爱华网“公开表扬，私下批评”是管理下属的好方式吗?这利于团队管理吗?
你正在开公司的每周高层例会，在讨论因项目拖延而造成的季度营收减少的问题。你知道直接向你报告的Ted 要为这件事负主要责任。你之前就发现了Ted的一些不当行为，你也发现其他人对Ted 有意见。你决定在会上不说Ted什么，在私下里再告诉Ted 他有些地方做的不对。
如果你像大多数人那样信奉“公开表扬，私下批评”，那当有团队成员表现不佳而影响整个团队时，你就倾向于选择私下单独沟通。但这可不是个好策略，因为这会影响到公司决策执行的质量及可靠性以及团队自身的管理。就像Richard Hackman 在他的研究中所指出的：“为增强合作，领导者所能做的最靠谱的事就是创造条件让团队成员能很好地自我管理，使其能胜任工作。”私下的批评会打击整个团队的士气，所以从今天开始就着手打造更高效、灵活的团队吧。
你的团队是一个真正的团队吗?各个成员是为达成统一的目标互助互利吗?如果是，他们还要可靠，要对别人负责任，这包括他们互联倚靠、要一起工作，要一起做决策。如果某个人做了影响整个团队的事，你却在私下里批评他，可大家总会觉得这个人不可靠或能力不行，而且降低了整个团队的可靠性和责任感。你这样处理问题就传递了这样的信号：每个人只是对你负责而已，而不是对整个团队负责。而且这会传达这样的信号——他们不用维护整个团队的责任感及可靠性，你会来做这个工作。概况来说，就是你把整个团队的责任压在了自己一个人身上。
而且这会让你更难解决问题。如果你告诉Ted 因为他的失误或过错而导致整个团队没有完成目标，你和Ted 可能会研究改怎么改正他的行为，但这样改正后很可能又会给其他人带来新麻烦;或者Ted 会跟你诉苦：是其他人的原因使他不能按时完成任务，根本不是他的错。如此一来，你就像一个乒乓球一样被Ted 和其他成员拍来拍去，解决不了任何问题。要解决这次的问题，要从Ted 和其他成员之间入手(而不是你和Ted 之间，或其他成员和你之间)。
为何领导者们会不知不觉地将团队的责任揽到自己身上?首先，老板你要对团队对公司负最终责任。你的员工会曲解这个“最终责任”，会有“有事找领导" (one-leader-in-the-room")的观念，认为领导是主要的，他们是次要的，领导该对整个团队负责，向上反应不足不是领导的事。第二，当遭遇挑战的时候，大多数领导者都是尽量将负面消息最小化处理，如果一定要批评某人，会选择私下解决而不是在集体会议上。
领导力不是关于舒适的，而是关于效率的，即使是在不舒适的时候。那些优秀的领导者能早早察觉到那些会影响整个团队的行为。
团队成员间应该是关于信息、解决办法及可靠的。
在上面Ted的这个案例中，你可以这样说：“我注意到在我们的会上有两种套路。第一种是，Ted，好像这是本月度你第三次没有按时完成既定任务，对吗?(假设Ted 点头表示肯定，你继续。)”第二种是每当Ted 说没按时达成任务，我注意到你们其他人——Fran, Alex, Sheryl——或叹气或摇头，但你们什么话也不跟Ted说。我说的对吗?(假设他们也同意，你继续。)我们开会的目的就是为了解决问题，Ted完不成任务，我们整个公司就不能完成计划，我搞不懂，难道在这个会上你们都没有什么话要对Ted说吗?”
如果你想打造一支更高效的团队，你和你的下属要改变你们解决问题的方式，以下这几点就是你可以做到的，从今天就可以开始：
1. 告诉你的员工你曾经无意识地将整个团队的责任揽到了自己身上。而这影响了整个团队的成绩及大家的工作方式。举一些具体的例子然后问问大家有什么看法。
2. 明确表示你希望大家能公开地、有建设性地给予其他成员以反馈和意见。向大家解释这对整个团队都好，然后看看大家有什么反映。
3.为了让大家都有责任心，都为团队着想，问问他们需要什么?他们可能需要其他人分享更多关于他们那部分业务的信息;可能要学习怎样去讨论一个人的行为而不会让其反感，而有助于问题的解决;他们可能需要改变他们的思维方式，要意识到他们要为团队负责，而不是仅为你负责;他们可能需要你或其他成员的一些保证。
4.在会议结束前花几分钟讨论下大家是否能很好地肩负起责任，不拖累他人以及该如何改进?要做出这样的改变不容易。花点时间讨论下看哪里做的好，下次团队如何改进会更好。这会节约很多时间，会利于团队做出更好的决定。(Via HBR;编译：匙敏)
