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问：创业公司如何提高员工的执行力?
不知道创业者是否都有这种感觉，公司人不多，但是制定的一些计划，下面落实起来总是拖拖拉拉，或者总是很不满意，往往我们希望的是10分，最终得到的只有7分和8分，要想得到十分，总得像个老太太一样来回敲打，都说打工的辛苦，谁说做老板的不辛苦呢?
各位有没有什么办法快速提升员工的执行力!欢迎各抒己见?相信不是我一人有此疑惑，解决这一个，幸福一群人!
答：
这个问题，其实就是一个企业文化的问题。
一、为计划设定优先级别、进度、和时间。
很多时候，不是因为下属想要拖拉，而是他们不知道当前该做什么，将做什么，或该怎么做。
下属不是万能的，他们不会知道你急什么，因此在计划的时候，帮助他们设定他们应该知道的。
优先级别，帮助他们合理安排处理事件先后;
进度，帮助他们明白计划实施情况，现在忙什么，下一步该做什么，并定期跟踪(到了进度就汇报负责人);
时间，包括完成时间、进度时间、补救时间、或者加班时间。
——但注意，别想当然去制定。
二、为计划指定具体负责人。
所谓法不责众，没有具体负责人，员工自然普遍对工作不会太上心，老板要责备也是一起被责备，至于工作，只要最后赶鸭子的完成就好，哪里还管其它。
三、建立合理的奖惩。
提前完成，过程、或结果很好，超量完成等，不一定要物质奖励，起码要口头承认和夸奖，再来一些优惠，如该组人员提前下班等;
马虎完成，过程并不好，存在问题，要让负责人正视，并口头警告(帮助其改正)，多次违反自然有相应规章制度管理。
让做好的，得到做好的荣誉感;让做坏的，得到做坏的耻辱感。
这也是在构建你的企业文化。
四、人性化处理，多关心员工生活，出现问题不要先考虑惩罚，而是为什么?
五、合理分配工作任务，让擅长的和不擅长一起，让他们都变得擅长，并把一些日常工作流程化，简化工作程序。(有些工作对于某些员工确实不擅长，就应该避免交给他)
要提升效率，培养员工归属感、荣誉感是必要的，而重视效率，就该表现出重视效率的架势来，你得过且过，下属也必然得过且过。
最后，要注意度，别一下子压上去，一点点来实行，在实行的过程中，让员工感觉到改变的好处。
赵洪明
其一：“人员”是企业的根本，是企业最大的资源，执行力的表现，就是“人员”行动能力的体现，行动能力越强，我们就可以认为企业的效率越高……当然，效率高的同时，还要效果好，这才是完美的执行力……如果只讲究“效率”，却忽视了“效果”，那么，企业就会成为一个没有方向盘的汽车，虽然横冲直撞，显得很有力量，但是，除了破坏和自损，没有任何意义，我们大家经常会看到累的够戗，却挨老板训斥的员工……因此，执行力的第一条，就是要有“愿意行动”的人员，之后，要让人员学会“如何行动”，这样，执行力就存在了……所以，学习教条、阅读文章，制定制度等，都只是指导作用，从中学习些细小的道理和方法，就可以了，如果一字一句的教你如何行动，那不是我的文章，那是麦当劳的操作手册……
其二：企业的“内外”都是执行力的战场，也是教练场，大体上，员工只有两个工作，一是呼出，二是吸入;呼出企业的价值信息，吸引更多的顾客产生消费，之后吸入市场的反馈，以改进产品策略和企业发展战略，然后再呼出，再吸入……这样的“呼吸”式运做，是执行力的表现，也是执行力该有的样子，但是，我们常常看到，员工出了企业的大门，就忘记了“吸入“，往往是“事不关己，高高挂起”的姿态，工作之外的时间，只关心自己，不关心企业，他们忽视了一点重要的事态，那就是——其他16小时的生活质量，要靠这8小时的工作来保障，所以，不要只是关起门说自己的团队多优秀，出去之后还摆出一副点评家的姿态，对世间万物都指手画脚……不要忘记，执行力在你企业的门里门外，不在别人的屋檐下，自家门前有稀泥，就不要在责怪邻居屋顶的落雪了……执行力——只做对企业有贡献的事情……
其三：自己，指的是企业自己，指的是企业的团队;当自己的事情自己都担心无法完成时，怎么还能指望别人全力以赴的给予帮助呢?企业的执行力重要，而执行者更重要，不要觉得把事情交给顾问、交给策划公司、交给市政领导就高枕无忧了，他们所有的外部力量，都只能给您指路，如果你神通广大，可以吸引法术通天的外部力量，那也只能给你开路，但是，最终走路的，不还是你自己吗?否则，你的价值在哪里呢?因此，企业是否有执行力，看的不是一个人的成绩，不要搞老板独秀，不要搞个人英雄，强大的企业，每一个人都能行动，每一个人都能贡献力量。
其四：企业是否有执行力，那要看是站在哪个角度评估了，因此，我说“适合”很重要，总有一点适合你，或者说，适合你的就是好的，不适合你的，您也别说是坏的啊，呵呵……听起来有点中庸的意思，不过，道理就是这个道理嘛，谷歌的办公室里面充满了零食、玩具、甚至宠物，健身休闲的功能区很多，但是并没有培养出懒散和悠闲的员工，他们适合那样的环境，也就激发了员工的创造性和执行力……
其五：企业文化，这个词汇已经说了很多年了，这个概念也被炒做很多年了，不过，旧话重提，也不是坏事，因为企业文化做的是否成功，执行力可以做最大的验证，一个优秀的团队，是执行力的有效执行者，也是企业创造价值的核心资源，因此，企业文化对团队的建设与管理，显得尤其重要，本人不敢妄语，不敢给 “团队”下定义，但是，起码应该相信，一个优秀的团队，要具备以下几点，一是自主能力，二是协作能力，三是思考能力，四是创造能力。如果一个人不自主，万事都等命令，那又怎么会有执行力呢?如果一个人不能合作，万事都独断专行，那又怎么会有执行力呢?如果一个人不能主动思考，万事都按照常理行事，那和机械有什么区别呢?形式、摆设而已……如果一个人没有创造能力，看见不合理的不去更正，看见有问题的不去修整，看见有前景的不去努力，那么，还谈什么执行力呢?
因此，没有好的企业文化，就打造不出来完美的团队，没有完美的团队，就不会有强势的执行力……
企业文化，其实是一个企业的“所有点的核心”，是企业的灵魂，是企业的性格和风格，老员工要在老板的“文化”下修炼自己，然后在去传染给新员工，当整个企业都知道我们是一群什么样的人，该怎么样去思考和做事的时候，执行力就无需用“业绩、指标”来衡量了，因为企业具备了“凝聚力、向心力和战斗力”，执行力已经无需老总担忧了!
王燕超
大家说的执行力，更多是比较高层次看这个定义。
我自己给员工培训执行力时，参考PDCA
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
① P(Plan)——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定;
② D(DO)——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容;
③ C(Check)——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题;
④A(Action)——效果。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广;失败的教训要加以总结，以免重现;这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
其实要是人员优秀10分，公司管理制度合理，即使有些意外因素，他也能做出9分成绩的工作;
如果人本身是6分，公司管理做得好，企业文化好，顶多就是7，8分成绩。
创业伊始，百废待兴，人不及格，就做出决断;如果人及格了，更多的是想怎么用好。
换个思路考虑问题，如果花大价钱请的员工提供了10分的执行力，老板的领导力是相应的10分么?
再换个直白的角度考虑问题，老板对员工的期望是一年给公司创造100万元的价值，下面落实起来总是拖拖拉拉，或者总是很不满意，最终给贵公司挣了7，80万，作为老板，你很郁闷。旁观者看起来，觉得还成吧。哈哈，再说就觉得你是有点秀了。
王宏伟
前面说的都有道理，但以我的经验来看，还是有些不符合实际的地方。理论上，这些都可行。实际上，创业时真的在执行力大家都会遇到提问者说说的问题。哪怕你是项目经理出身，哪怕你自己以身做则，哪怕你赏罚明晰。但结果都会遇到执行不力的结果。
我的感觉是，出现这些问题，主要还是在前期的招聘上有问题。虽然现在的员工不像以前我刚开始工作时那样，把公司当家，把业务当自己的事儿去做了。但起码你要给他们一些他们平时感觉不到的东西。
说起来容易，但做起来难。有些时候，需要自己亲力亲为，有些时候就要下猛药。但这种度的把握的前提是你要对员工的能力和水平有所了解。不能把他做不了的事儿交给他，也不能只让员工做自己熟悉的事儿。
我对我公司的员工是这样安排的。虽然执行力也不强，但凝聚力还是可以的。至少，他们没完成工作时会感觉对不起。
一、如果没有一个能担老板自己的责任的经理的话，老板自己来担。
二、如果是技术有问题，你可以找一些这方面的朋友帮忙出一下主意，甚至花钱去解决一下难题。
三、如果你都不知道他们为什么做完这项工作的话，那就别当老板了。
四、如果他们是给一下前进一下的话，那你不用再给那一下了。要嘛你自己带着他们向前冲，要嘛你找个人带着他们向前冲，再不然，你就把他们都换了。
五、不要把希望寄托于绩效考核一类的无聊的事情上。个人的魅力有时是比金钱都能说服人的。
六、多看书，也让员工多看书，平时交流不说工作，说爱好和喜欢的电影都行。让员工感觉你是他们的大哥或是你是他想交的朋友就行了。
七、交待工作的时候一定要交待清楚，不要说大结构，也不要定死时间。如果期望周三完成，你可以说周一完成，这样给他们和自己留余地。
八、关心员工，不止是在生活上。甚至对方家里的情况都要关心。这样能让员工觉得公司是一个集体，甚至公司是一个另外的避风港。
上面说的不全面，因为遇到的每个员工都不同。但基本上，我这样对员工，得到的结果还算可以。虽然不能说所有的员工一直在我公司不走，但走的如果我想叫回来，随时可以。员工想走，也是有他们的原因的。一方面，可能是感觉自己在这个公司没有发展了，另一方面就是待遇觉得低。叫回来的时候，肯定我会考虑到这些问题。既然能让他们回来，就是他们已经有了比之前更强的能力的时候。
公司的员工，不是自己的财产，为他们着想，也不是学雷锋。其实最终全是为了公司，或自私点说是为了自己。一个人是干不成大事儿的，除非你去天安门城楼子上跳下来自杀，但那出名也只是一时的。但一个自己随时能组织起来的团队，是你在任何失败时都可以东山再起的机会。
其实老板的角色就是伯乐，员工就是马，你得会识人，人家才会给你当马。
补充：忘了企业文化的事儿了。
国有企业的文化是组织上定的。私人企业的文化是老板自己定的。企业有没有文化不影响企业的发展，但把企业文化当成法宝那就成问题了。
小公司不需要企业文化，老板有文化，企业就有。
大公司也不需要，需要的话，有策划人员帮着做本书出来。让员工看或背都可以。
