爱华网摘要：在企业文化建设中，“以人为本”可以具体阐述为以心为本、以智为本、以和为本。对此不仅要上升到企业理念、价值的高度，而且应该赋予其可操作性，通过企业一系列有意识的行为加以体现，并作为领导和职工行为的指导模式。
关键词：参与；企业文化；人才机制和谐
一、以心为本
古语说：“得人心者昌，失人心者亡。”国家如此，企业也是这样。国家有关部门对上海、山东、吉林等8个省市的2586家亏损企业调查中发现：因干部、职工精神不振造成管理不善，产品档次低，技术水平差，效益下降而导致企业亏损的占81.71%.这就是说，企业精神的疲软造成企业的衰落。可见，一个企业是否具有强大的凝聚力，是决定一个企业成功与否的重要因素，以心为本是其人本管理的基础，一个企业要建立以人为本的管理，没有以心为本这个基础，以人为本将成空谈。具体实施可以从以下几方面着手：
（一）让职工参与企业管理企业要真正建设“以人为本”的企业文化，必须尊重职工的主体地位，吸引职工参与企业文化的民主管理，有效地开展合理化建议和自主管理活动等形式，调整职工士气，加强企业凝聚力。企业作为社会的经济组织，有它自身的追求目标。而职工也有各自的思想和行为。企业目标往往与个人目标有矛盾，但只有二者在最大限度上趋于一致，企业对职工的要求才能内化为职式的自我要求。而职工一旦把自己当成企业的主人，就会自觉地规范自己的思想和行为。于是，企业目标就不是从外部强加于职工的约束和限制，而是变成了职工发自内心的追求和为之献身的力量。职工通过参与企业管理，得到了比较高的经济报酬，实现了自我价值；企业则由于职工的参与，从而达到更高的效益目标。国内海尔集团实行自我约束下的参与式管理，在这种状态下，职工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标有效地结合起来，每个人都能在企业的发展中同时实现自己的价值。
（二）注重职工的个人发展随着社会的发展，企业中加薪和完善福利已不是激励职工的主要因素，职工的个人成长进步和自我实现是当前职工最关心的问题。职工寻求发展的目光往往首先定位于组织内部存在的条件和机会，亦即企业内部成长通道，即职工进入企业后，在其已有的专业知识和技能特点的基础上，配合组织发展目标进行有计划的学习、培训，不仅在专业知识和技能方面，而且在职务和职位晋升方面，可能获得进步与提高的一种组织机制。职工个人的发展取决于企业内部成长通道的改善，通道顺畅，职工就能随着组织的发展而不断获得成长和进步；通道阻塞，职工就可能把寻求发展的目光投向企业外部，寻找机会，这就是意味着辞职和跳槽。解决这个问题的关键是企业如何使组织与职工的成长既同方向又同步骤发展。所以，企业要留住职工、增强企业凝聚力，除必要的福利制度、优厚的薪酬待遇以外，更要拓宽企业成长通道，使企业不仅是制造产品，也是职工成长和发展的基地和摇篮。
二、以智为本
以智为本，即企业调动全体职工的聪明才智，挖掘职工的潜力，把企业的发展建立在企业职工智力基础上。它的主要内容在于建立一套科学的人才机制，并使之良性运作。企业竞争的实质是人才竞争，谁拥有人才优势，谁就拥有发展优势。它包括以下几个步骤：
（一）选才选择适当的人，对于企业来说至关重要。因为这是人才机制建立的第一步，没有这个基础，建立科学的人才机制就无从谈起。针对我国一些企业择才的误区，提出以下两点建议：一是挑选合适的人才。在企业运营中必须具备成本意识，人才资源成本也是如此。面对目前供过于求的人才市场，企业可以获取一些学历层次较高、工资要求相对较低的人才。企业如果抱着买“便宜货”的心态，不顾企业的实际情况盲目引进的话，必将是“赔了夫人又折兵”。所以，企业的选才应该遵循“合适”的原则，让不同学历的人才同台竞技，择优录用。这种做法的背后应该有明确的工作分析和职务说明，以及一套科学、合理的测评系统做支撑。二是注重从内部选拔人才。企业的发展有它独特的内外环境，从企业外部引进人才，容易造成“水土不服”。而企业内部职工由于处于基层上，对企业的情况有总体的了解，所以看问题比较深刻和全面。另外，企业从职工中提拔人才，有助于企业内部成长通道的顺畅，从而激励职工。
（二）用才人才的使用要注重人才的发展与企业目标的和谐，具体要注意以下方面：首先，强调发挥人才的独创性。尊重人才的个性，发挥人才的独创性。其次，强调个人能力与现任工作的适应性。企业从事管理的价值应该在使人才感到心情舒畅，而且使他们感受到自己工作意义，能够发挥个人专长，增进兴趣，并为个人进步提供机会和帮助。再次，引进竞争机制，取优汰劣。对企业人才必须建立定期考评制度。美国心理学家研究指出，工作考核对工作效率将产生明显效果，考评结果还能使员工定出新的工作发展方向。
（三）造才一个优秀的企业不仅要擅长于选才、用才，还要精于造才。在企业内部造就人才为企业所用，是国内外优秀企业的成功之道。造才的主要途径是职工培训。培训是人才资源开发的重要手段，通过培训可以改变人的工作态度、更新技能、改善知识结构从而激发职工的创造潜力成为全方位的人才。培训的资金是一种投资，一元的投资，就长期价值而言，可能创造百元、千元甚至更多的间接效益。可以说，人才资本投资是一种最节约的投资。
（四）激才在人才激励方面首先应该从用人准则、就业保障、职工工资制完善和福利待遇等方面促进企业人才对工作保持积极的态度。另外，还表现在完善的奖励制度上，从本质上说，奖励是衡量人才贡献大小的一种标志，是对专业人员发明创造能力的承认，使受奖励者感受到，人的价值得到了充分的体现，从而精神上受到极大的鼓舞。其次，应该创造适当的人才工作环境，如和谐轻松的人际关系、适当的挑战性工作、合理的升迁渠道、公平的竞争环境等，使人才能够热爱自己的工作并自觉为企业贡献自己的劳动和创造。
三、以和为本
企业要获得良性发展，必须在企业内部创造和谐的工作环境，使职工和睦相处，真诚相待，充分发挥各自的聪明才智，为企业创造出更高的业绩。要建设“以人为本”的企业文化，以和为本是其中的重要一环。企业中的“人和”主要体现以下几点：
（一）创造和谐的人际关系“良好的人际关系就是生产力。”在企业内部建立新的和谐人际关系必须从以下三个方面着手：一是要正确处理组织成员间竞争与协作的关系。在分配上打破“大锅饭”的同时，成员间必然存在竞争和对比，从而在利益分配上显出差别。二是处理组织内的人际关系。职工作为组织成员，其非常强烈而普遍的一种需要是通过共同努力，满足个人在社会交往、人际沟通和情感联系上的需要，组织内良好的人际关系是不亚于经济报酬的一种“保健因素”。三是管理者的作风与态度。倘若管理工作者官僚主义严重，居高临下，盛气凌人，搞任人唯亲，必然造成企业内部人际关系紧张而影响工作效率。
（二）发挥团体精神团体精神，对企业来说至关重要。系统论中就1+1＞2的“系统效应”，没有团体精神，就谈不上群体成员之间的协调动作，就谈不上发挥它们各个成员能力总的“集体力”。当今美国大公司热衷于公司重建。企业再建的一个显著特点是比较注重团体精神。但是，美国式团体从一开始就和日本式团体有着根本的区别：美国团体侧重点在参与，日本团体侧重点在服从；日本团体建立在家庭亲情式的感情联系上，美国没有这样的文化基础，要建立团体文化只有一条路可走，就是把它建立在尊重个人、民主、参与、竞争这些美国固有的基本价值观念上。从长远看，日本团体文化注重服从，泯灭了员工的创新意识，不利于员工的成长发展。而美国团体文化则把整体的统一性与个人的创新性有机结合起来，显示了巨大生命力。
综上所述，以心为本，以智为本，以和为本是企业文化中人本思想的具体体现。国内企业应该顺应世界管理发展的潮流的趋势，在建设企业文化时在心、智、和上多下功夫，在企业内部真正实行以人为中心的管理，使企业在竞争中取得战略优势，促进企业的快速发展。
参考文献：
1、项文明。浅谈我国企业文化建设中存在的问题及对策[J].经济人。科学与教育探索，2007（4）。
2、董惠梅。文化距离对我国企业国际化空间导向的影响[J].经济管理，2007（7）。
