准 任职资 格等级 制度

培训系统
调配、晋升 （留人）

考核评价系统
职业发 展计划 考试认证 考核评价 考核 制度

薪酬分配系统
薪酬 制度 价值分配 KPI指 标

第三节 关键绩效指标体系

关键绩效指标体系的概念
关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）是指企业宏 观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策 略执行效果。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制， 将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争 力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手 段，更成为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标 设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI 的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。

战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体 战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体 KPI 系之间的区别
战略导向的KPI指标体系
假设前提 假定人们会采取一切必要的行 动努力达到事先确定的目标。 以战略为中心，指标体系的设 计与运用都是为战略服务的。 在组织内部自上而下对战略目 标进行层层分解产生。 来源于组织的战略目标与竞争 的需要。 通过财务与非财务指标相结合， 体现关注短期效益，兼顾长期 发展的原则；指标本身不仅传 达了结果，也传递了产生结果 的过程。 与KPI指标的值、权重相搭配， 有助于推进组织战略的实施。

一般的绩效考核体系
假定人们不会主动采取行动以实现目标； 假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标； 假定制定与实施战略与一般员工无关。 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控 制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生 的。 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去 绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出 发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与 战略需要脱钩。 与组织战略的相

关程度不高，但与个人绩效的好 坏密切相关。

考核的目的 指标的产生 指标的来源

指标的构成 及作用

收入分配体 系与战略的 关系

建立战略导向的企业KPI指标体系的意义 建立战略导向的企业KPI指标体系的意义 KPI
使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同 时发挥战略导向的牵引作用 通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使 KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业 的战略实施工具 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战 略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时， 强调战略在绩效考核过程中的核心作用。

企业绩效评价指标体系的演进过程
20世纪90年代 世纪90年代—） 企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代 ） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些 影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中 得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。

20世纪初 20世纪90年代 世纪初－ 世纪90年代） 财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 启示：经营环境的变化 是企业经营绩效评价指 标体系发生变化的重要 原因。

19世纪初 20世纪初 世纪初－ 世纪初） 成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段

平衡计分卡
1 9 9 2 年 ， 罗 伯 特 · S· 卡 普 兰 （ Robert·S·Kaplan）、 大 卫 · P· 诺 顿 （David·P·Norton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行 的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡： 良好绩效的测评体系》，第一次提出了平衡计分卡的概念。他们1993年 在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡的实际应用》，1996年 在《哈佛商业评论》上发表了论文《把平衡计分卡作为战略管理体系的 基石》，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。 平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的 业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评 测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基 础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标， 又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一 方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长 潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件

”的财 务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

平衡计分卡的四个方面及其相互关系
财务角度 我 们 怎 样 满 足 目标 测评指标 股 东 要 求

顾客角度 顾 客 如 何 要 求 目标 测评指标 我们

我们必 须擅长 什么

内部业务角度 目标 测评指标

创新与学习角度 我 们 能 否 继 续 目标 测评指标 持 续 创 造价值

在企业内应用平衡计分卡的 在企业内应用平衡计分卡的一般步骤
准备 第一轮访问记录 第一轮研讨会 第二轮访问记录 第二轮研讨会 第三轮研讨会 完成 定期检查和改进

企业应用平衡计分卡的障碍与困难
企业实施平衡计分卡的障碍主要表现在以下几 个方面： 个方面：
沟通与共识上的障碍 组织与管理系统方面的障碍 信息交流方面的障碍 对绩效考核认识方面的障碍

常见的应用困难主要包括以下一些方面： 常见的应用困难主要包括以下一些方面：
指标的创建和量化方面 平衡计分卡要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数 情况结果与驱动因素间的关系并不明显或并不容易量化 实施的成本方面

企业实施平衡计分卡应注意的问题
切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 提高企业管理信息质量的要求 正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效 益之间的关系 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合

KPI的开发过程 KPI的开发过程
愿景 从 上 而 下 战略目标、 CSF和KPI （针对组织） 从 下 而 上 程序指标 部门目标、 CSF和KPI （针对部门） 环境 参数 战略

部门CSF和KPI（关键业务活动） 关键的

目标设置的标准
目标必须表明达到最终期望结果的活动 目标的描述必须具体，不能笼统和抽象 目标必须表述行动。比如提高…… 目标必须涉及与管理者的责任范围相适应 每位管理者的目标数量都应该是有限的

CSF（成功关键因素） CSF（成功关键因素）设置的标准
每一个目标必须用至少一个结果CSF和一个努力CSF计 测 为每一个CSF开发的KPI数量必须限制，比如不得超过 三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费 用 CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确 保二者平衡 CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如不能 说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意程度” CSF应该清晰明确，只能有一种解释 CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。比 如不能说“高质量员工”，只能说“员工质量”

KPI（关键绩效指标） KPI（关键绩效指标）设置的标准
SMART原则 KPI定义最好使用百分比 KPI定义要包括报告频率，比如每月、每季或 者每年 KPI指标是考核者和被考核者双方充分沟通达 成共识的结果 KPI指标除了目

标之外，还应该有一个警戒值

第四节 绩效管理实施过程

绩效管理实施过程
目标/计划

反馈/激励

辅导/监控

评价/检讨

目标体系框架
X年 战略规划 管 公 理 司 项 和 要 X+1年 X+1年 战略规划 管 理 要 项 和 X+1年 X+1年 战略规划 管 理 要 项 和

KPI 指 标 管 管 理 要 项 和

KPI 指 标 管 理 要 项 和

KPI 指 标

目标 划

部 门 要 项 理

KPI 指 标 行 行 为 指 标 和

KPI 指 标

KPI 指 标 和

目标 划

员 工 指 标 为

行 为 指 标

KPI 指 标

KPI 指 标 和

KPI x 指 标 和

划

绩效计划的确定原则
这里所说的绩效计划，也可以称之为绩效 契约、绩效合同，是目标体系的组成单元，是 看得见摸得着的东西，比如部门的目标责任书、 员工绩效考核表。绩效计划的确定需要遵循一 些基本的原则：
绩效计划是考核者和被考核者的契约 绩效计划是考核者和被考核者双方充分沟通的 结果

绩效计划的确定程序 准备阶段 沟通阶段 确认阶段

沟通阶段要遵循的一些基本原则
相对宽松和良好的环境与气氛，尽可能减少环境和气氛带来的压 力，同时减少来自外界的干扰 双方在沟通中是一种相对平等的关系，都应该认真听取对方的一 件和建议 应该承认被考核者是自己所负责业务领域的专家，因此确定衡量 标准时应该更多的发挥被考核者的主动性，更多的提取被考核者 的建议和意见 考核者的责任主要在于如何时被考核者的工作目标和整个业务单 元或者这个组织的目标结合在一起 双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替 员工进行决定。实践证明，被考核者自己做决定的成分越大，绩 效管理的阻力越小，最终越容易成功

确认阶段需要确认的内容
经过认真的准备和充分的沟通之后，形成了初步的绩效计划。最后还需 要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成了以下的结果和目 的： 绩效目标和计划与被考核者的工作指责是一致的 被考核者的工作目标与公司的组织的总体目标紧密相联，并且被考 核者清楚的指导自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系 考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重 要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成了 共识 考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇 到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助 形成了一个经过双方确认的文档，该文档中包含员工的工作目标、 衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，并 且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认。

绩效沟通的必要性
在绩效计划确定

完成到考核期末绩效评价之间，考核 者有一个重要的责任就是准确把握组织或者部门的运 作状况，与被考核者保持持续的沟通。这是非常重要 和必要的。
一方面，竞争的需要迫使企业不断地进行改进和调整。 另一方面，从管理的角度来讲，即使没有大的环境变化 和调整，考核者和被考核者也都需要沟通。

对于企业的各级管理者来说，很难做到定期的和每一 个员工都进行程度相同的沟通，需要一个能够准确反 馈各级工作节点状态的信息系统为管理者提供支持， 这就是绩效监控体系。

绩效监控体系的设计原则
经营战略对监控体系贯穿始终。绩效监控体系的设计 应该注重覆盖监控企业管理与运营全过程的关键绩效 指标（KPI）。因为，所有这些关键绩效指标在开发时 都指向企业战略，保障了各业务模块指标之间清晰的 关系。 监控重点放在关键业绩指标上。在监控指标体系的设 计中，应该力求抓住对管理与业务流程起关键作用的 业绩指标，避免因考核体系“大而全”而引起的可控 性和可操作性差的问题。

绩效监控体系的设计思路
绩效监控表 统计来源 统计表（1） 统计表（2） KPI库 统计表（3） 员工丙 统计表（…） 新添统计数据 部门C 员工丁 部门A 部门B 员工甲 员工乙

前台

后台

绩效监控体系运行过程的三个环节
第一个环节要求各个担负有统计职能的部门和员 工按照统计的要求，如实及时的将所应该统计的 数据填入要求的统计表中； 第二个环节由会计统计部门根据统计数据进行分 析，将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决 策者； 第三个环节由各级经营管理部门定期根据战略调 整和反馈意见，对KPI进行修订，对于一些比较重 要、比较综合、涉及面比较广的指标可以召开研 讨会达成共识。

对指标体系进行修正需要注意的几点
所谓重点指标的选择只是考虑到实现方便性或 成本，企业可以不提供更多或更细的观察角度， 但不表示其他指标不重要。 在IT手段的配合下，许多财务类指标、生产过 程指标等是能够比较方便实现的，建议尽可能 采用，并交由专业部门提供分析报告。 绩效监控体系的重点不是进行考核，而是为企 业持续改进绩效、为下一步的生产经营提供决 策依据和方向。

绩效考评的内容和意义
定义： 定义：绩效考评，也可以称之为绩效考核、绩效评价。是对绩效 结果进行衡量、评价和反馈的过程。 内容： 内容：绩效考评包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员 工个人考核的结果是紧密相关的。 意义： 意义： 绩效考评是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为 了给出一个分数，更

为重要的是通过充分的沟通，使得组织 或者员工进行目的性更强的绩效改进。 绩效考评所提供的信息可以促进管理者和他们的下属一起去 探讨问题，发现缺陷，从而为实现绩效改进指明方向。此外， 站在人力资源管理的角度来看，员工配置、绩效考评、人才 培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性必不可少的 四个关键系统。在这四个系统中，绩效考评是最重要的，它 是其他三个系统赖以建立的基础。绩效考评所提供的信息， 对于员工配置、人才培养和激励政策都会产生直接的影响。

绩效考评的主要方法
图尺度评价法 关键事件法 交替排序法 配对比较法 强制比例法

图尺度评价法
图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作 效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者 针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总 的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示：
等级符号 等级
杰出 （Outstanding） 很好 （Very Good） 好 （Good） 需要改进 （Improvement needed） 不令人满意 （Unsatisfactory） 不做评价 （Not rated）

评价尺度
100~90

评价等级说明
在所有方面的绩效都是十分突出，并且明显地比 其他人地绩效优异得多。 工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。 工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到 了工作绩效标准的要求。 在绩效某一方面存在缺陷，需要进行改进。

O V G I U N

90~80 80~70 70~60

工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立 60分以下 即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的雇员 不能增加工资。 在绩效等级表中没有可以利用的标准或因时间 太短而无法得出结论。

关键事件法（ 关键事件法（一）
在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来 的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然 后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所 记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。 优点： （1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事 实证据。 （2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于 被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。 注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么 在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合 起来。 关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定 雇员特

殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善 不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与 之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。

关键事件法（ 关键事件法（二）
下表是一个运用关键事件法对工厂助理管 理人员进行工作绩效评价的实例。
工作责任 目标 关键事件
为工厂建立新的生产 充分利用工厂中的人员和机器； 计划系统；上个月的指令 安排工厂的生产计划及时发布各种指令 延迟率降低了10%；上个 月提高机器利用率20% 上个月使原材料库存成 在保证充分的原材料供应的前 本上升了15%；“A”部件 监督原材料采购和库 提下，使原材料的库存成本降 和“B”部件的定购富裕了 存控制 20%，而“C”部件的定购 低到最小 却短缺了30% 为工厂建立了一套新的 不出现因机器故障而造成的停 机器维护和保养系统；由 监督机器的维修保养 产 于及时发现机器部件故障 而阻止了机器的损坏

交替排序法
定义： 定义 ： 这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩 效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行 排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要 比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。 操作方法是： 操作方法是： （1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然 后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去； （2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的； （3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此 类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为 止。

配对比较法
定义： 定义 ：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比 较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员 工记“＋”，另一个员工就记“－”。所有员工都比较完之后，计算每一个人 “＋”的个数，一次对员工做出评价。谁的“＋”的个数多，谁的名次就排在前 面。 比如下表就是一个配对比较法应用的例子。 “＋”的 对比人 A B C D E 个数 姓名 A B C D E ＋ ＋ － － － － － － － ＋ － － ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ － 2 4 3 0 1

在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“＋”，不如C，就 在对应的栏目中记“－”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来， 依次为B、C、A、E、D。

强制比例法
强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核 误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程 中松紧程度不一，最终可能导致人为

的不公平。这时就需要强制 比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例 将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。 下表是一个预设的强制比例实例。

等级 A B C D E

对应绩效状况 绩效最高的 绩效较高的 绩效一般的 绩效低于要求水平的 绩效很低的

比例分布 15% 20% 30% 20% 10%

绩效考评中常见的问题
绩效评价标准模糊不清 晕轮效应 居中趋势 偏松或者偏紧倾向 考核者的个人偏见

绩效考评中常见问题的对策
第一，对考核者进行相关的培训，确保考核者 对上述几种在绩效考评过程中容易出现的问题 以及正确的做法都有清楚的了解，这样有助于 在实际工作之中避免问题的出现。 第二，选择正确的绩效考评工具和方法。每一 种方法都有其优点和不足，应该根据企业实际 情况予以取舍，形成有效的方法组合。

绩效管理制度

绩效考评的实施过程涉及到谁来进行绩效 考评、什么时候进行、以何种方式进行等等一 系列问题。对于绩效考评的详细描述将会集中 体现在绩效管理制度之中。绩效管理制度是对 整个绩效管理体系实施程序和组织方式的集中 描述。

【案例分析】
AAA集团绩效管理体系面临的新问题 集团绩效管理体系面临的新问题
AAA集团在管理顾问的帮助下，在企业内部建立了一套以战略 为导向的绩效管理体系，同时也完成了企业管理的一次提升。这 件工作从开始设计到推广实施用了将近一年的事件。企业的各级 管理者对这套体系寄托了厚望，希望这套体系付诸实施之日就是 企业绩效全面提升之时。 体系推广不久，AAA集团对成员企业的绩效管理状况进行了一 次调研。调研人员提交的报告显示，绩效管理在基层面临着一个 问题：基层管理者和员工对于实行强制比例分布反映强烈。大家 众说纷纭： “对于管理者而言，大家干得一样好，该怎么办？分数都差不 多，D和E给谁合适？得D得E的员工情绪很大。真的很为难！要 这样的话，有一个前提条件就是指标设置很合理、评分标准很明 确。得有一个明确的说法，应该有一个大家认同的标准。” “强化比例分布太强制、太死板了，没有灵活性。可是要给了 灵活性，那个E就全部灵活没有了。真的是一种两难！”

【案例分析】（续）
“感觉强制比例分布不公平。部门越大，人员越多，得D、 E的人就越多。部门内部得了一个优，但是10个人有4个人 得了C，觉得太多。做工作越多的人，犯错误的可能性就越 多，得D、E的可能性就越大。不同员工，工作难度不一样， 实行强制比例分布怎么解决？” “部门和员工挂钩不合理，领导做得不好，不能让员工背 黑锅

。” “对于员工来说，我很努力，很敬业，却要得C，甚至是 D、E，员工不能接受。” “……” 这使得绩效考评面临着很大的压力，大家都希望集团能 够给出一个指导性的意见。面对这些问题，高层管理者觉 得处在两难之中，觉得现在已经系统地建立了企业的绩效 管理体系，

【案例分析】（续）
讨论题 1.从整个系统的角度，帮助AAA集团的高层 分析一下可能是什么原因造成强制比例分布面 临很大压力？关键的问题什么？应该怎么解决？ 你是如何看待强制比例分布的？ 2.不同部门、不同工作难度、不同工作量的 员工应该如何进行评价才公平？ 3.努力和敬业的员工绩效考评的结果就一定 高吗？如何引导员工接受你的观念？ 4.你是如何看待部门绩效和员工绩效挂钩的 问题？如何引导员工接受你的观念？

第八章

薪酬设计与薪酬管理

【本章提要】
本章重点阐述了薪酬体系设计的基本概念、薪 酬设计的基本原理、基础工资设计的框架和技 术、绩效提薪的框架和技术、奖金体系设计的 框架和技术、福利体系设计的框架和技术，以 及薪酬设计中的税收问题和薪酬方案沟通的技 术和方法。

课程目标
通过对本章的学习，应该了解和掌握以下一些基本问题： 通过对本章的学习，应该了解和掌握以下一些基本问题：
1.什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？ 2.薪酬设计必须遵循哪些基本原理？薪酬设计的内部一致性、外部竞争 性、激励性和管理的可行性等设计原理如何在操作上和技术上进行落 实？ 3.我们应该如何从经济学、心理学和管理学等多种角度来理解薪酬，这 些不同角度所折射出来的理念对薪酬设计的技术和方法具有什么样的 启示？ 4.企业应该如何来设计以职位为基础的工资体系？在这种基础工资设计 的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？ 5.企业应该如何来设计以任职者为基础的工资体系？在这种基础工资设 计的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？

课程目标（ 课程目标（续）
6.绩效提薪主要有哪些技术和方法？ 7.企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？在实 践中，我们应该如何来设计基于组织、团队和个人三个层 面业绩的奖金体系？ 8.福利具有什么样的特殊功能？福利包括哪些主要的形 式？企业应该如何根据员工的个性化需求设计自助餐式的 福利体系？ 9.薪酬设计中主要存在着哪些需要处理的税务问题？企 业在薪酬设计中应该如何来进行合理避税？ 10.企业应该如何将薪酬方案与员工进行有效的沟通，以 提高员工对薪酬方案的认同，提升薪酬制度的可行性和效 果？

【开篇案例】
H公司的薪酬管理

困境 公司的薪酬管理困境
H公司是国内一家大型民营企业，该公司虽然规模不小，业绩也还不 错，但由于该公司忙于开拓市场，一直未能重视人力资源管理体系的规 范化建设。正是由于这样的原因，该公司缺乏有效的薪酬管理和激励机 制，严重影响了其对员工的吸引、保留和激励能力，并对公司的成长与 发展带来了不少问题，其具体表现如下： 1.该公司中下层员工的工资，主要按照其在公司中的管理层级和工作年限 来进行支付，但这一标准却没有能够准确地反映员工的能力和对企业的 贡献，员工之间的报酬缺乏可比性。所谓“不患寡而患不均”，那些能 力强、对企业贡献大的员工，由于其没有得到合理的回报而产生抱怨， 工作积极性受到了较大的挫折。 2.该公司中高层经理的工资，主要是由公司的董事长（或总裁）与其进行 协商来决定，但在协商的过程中却缺乏统一的标准和依据。另一方面， 由于公司的业绩和规模不断增长，在创业之初进入公司的经理，其所协 商的工资水平大多低于后来进入公司的空降部队。如果不对这部分新的 空降部队采取高薪，企业就无法有力地吸引人才；但如果给予其高薪， 就在公司的创业者和空降部队之间形成了较大的工资差距，严重引发了 创业者的不满，并进一步加深了二者之间的隔阂。

【开篇案例】（续）
3.该公司人力资源部最近组织进行了一项管理诊断。通过问卷调查 发现，薪酬分配在企业的所有管理要素中被员工评分最低，这在 公司中引起了极大的振动。员工对薪酬分配的抱怨进一步加剧， 他们强烈要求对薪酬分配体系进行改革。 4.该公司一直以来主要依靠员工的工作自主性来推动工作的开展， 而未将员工的报酬与其绩效考核的结果相挂钩。但随着公司的做 大，那些业绩好的员工越来越多地产生不满，他们强烈要求建立 根据业绩来支付报酬，并在不同业绩的员工之间充分拉开差距。 该公司面临的薪酬管理问题，严重制约了公司的进一步发展， 因此，该公司迫切需要进行薪酬分配制度方面的改革。但人力资 源部却对这些纷繁复杂、相互纠缠的薪酬问题一筹莫展。那么该 公司到底应该如何来进行薪酬变革呢？该公司应该建立的一种什 么样的薪酬分配体系，应该采用什么样的薪酬设计与薪酬管理方 法，应该如何将薪酬与员工的贡献和能力相挂钩，应该如何依靠 富有吸引力的薪酬来提升公司吸引、保留和激励人才的能力呢？ 这些都是本章内容所要解决的主要问题.。

主要内容
第一节 薪酬设计的基本概念和基本原理 第二节 基础工资体系的设计 第三节 绩效提薪的设计 第四节 福

利体系的设计 第五节 薪酬设计与管理中的两个重要问题

第一节 薪酬设计的基本概念和基本原理

薪酬的概念与薪酬的构成
美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇的观点：认为不同的国家对 薪酬的概念认识往往不同。社会、股东、管理者和员工等不同利 益群体对薪酬的概念界定也往往存在着较大的差异。从薪酬管理 的角度下一个定义的话，可以将薪酬界定为：雇员作为雇佣关系 中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之 和。 美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥在其所著的《战略薪酬》 一书中，将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的 奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬是雇员由 于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬则包括货币奖励和非货 币奖励。这种对薪酬的定义，更多的是将薪酬作为企业奖励员工， 从而提高对员工的吸引、保留和激励地一种手段和工具来看待。 在本书中，我们将薪酬定义为：企业向员工的提供的报酬，用以 吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期 权等。

薪酬的构成
企业的总体薪酬 经济的 直接的
基础工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴

非经济的 工作本身
工作的趣味 工作的挑战性 工作的责任 工作的成就感 在工作中发挥 个人才干的机 会与舞台 在工作中获得 褒奖的机会 在工作中获得 个人成长和发 展的机会 弹性工作制 弹性报酬 工作分担 缩减的周工作 时数

间接的
保险 补助 优惠 服务 带薪休假 等

工作环境
友好和睦的同 事关系 领导者的个人 品质与风格 舒适的工作条 件 组织中的知识 与信息共享 团队氛围

组织特征
组织在业界的 声望与品牌 组织在产业中 的领先地位 组织高速成长 带来的机会与 前景 组织的管理水 平 组织的文化氛 围

经济性报酬的主要构成（ 经济性报酬的主要构成（1）
基础工资（ Pay） 基础工资（Base Pay）：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向 员工发放的固定报酬。基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者 员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础（Pay for Job） 的基础工资和以能力为基础（Pay for Competency）的基础工资。在国 外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式，在中国大多数企业 中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放 固定工资。 绩效工资（Merit Pay）： 绩效工资来自于英文中的Merit Pay的概念， 绩效工资（ Pay） 但在中国更为贴切的说法提法应该是绩效提薪。绩效工资是根据员工的 年度绩效评价的结果而确定的

对基础工资的增加部分，因此它是对员工 的优良工作绩效的一种奖励。但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基 础工资永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。 奖金（ pay） 奖金（incentive pay）：也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据 员工的工作绩效进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩相挂钩， 也可以与他所在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩， 这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。但需要注意的是，奖金不 仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关， 它通常等于二者的乘积。

经济性报酬的主要构成（ 经济性报酬的主要构成（2）
津贴（allowance） 津贴（allowance）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济 学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予 额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。但津贴 往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬包中所占的比例往往较小。 福利（Benefit） 福利（Benefit）：福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业 的薪酬设计占据了越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中，为了改 变企业办社会的局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变 为给予员工的货币报酬，但现在越来越多的企业开始转变观念，认识到福利对于 企业吸纳和保留人才的重要性。但现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经与传 统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项 目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正 在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。 股权（Stock）： ）：股票期权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计划 股权（Stock）： （Stock Option）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计 划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权 计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整 体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组 成部分。近年来股权计划已经越来越多的受到中国企业的青睐。

与薪酬有关的几个不同英文概念的比较
compensation，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获 得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和价值，这里的薪酬 概念主要强调补偿或赔偿的物或款，侧重于对员工劳动贡献的一 种补偿，

包括货币形式与实物形式。 reward则侧重于奖赏、报答、致谢的概念，可以包括感情方面的、 知识方面的、以及财务方面的多种报酬形式。 Pay译为工资、薪金，是指付钱给某人作为货物或服务的费用， 倾向于一种不带有任何感情色彩的纯粹交易，一方愿买，一方愿 卖，而且只是以货币的形式出现（money paid for regular work）。 Remuneration译为酬金、报酬，蕴含了payment与reward的概念， 可为接受者带来收益，它强调这样一种理念：薪酬除了是对劳动 者劳动贡献的一种补偿之外，对劳动者来说应该是有利可图的 （profitable）。

薪酬设计的四性原理
原则与政策 薪酬技术 薪酬目标 效率 ·业绩导向 ·全面质量 ·客户导向 ·成本控制 公平 协调

内部一致性

职位分析，职位描述，职位 评价，内部职位等级结构

外部竞争性

市场界定，市场调查，政 策线，薪酬结构，预算

激励性

年资基础，绩效基础、激 励导向、激励计划

可行性

计划、预算，沟通、评估

关于薪酬的几种不同的视角
经济学的视角 心理学的视角 管理学的视角

薪酬的经济学视角
1、劳动力市场如何决定工资：
W D

W*

S

L*

L

薪酬的经济学视角
2、人力资本决定工资理论 。 该理论认为，工资水平主要取决于每个员工自身所拥有 、 人力资本决定工资理论。 的人力资本的存量。 人力资本是指通过人力投资形成的资本，它体现在劳动者身上，表现为劳动 者的知识、技能、资历、经验和健康状况等。 现代的工资决定理论，更为关注劳动者之间的在所提供的劳动方面的异质性， 并且认为这种异质性主要是有劳动者所拥有的人力资本的存量差异所造成的， 并且这种人力资本存量的差异也造成了劳动者之间的市场价值的差异，即不 同的劳动者获得不同的劳动报酬。 在新经济时代，知识型员工的价值主要就体现为其人力资本的价值，因此知 识型员工之间工资水平的差异也主要取决于其人力资本存量的差异。 随着知识创新者和企业家在企业价值创造中的地位日益重要，人力资本在和 货币资本进行博弈以获得其收益的过程中也越来越占据上风，资本所有者与 劳动者的关系（企业家与知识创新者）也不再是简单的雇佣关系，而是货币 资本与人力资本的对等关系，是一种资本与另一种资本的关系，甚至是相互 雇佣的关系。这种货币资本和人力资本关系的变化，对于企业的薪酬体系设 计也将产生重要的影响，即企业必须按照企业家和知识创新者的人力资本贡 献，建立起科学合理的分享报酬体系，充分体现人力资本对企业财富创造的 累积性贡献。这在薪酬体系设计中主要体现为股票期权计

划和MBO杠杆收购。

薪酬的心理学视角
从心理学的视角来研究企业的薪酬问题，主要将薪酬作为一种满足员工 内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从而从个 体层面提高员工的工作绩效。 心理学的角度研究薪酬问题主要体现为公平理论（如下）。 员工首先会思考自己的收入与付出的比率，然后将自己的收入—付出比 与相关他人的收入—付出比进行比较。如果员工感觉到他自己的比率与 他人相同，则为达到了公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生 不公平感，即他们会认为自己的收入过低或者过高。这种不公平感出现 后，员工就会试图去纠正它。
觉察到的比率比较 (所得A/付出A)<(所得B/付出B) (所得A/付出A)=(所得B/付出B) (所得A/付出A)>(所得B/付出B)
A代表某员工，B代表参照对象

员工的评价 不公平（报酬过低） 公平 不公平（报酬过高）

薪酬的管理学视角
管理学的视角作为一种较新的思考企业薪酬问题的视角，则更为关注薪 酬管理对企业的战略目标的支撑，即如何通过薪酬体系来有效地帮助企 业获取竞争优势。 薪酬体系支撑企业战略的模型如下：
企业的目标、战略计 划、愿景和价值观

业务单元的战略

人力资源战略 社会、竞争对手以 及法律环境 战略性薪酬体系 设计 薪酬体系

员工的态度和行 为 竞争优势

薪酬的管理学视角
不同战略对应的薪酬策略
经营战略 创新者： 提高产品的复杂性 、缩短产品生命周 期 商业反馈 产品的领导地位 转向大众化生产和 创新 周期 人力资源策略 灵敏、有冒险精 神、富创新意识的 人 薪酬体系 奖励对产品创新和生 产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述

成本控制者： 注重效率

操作精确 寻求节省成本的方 法

少用人、多办事

重视竞争对手的劳动 成本 提高可变工资的比率 重视生产力 重视系统控制和工作 分工

关注顾客： 提高顾客期望

密切与顾客的关系 售后服务 对市场反应迅速

取悦顾客，超过 顾客期望

以顾客满意为基础的 激励工资 以与顾客的交往为依 据评价工作和技能

第二节 基础工资体系的设计

第一部分 以职位为基础的工资体系

以职位为基础的工资体系的假设前提
员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务 价值。 每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从 而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位 价值进行较为准确的评价。 组织采用一种严格的金字塔型的模式。

以职位为基础的工资体系设计的流程

职位分析

职位评价

薪酬竞争策略

薪酬市场线 外部市场界定 市场薪酬调查

薪酬政策线

薪酬结构

薪酬结构的 管理机

制

薪酬调查关键职位的选取
关键职位选取的标准
关键职位必须代表组织中的职位的所有范围（即职位结构中的最高、中 等和最低等级的职位） 关键职位在调查对象的组织之中应该是普遍存在的，而非本企业所独有 的职位。 关键职位应该容易进行界定。这些职位的所有方面都应该能够用普通语 言来描述，而不会出现对职位理解的偏差和误解。 关键职位应该有相对稳定的职位内容，否则这一职位的价值就可能不稳 定，调查该职位就没有太大的价值和意义。 关键职位应该能为薪酬结构提供良好的关于职位价值各方面因素的参考 点数，也就是要求它们在各项职位评价的维度上（如职责大小、教育程 度、经验和其他薪酬因素）的表现应该多样化。 至少有一部分组织是用外部的人力资源来填补这些职位上的人员空缺， 而非完全依靠内部培养，因为只有这样的职位才具有准确的价值。 在这类职位上，不同的企业之间应该存在着人才竞争，否则便没有建立 外部竞争性的必要。 组织中有问题的职位（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键职位。

薪酬调查的主要渠道
1、企业根据自己的需要开展薪酬调查 2、聘请专业的咨询公司为本企业进行专门的薪酬调查 3、直接购买专业的薪酬调查机构（比如咨询公司、网 站等）的薪酬数据库或者调查报告。

薪酬调查的主要方式
问卷调查 访谈调查 电话调查 网络调查

薪酬调查的对象
薪酬调查的对象， 薪酬调查的对象，是指企业将要向哪些企业进行薪酬调查，这个问题可 以归结为相关劳动力市场的界定 相关劳动力市场的界定。企业的相关劳动力市场是指与本企业 相关劳动力市场的界定 竞争员工的其他企业。米尔科维奇将相关劳动力市场的标准界定为： 相关劳动力市场的标准界定为： 相关劳动力市场的标准界定为 与本企业竞争从事相同职业或者具有相同技术的员工的企业； 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； 与本企业在统一产品或服务的市场展开竞争的企业。 Belcher和Atchison建议在决定哪些组织应包括在薪酬调查中时，建议可 建议在决定哪些组织应包括在薪酬调查中时， 和 建议在决定哪些组织应包括在薪酬调查中时 以采取以下一些标准： 以采取以下一些标准： 同一行业中的公司； 雇佣类似技能的员工的组织； 不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的企业； 如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理 Hills，Bergmann 和Scarpell建议“同一行业市场的公司”要满足三个标 ， 建议“同一行业市场的公司” 建议 准：（1）近似的地理范围（2）利用相同的技术（3

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