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【摘 要】本文针对连锁企业员工流失率居高不下的问题，依据企业人力资本管理理论，分析人才流失的危害性及原因并提出建设性的措施。
【关键词】连锁企业；人才流失；激励机制
随着我国连锁企业的快速扩张和发展，人力资源问题日益凸显。特别是人员流动问题日趋严重。业内人士称，本土连锁企业的人才流失量非常大，目前包括北京、上海、天津等地本土零售企业的人才流失比例已经接近35%，平均每新招100名员工，就有35人在工作1年内离职，而且多以管理人员的流失为主。因此，我国连锁企业能否建立一套适合的人力资源管理体系，成功地吸引人才，建立高素质的员工队伍，激发员工的积极性，留住人才是国内连锁企业最急迫的问题，而如何控制连锁企业人才流失已成了目前连锁企业人力资源管理的重要工作。
一、连锁企业人才流失的危害性
（一）增加企业招聘与培训管理成本
连锁企业为招揽优秀人才，通过各种渠道进行寻找、筛选并录用，付出了大量的心血、时问和金钱，需要支付大笔的费用。这些成本直接构成了企业相当重的成本负担；其次是间接招聘费用。由于相应岗位的人才流失，原有的工作无法正常开展，其间产生的时间成本、管理成本、生产成本所带来的损失也相当大，而且由于招聘到合适人选需要一定的时间，产生的间接成本也相当可观。许多人员新招聘进来的时候，尚未全面认识企业的文化、制度和处事方式，有必要进行相关培训，而这些培训需要花费相当可观的时间成本、人力成本和物质成本。如果这些人才培训之后离去，对企业来说也是一笔不小的损失。
（二）影响现有员工的工作积极性
连锁企业人才的流失，不仅可能带走商业技术秘密或客户等资源.同时还可能影响在职员工的情绪，极大地挫伤团队的整体士气。不仅会大大降低在职员工的工作满意度和忠诚度，动摇员工对企业发展的信心，而且会减弱组织的向心力和凝聚力。同时，其他员工与离职者建立起来的合作关系也将由此断裂，而这种合作关系又是形成企业凝聚力的一个重要途径，一旦处理不好，就会产生连锁反应，引起其他员工离职，形成“多米诺骨牌效应”。
（三）影响连锁企业发展速度与质量
连锁经营方式的成功模式在于不断复制获得比单店更快的发展速度，但不管模式多成功都离不开人才的支撑。如果企业人才储备不足，再好的经营模式与发展经验都不可能得到实施，在实施过程中也可能变形走样。连锁企业外部重新引进不同等级人才，需要花费大量时间、人力、物力，财力，而且成功率也较低，同时还会挫伤内部员工的工作积极性。可见连锁企业人才流失问题在很大程度上限制连锁企业管理质量的提高和扩张速度的加快。
二、连锁企业人才流失的原因分析
（一）连锁企业人才观念落后，企业文化“强势”
连锁企业对人力资源管理没有给予科学合理的定位，没有建立人力资源是第一资源，人力资本是第一资本的观念。连锁企业人力资源管理者还缺乏全局观念，靠经验办事，把人才仅看作是企业的成本或赚钱的机器，常对人才提出不合理的要求，如随意延长工作时间、增加工作量，而不知员工是一种有人性的再生资源。
我国连锁企业多提倡的是一种“强势”文化，带有极强的刚性，表现出来就是对员工比较“强势”。一般在企业发展初期，这种“强势”对于企业创业是有益的，但对于已具有一定规模的连锁企业可持续发展需要一种人性化的管理，需要以人为本。但目前国内的连锁企业在日常工作中，对员工的管理主要采取监督的方式；在决策时，不能充分听取员工的意见，没有充分信任和尊重员工。这种做法会导致一些中高级管理人员因无法适应企业文化而相继离去。企业内部是否具有良好的企业文化和文化氛围，在一定程度上反映了该企业的凝聚力，而凝聚力对员工特别是中高级管理人才的忠诚度具有重要影响。因此，由于中高级管理人才在价值观念、思维习惯及行为方式等方面与企业文化产生了背离，离职就成了必然的事情。
（二）连锁企业对“个人发展”的忽视
连锁企业不管什么职位的人才流动，排在第一位的原因都是个人发展，在抽样调查的员工之中，有69.2%的人都认为个人发展是他们选择离开的最重要理由。这是由于在我国零售连锁行业，员工职业生涯发展规划普遍欠缺。由于连锁企业基层员工的劳动关系由各分店管理，这导致绝大多数员工的职业生涯空间局限于分店之中，分店的员工职业发展最多能做到值班店长，绝对不会超过基层经理。这就使绝大多数追求自我实现、要求不断成长的员工的职业生涯中断，得不到继续成长的机会，一旦有别的选择机会，员工可能就会选择跳槽，这也许是连锁企业员工流动性比较高的原因。
一个优秀的职业生涯规划体系能明确告诉员工其未来发展方向，促使员工不断进取。员工的能力达到相应的水平，员工的职位就晋升到相应的位置，并获得相应的薪酬和福利。如果员工在企业中看不到自己的发展前景，短时间内还可以申请调岗，但长此以往，离职就会成为他们唯一的选择。
（三）连锁企业激励机制不健全
与外资零售企业相比，我国零售企业中高级管理人才的薪酬水平总体较低，特别是那些为企业发展作出过重要贡献的优秀人才，其薪酬与外资零售企业同等人员相比差距更为明显。当这些人才发现自己与外资零售企业同等人员收入差距过大时，就会产生不满情绪，特别是如果他们为企业作出了巨大贡献却未能在薪酬方面获得应有的回报时，其内心的失落感就会更加强烈。虽然薪酬不是促使他们离职的唯一因素，但也会成为他们选择离开的重要原因。很多连锁企业的薪酬结构不合理，采用薪酬与绩效挂钩的企业比较少，即使有些采用了绩效奖金的形式，但是占薪酬比重比较少，没有起到激励的作用，同时，在考核标准的合理化和规范化方面也存在一定问题。这也造成了连锁企业人力资源的流失。其次，注重物质激励而轻视精神激励，注重短期激励而缺乏长期激励。零售企业对员工的激励主要表现为奖金、销售提成等物质手段，薪酬成了企业唯一的激励手段。三、控制连锁企业人才流失的对策
（一）建立以人为本的人力资源管理思想
许多连锁企业之所以能获得成功，最主要的一个方面在于其以人为本的企业文化。其雇员大多被称为合伙人，因为他们几乎全部拥有公司的股份，年底根据股份分红，既是雇员，也是雇主。员工努力工作可以使自己手中的股票升值，自然就有工作积极性。这种集雇主、雇员双重身份为一身的模式，或许就是未来企业的发展趋势，值得我国零售连锁业思考。另外，一个独特优势，就是员工的献身精神和团队精神。员工为共同目标一起努力，互相尊重，互相信任，畅所欲言。连锁企业应着力培育并发展一种企业文化氛围，使他们所赞扬的品质在公司内得以发扬，成为公司成长最可靠的基石。
（二）完善连锁企业员工职业生涯管理
职业生涯管理指企业在全面了解员工个性特长、心理素质、综合能力，发展潜力、奋斗目标、人生追求等的基础上，建立相应的员工个人档案，并结合企业自身发展的要求，帮助员工设计既符合员工发展需要，又符合企业发展需要的个人职业发展规划，同时帮助员工一步步地实施规划。首先，确定员工的职业性向及基本技能，帮助员工认清职业发展方向。其次，提供阶段性的培训进修、工作轮换，为员工设计良性发展的职业通路。员工的发展在很大程度上依赖于企业合理的职业管理。企业首先要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。最后，进行以职业发展为导向的工作绩效评价，帮助员工自我实现。
职业生涯管理就是使员工了解自己所在组织的发展战略.并根据自己的特点、所处的环境及发展远景，设计自己的个人目标。同时.组织在帮助员工规划个人职业生涯的过程中，必须充分考虑员工个人的需要、兴趣、特点及发展目标，并使之与组织目标相结合。这样，通过目标整合，将员工的个人目标与组织的目标整合在一起，在员工实现个人目标的过程中实现组织目标。
（三）建立和完善连锁企业激励机制
首先，连锁企业应建立具有激励性的薪酬体系。首先，企业应随时掌握同行业的薪酬水平，以便在薪酬比较中获得优势。其次，对中高级管理人才要舍得支付高薪。再次，要奖罚分明，对于那些为企业作出过重大贡献的员工，不妨进行重奖。一方面可以提高员工的收入水平；另一方面也对员工具有很强的激励作用。同时，要完善其他形式的激励手段。这里所说的激励手段主要指非薪酬的激励手段，主要包括员工职务晋升、模范表彰、培训激励、公开表扬、旅游激励等。非薪酬激励的优势在于花钱少，影响面广，影响程度强。企业在运用各种非薪酬激励手段时，要注意激励的针对性，要关注员工的个体需求，投其所好，事半功倍。
参 考 文 献
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