爱华网1 某家具有限公司现行的薪酬管理现状
某家具有限公司成立于1980年，坐落于顺德家具重镇——龙江镇，近邻325国道，交通发达，来往便利，工厂建筑面积达两万多平方米，拥有国际水平的研发队伍和庞大的生产规模，是中国首家通过ISO9001国际质量体系认证的家具五金企业。其生产的“大西洋家具”品牌一直领先于国内行业前列，深得客户的信赖。公司在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售、文职类(秘书、跟单、接待)及其他人员薪酬结构各不相同，从调查总体情况看，70.8 %的企业人均月工资集中在800元～2500 元水平之间。比例最高为“1200元～1800元”(27.4%)，以下依次为“800元～1200元”(23.8%)、“1800元～2500元”(19.6%)、“2500元～3500元”(11.7%)、“3500元～5000 元”(10.0%)、“800元以下”(4.7%)、“5000元～8000元”(2.7%)、“8000元以上”(0.2%)。
2 某家具有限公司薪酬管理存在的主要问题
2.1 分配方式单一导致长期激励不足
某家具有限公司，甚至几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。非高管人员及一般员工的薪酬结构也同样存在着概念不清的内容。一个常见的做法是：在薪酬结构中有一项是年限工资，即员工每工作一年，会涨等额工资。企业这样做实际是在有意无意鼓励那些无作为的员工“混年头”，也伤害了高绩效员工的积极性。
2.2 绩效薪酬与业绩脱钩
这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。因为某家具有限公司有着家族企业的特征，很多时候都是自家利润大，员工的利润小。主要表现有以下两种：绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小；奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义，失去其设立的意义。
3 某家具有限公司薪酬管理改革及对策
3.1 大力建设公司的薪酬文化
企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人机和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施。
3.2 建立科学规范的职位评价系统
岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少，难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工，应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再者，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与到岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。
3.3 建立系统公正的绩效体系
制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩，实现内部公平的重要环节。建立系统工程的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：⑴能精确地测量业绩；⑵工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保证具有激励作用；⑶清楚地定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；⑷存在改进业绩的机会；⑸其经理人员应设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。
3.4 结合公司自身特点确定一个合理的薪资水平
为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种：⑴市场领先策略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业应采取这种策略；⑵市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转嫁的企业；⑶低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张；⑷上高下低，即高级管理人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪资成本，适合于管理型企业；⑸下高上低，即基层人员薪资高于平均水平，而管理人员低于平均水平，适合于以取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。
3.5 引入监督机制和沟通机制
引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好地发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。没有良好的人际关系，不可能有人与人之间的真诚合作；建立良好的人际关系，首先要在企业内营造互尊互爱、民主的氛围，使员工在感受人性化的关怀和人格上的尊重的同时，享受到在平等的氛围中工作的快乐。坚决杜绝企业搞宗派，树立员工共同的追求目标，建立一个公开、公正和公平的用人机制，提供给每个员工一个自我展现的平台。同时，在企业内营造学习氛围，培养员工良好的心理素质。因为，知识能让人从高度看问题；知识能让人心胸变得开阔；知识能让人豁达和精明；知识能改变人的一些不良习性；知识能提高人的承受能力。
3.6 注意薪酬支付的技巧
在薪酬支付上应满足层次要求，虽然目前我们说工作不仅仅是为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次的需求后，才能考虑更高的层次需求，薪酬可以满足人们不同层次的需求，他在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏，因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高，但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时地发放工资和奖金，适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。
(广东省社会科学院；广东工业大学经济管理学院)
