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1.等到你的公司已在迅速成长的时候才确定其形式。有些创业者举棋不定，不知道该选择有限责任公司(LLC)还是C型公司(译注：即美国税法C章规定的股份有限公司，是美国最普遍的公司形式)，或者资金紧张，因此就推迟公司成立，直到获得第一笔风投资本或者遭遇第一场诉讼时才着急起来。
这个问题的答案很简单：总得做点事，早做早受益。在全美各个州，你基本上都可以非常简易地成立有限责任公司，花费大概只要几百美元，这一程序能向大家证明你是认真在创业，而且还限制了你的责任或任何错误的后果。它还迫使你为公司选定一个名字，并把其他一些知识产权落到实处。如果日后如想转型为C型公司，那也不是什么难事。
公司与产品的命名看起来可能也很简单，但它应该是创业初期的关键之一，因为在这方面犯下错误的话，代价可能十分高昂。你可能还记得通用汽车出品的小型车雪佛兰Nova，拉丁美洲国家的专家很快指出，“nova”这个名字在西班牙语里的意思是“走不了”。命名时，我大力推荐诸位征求专业人士的建议，因为必须仔细考虑拟选的名字是否有文化或宗教上的不良含义。
2.与合作伙伴之间依赖非正式合同行事。眼下你们可能是朋友，甚至是夫妻，可在打理成长中的公司的压力之下，事情可能很快发生变化，战略合作伙伴同样适用该原则。一些早期联合创始人往往因意见不同而退出，你可能忘了他们，但他们不会忘记你曾作出的口头承诺。日后，当你的公司尝试完成一笔融资，甚至是准备上市时，这些已被忘记的合伙人就会冒出来，要求获得他们原先的股权。要避免这个问题，可以在早期讨论过股权问题后立即成立公司，向所有创始人发行股份。我知道有这么一件事，两位曾经的朋友现在仍在财务上拼得你死我活，争议点就是一个多年前未曾落实到纸上的合同，而两人对此的记忆并不相同。
3.招聘太仓促，解雇太犹豫。如果你的公司正在迅速成长，迫切需要帮手，你可能会忽视拟定合适的职位描述的重要性，或者未曾审核求职者的资质是否适合，就急于进行面试。在此我想说明的是，如果你自己都不清楚想要什么样的帮手，那你恐怕很难找到合适的人。一次面试之后就决定招聘，就像约会一次之后就乘红眼航班(译注：深夜至凌晨时段飞行的航班)奔赴拉斯维加斯结婚一样草率。同样不合适的做法还包括：你知道想招什么样的人，但仍想硬让不称职的人去凑合。或许她跟老板有关系，或许你有信心她能当个好帮手，可以从你这儿学到很多。可找帮手的成本很高，因为两个人一起做一份工作，往往要比一个称职的人单独去做花费更多时间。另一方面，如果新招来的人干不好，不要犹豫不决，尽快解雇他吧。当然，也别忘了人道一些，并遵守所有合法程序。一个表现不佳的雇员可能会花掉你三倍的冤枉钱，因为你请了两个人干一份工作，而至少另有一位员工觉得不公平，导致士气受到影响。
4.只招聘与你相像或者想法相似的人。恭维话能让你感觉良好，但不能当饭吃。考虑周到的员工对你的想法提出的挑战，是值得追求的。在推销自己的愿景时，最好积极聆听对方的回馈，高智商人才是有价值的。有些经理人自认为能用职场上的关系，将生意和娱乐混杂在一起，可我们在这方面都有不少有趣的反面故事。确立这样的规则吧：不要与雇员交朋友，明智地选择合作伙伴。
5.对资金需求的估计太过保守。在融资之前，对于自己融资前所需的资金和向投资者请求融资的规模都要仔细检查，否则你日后会惊异于自己居然忘了还有这么多个项目也需要融资，而资金消失得竟是如此之快。你应该把这两个数据分别加上50%和25%作为缓冲。严重的现金流问题是个大错误，而且可能是无可挽回的，如果你的员工及其家人等着你的支票过活，而你的资金却很紧张，那当然不会有余钱用于增长。即使你能找到愿意帮忙的人，他的要价可能也会很高。现金比利润更重要。
6.让你的会计人员打理开支问题。太多创始人都觉得，产品和客户方面的工作更加重要，可事实上，对所有小公司的掌门人来说，最重要的任务是审核每一笔开支，“吝啬”地进行严格控制，免得资金白白流失。不要把这个任务授予他人。这一错误的一个变种是，向投资者承诺较低的资金消耗率，结果又做不到。这意味着，你应该制定一个自下而上式的预算流程，然后严格依据预算行事。开支过多、屡超预算的后果很严重，不仅会使你丧失增长机会，还可能失去信誉，失去投资者和供货商的支持。
7.事必躬亲，包揽所有决策。所有决策都由一个人来做并不意味着决策更好，当然更不意味着决策更快。一家公司要成长，一个团队要成长，就必须将决策工作授权下去。明智的成长期公司会招聘决策者，而不是更多帮手。就算是在创业早期，你也需要有志同道合但技巧与你互补的人士，帮助你制定创业阶段的计划。有人来检验你的创意、振奋你的斗志并磨练你的商业技巧，总是一件好事。最后，利用好你的董事们，一两位“曾经经历过这一切的专家”可以避免你犯下许多错误，就算你真犯下了错误，他们也能提出合理建议，助你平稳恢复。出于自大情结，你可能会有“单干”的冲动，或是自认为比所有竞争者都聪明，这些不良倾向需要抵制。
8.以为制定战略是一锤子买卖。创业者应当假定最初的战略将被证明是错误的，我熟知的许多创业公司，在助跑及起飞阶段都曾数次调整目标市场，改变运营方式。保持警惕和灵活性，每个月进行一次适应性评估，以便为战略调整制定好计划。对于未知因素也要多加注意，比方说你并未估计到的经济衰退，或者资金雄厚的新竞争者出现，抑或业界发展趋势发生变化。确保经常、高效地与团队沟通，共同分析这些变化，否则的话可能会显得你在随意乱作调整。
9.忙于每日杂务，反倒忘了“最重要的”事项。把精力集中于最重要的事项并非易事，需要多加努力、勤为练习。在商业界，“最重要”意味着产品上市时间、客户服务、降低成本以及击败竞争者，还意味着知道何时该授权、何时该休息以及为与团队之间的高效沟通留出时间。如果你让自己被眼前的危机所驱使，你就会失去设定优先目标以及专注于目标的能力。个人纪律是这里的关键，创业公司还处于创意阶段时，独自工作并处理各种事项是可行的，这时候创始人往往身兼设计师、架构师和建设者。但是现在这位创始人必须升级，从着眼当前的思考方式过渡到放眼长远的方式。
10.忽视他人的错误。成长中公司的最大错误就是不能从他人的错误——甚至是自己的错误——中吸取到教训。只有承认自己犯下了错误，才可能学到教训。聪明的人不会拒绝承认自己的错误，不会把注意力放在责备管理层上，而是强调吸取教训。应该怎么做，不该怎么做，这可以列很长的一张表，事实是，犯错误本身就是任何成功成长的一部分。因此，错误应当受到珍视，作为学习的教材。唯一一个绝对不应该犯下的、不可原谅的错误就是：重蹈覆辙。归根结底，你得问自己这样一个问题：尝试过也摔倒过，与根本不敢尝试相比，是否更好一些呢?要在商业界实现增长，拒绝尝试是行不通的。
