爱华网认识自我准确定位
企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，只有充分的认识自我、把握机遇，才能做到知己知彼，百战不殆。靖咸管道投产以来，该处围绕企业“三新”特点，确立了管道综合效益和现代化管理水平“两个全面提升”的奋斗目标，贴切处情，定位准确。
单位新：第一输油处是长庆油田公司下设的主要生产单位之一，属长庆油田新兴主营业务。靖咸管道2001年9月正式投产，主要承担靖咸管道、安沿管道、王沿管道、沿杨管道、沿杨复线管道等5条管道的运营管理，管道总长581公里，为长庆油田目前管径最大、线路最长、技术含量最高、输油量最大、承担靖安、安塞两大主力油区原油外输的大动脉。通过近几年来的技术进步，管道年输油能力从原设计能力的280～320万吨提高到目前的360～400万吨。
机制新：根据石油企业的改革形势和油田公司统一部署，该处按照“白领固定、蓝领雇用”的新体制管理要求组织运行。并结合企业特点和现代化企业管理要求，科学合理配置机构和岗位，建立了高效精干的组织机构和一支业务精、素质强、作风硬的员工队伍。
人员新：实行劳动用工市场化、多元化管理。
正视差距挑战自我
第一输油处始终把发展作为第一要务，坚持对照现代化企业管理要求，通过不断总结、自我剖析、查找出了“管理粗放”这个制约企业发展的瓶颈。
作为长庆油田的新兴业务，这个处的管理人员大部分都是来自油田各单位的基层干部，与现代企业管理要求相比，管理粗放的现象还较为普遍。主要体现在以下四个方面：其一，有些管理干部压根儿就没有接触过输油管理，一些管理人员缺乏系统的管理知识，在工作中只强调效果，不注重过程。其二，有的管理单元太大，层次太多，造成了管理上的不到位。其三，一些考核指标还缺少科学、量化和可操作性，还存在形式主义、大而化之的现象。其四，有的管理主体责、权利不统一，导致了干多干少一个样，干好干坏一个样，使员工主人翁地位虚拟化，责任随着利益的不落实同样不能落实。
该处的决策层清醒的认识到，要实现“两个全面提升”、成为长庆油田集输系统的排头兵，必须在管理上狠下工夫，彻底摒弃粗放管理的思想观念、思维方式和管理模式，克服粗放管理的弊端，通过精细管理降低成本、实现效益最大化。这就是该处开展精细化管理和细节管理活动的切入点和落脚点。
夯实基础自我完善
在实施精细化管理中，第一输油处从实际出发，着力采取了三项措施：
细分管理单元：全面推行QHSE体系运行，把管理对象尽可能细化到最小工作单元，管理责任具体化，并落实到位。通过建立健全《岗位职责》、《管理制度》、《作业指导书》和《员工安全手册》等各项规章制度，使各部门之间的工作职责界定更加明确、清晰、规范，从上至下统一标准、统一要求、系统管理，进一步完善各项工作程序，不断提升管理水平，2004年8月顺利的通过了ISO9001质量管理、ISO14001环境管理、OHSAS18001职业健康和安全管理三大体系认证，实现了人人遵章守纪、照章办事、人人肩上有责任、项项工作有规定、各项生产经营活动初步规范化、制度化、科学化管理。针对基层场站管理制度不完善、工作程序、标准不清、管理办法粗放的现状，通过开展“标准化场站建设”活动，对基层党建、经营管理、生产组织、HSE、设备管理进行一对一的帮促，组织场站分管干部，对照油田公司和本处有关规章制度进行研讨，认真梳理现有制度，不完善的进行修订，未建立的全部健全，共同制订完善基层各项规章制度66项，完善各类报表100多种，进一步规范了各种记录本，使基层记录由过去15本减少到现在的8本，实现了基层管理的精细化，大大减少了基层的劳动强度，提高了工作效率。为了进一步提高制度建设的实用性，各输油站还自行编写了图文并茂、内容翔实、切合实际的《作业指导书》、《员工技术手册》，形成了以《管理制度汇编》、《员工技术手册》、《作业指导书》、《岗位职责业绩考核》为主要内容的四大册运行制度，基本涵盖了基层的全部工作，真正达到了“让员工知道干什么、什么时间干、按什么程序干、按什么标准干”的目的。
量化考核指标：在各路工作中，制定出了明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标，把基层单位的工作目标分解落实到岗位、员工身上，做到了横向到边，纵向到底，不留死角。在精细化管理活动中，这个处先后对《基础工作量化考核标准》、《班子和管理人员考核细则》、《操作员工考核细则》等考核标准进一步细化和完善，基层各单位结合实际，按照“精细、严格、戒躁、节俭”的工作方针，以精细管理为突破口，狠抓基础建设工作。沿河湾集输站通过完善《岗位职责业绩考核》和设备管理制度，彻底消灭了跑、冒、滴、漏。宜君输油站通过实施“两级三旗四面”管理，促进了基层管理水平的提升。“两级”：即站对班组的考核，班组对员工的考核；“三旗”：即考核结果用红、黄、绿三色旗分别表示“优胜”、“落后”、“达标”；“四面”：即考核的内容分为生产管理、QHSE、技术培训、行为规范四个方面，做到了考核精细化。
责权利统一：建立了比较科学、客观的激励与约束机制，制定了《基础工作量化考评办法》、《员工培训考核办法》等一系列激励办法，通过以检验日常工作的月度考核和检验主要工作绩效的季度、半年、年终综合考评，奖罚兑现，奖惩分明，将合同制员工、宏田员工、借聘员工、务输出员工、两新员工全部纳入考评范围，形成了业绩优先、注重实效的文化管理氛围，增强了广大干部员工的危机意识和竞争意识。形成了“岗位能上能下、员工能进能出”的动态运行机制。
开拓创新超越自我
挑战和机遇对所有的企业一样均等，之所以成为优秀企业，是因为比其他企业在管理上更精细了一点，更创新了一点，更超越了一点。第一输油处在精细化管理上力求做精做细、做出效益。
严把原油计量交接关，确保油田效益不流失。原油计量交接工作是确保油田效益的生命线。这个处通过完善计量审核管理体系和《原油计量交接管理制度》，重新规范站间平衡制度、奖惩制度、盘库制度，层层落实交接责任，加强对计量交接人员的教育培训，严把数量、质量、审核、监督和结算“五个关口”，做到了每日一清，每五天一盘，每月一核算和计量器具的周检工作。有效的堵塞了管理漏洞和相互扯皮现象。在对内计量交接上，坚持“多沟通、少摩擦、多调查、少扯皮”的原则，缓解了与各采油厂之间的交接矛盾；在对外计量交接上，坚持“公平、公正、公开”的原则，严格执行国标和交接协议，妥善处理各交油口矛盾，保证了油品计量交接的顺畅和平稳，实现了原油计量交接零亏损。良好的服务质量和规范的管理，使输油业务涉及到的企业由11家拓展到14家。
强化生产组织，实现了管道安全平稳运行。靖咸管道投产以来，按照油田公司统一部署，第一输油处先后收编了安沿管道、王沿管道、沿杨管道、沿杨复线管道等4条输油管道，使原先463公里的靖咸输油管道增至581公里。2006年年初，又实施了化沿管道项目工程建设，针对工作战线的增加和生产管理的难度，这个处在精细化管理活动中，以信息传递、高效组织、生产调度指令落实、有效运作和提高岗位员工业务素质及责任心为切入点，强化生产组织，完善了各场站和辅助单位生产信息管理系统，建立了周例会和基层生产周报、月报和信息反馈制度，建立了基层站控员、站控工和处指挥中心、调度系统与辅助单位及机关科室为点、线、面结合、相互呼应、全面快速、灵活机动的信息传递反馈网络，提升了全处各类指令的落实率，确保了生产组织工作稳妥有序进行。管道2001年9月28日投产以来截至2006年6月，累计平稳安全运行1735天，无重大管道责任事故。
实施技术创新，实现了管道综合效益的全面提升。在精细化管理活动中，坚持挖潜增效，向科技要效益，针对靖咸管道多口进油和多口出油的实际，加强新工艺和新技术的研究、应用和推广，多管齐下，积极探索管道增输增效新技术、新方法，实现了全线密闭输油，管道生产工艺技术跨入国内领先水平；在信息化建设中，以建设数字化输油处为目标，紧扣基层基础工作和生产实际需求，通过自行设计开发、引进成熟技术和扩容改造，成功的建设成了一整套管理信息系统。目前，已建设成了SCADA系统、MIS系统、安全巡检系统、工业电视监控系统、管道泄漏检测系统、SPS系统等六大管理信息系统，覆盖了生产决策指挥、日常管道运行、工艺参数实时监控、基础资料管理、工业生产现场管理、岗位巡检管理、管道泄漏检测、管道模拟仿真、企业信息门户等多个方面。进一步完善现场控制到集中管理的生产信息化网络，提高了全线密闭输油的安全性和科技含量，实现了各站自主运行和中控生产远程指挥的有效结合。
（作者单位：长庆油田公司第一输油处）
