爱华网 1、培养一种每个人都言出必行，而且没有人言而无信的文化。当管理者没有以身作则或在管理层和工人之间存在阶级界限的时候，企业文化毫无作用。这意味着，不论级别高低，相互平等对待。例如，在英特尔，包括CEO在内的所有人都在小格子间里工作。
2、将不正常行为扼杀在萌芽状态。如果你要在整个组织中成功地推动文化，你就必须有应对异类的方法。我认为最佳方法是培养一种鼓励所有人对任何不当行为都勇于批判的环境。同事的压力是一种强大的动力。
3、激励正确的行为。这不简单，而且很吓人。人们通常会去按你的要求去做事情，尤其是如果你言之有理而且给予现金鼓励。大多数主管或管理层薪酬计划考虑不够周全，并最终强化了不良行为。
4、推动组织合作，而不是对抗。我一直都听到：“销售和营销之间有一种天然的紧张关系”，或“拜托，大家都讨厌人力资源部”，就像在不和睦的家庭间不可避免的争执。这是胡扯。对此从来没有什么天然或不可避免的事情。这是不正常的组织行为，并且造成对抗而不是合作。
5、培养健康的斗争和辩论。有效地解决工作场所的冲突有许多种方法，例如对事不对人；建设性的对抗，以及争论和承担责任。此外，高级管理层必须确保问题最终得以解决，达成共识，以及计划得以记录，即使这意味着必须偶尔在同事之间“打破平局”。
6、避免矩阵式管理的陷阱。如果你的企业庞大而复杂，有多种业务，分布在多个地区，而且你在使用矩阵式管理，那么，你就必须理解并处理无数的陷阱。这意味着目标和报告结构必须适当地调整到确保没有内在的冲突。
7、将问责制和决策推动道恰当的水平。什么是恰当水平？最低水平是合理，例如，所有信息都可用，个人能够承担某种责任。
8、鼓励有效的沟通，而不是过度的沟通。当然，沟通对于组织效能非常重要，但是这些日子很容易沟通得过度。将所有人牵扯到所有事情当中的沟通过度和协作过度让组织不堪重负并且对生产力造成阻碍。凡事过犹不及。
9、确定和激励有上进心的人，无论是哪个级别和在哪个地区。有太多的公司依赖标准的人力资源和组织发展流程每年对个人进行评分、排名和晋升。这还不够好。应该有具体的流程用来寻找、考验、奖励和晋升未来潜在的领导者。
10、多元化并不意味着逆差别待遇。工作场所的种族、性别或年龄歧视是非法的。只要符合这一条件，晋升和加薪应该完全依照功绩决定。在我看来，任何级别都不应该有人被特殊对待。否则，你就鼓励了错误的行为，助长了平庸，并且造成了不满。
