爱华网二、考核标准的“倒二八”与团队文化的线下沟通
针对工作压力相关的主动离职原因，建议调整考核原则，同时，发挥柔性管理的作用，通过销售团队的文化建立，给销售员工提供释放压力、内心交流的机会。
销售团队在设定员工的业绩考核标准时，根据管理学的“20/80”原理，80%销售任务由20%的销售员工创造。为了追求业绩提高，组织会将有人能够实现的业绩作为考核标准，无形中，指标的设定面向的是精英人群，多数人已在考核之外。体现在奖励的分布方式上，由于多数企业是按照销售收入进行提成，所以销售越多收入越高，同时公司的政策更多地向20%的销售员工倾斜，造成强者更强的局面。从长期发展来讲，这种20%的局面对于激励销售人员的积极性没有任何好处，甚至会为公司带来巨大的危机。
考核应该是面向团队公平的体系，建议将目标值设定为80%销售员工可以实现的业绩指标。为突出高阶销售人才的激励，则可以通过接受值、目标值、挑战值三类的分别设定，给予激励。只有使更多的人能够完成任务，才能有效地调动更多人的积极性，才能最大效率地发挥激励的作用，很多企业害怕完成的销售人员太多，会让销售人员感觉太容易从而产生懒惰情绪。事实上，一些研究表明，销售人员的自满与懒惰情绪并不是发生在多数平均绩效的人群中，而更多的集中在最上面的20%部分。多数人在他们完成任务的时候，正面肯定公司制度以及方向性，从而坚定努力的信念。如果只有20%的人员完成，那么会有更多的人觉得这样的政策存在重大缺陷。这就要求我们，在设计指标、激励政策时，应当以多数的80%的人为目标。
除了建立适合销售特点的业绩管理考核体系外，在应对压力的离职因素环节还可以通过销售团队的文化建立，通过线下的非正式沟通，为员工提供说出心里话的机会与场合。
团队文化建设是管理人员必备的能力之一，很多职业经理在这方面都有各自的体会与锦囊妙计。5年前，我为某500强公司的销售部区域经理做咨询服务，除去公司要求的团队管理以外，每个人都有各自团队文化管理的方式。其中一个区域经理根据小组成员年轻、好动、爱旅游的共同爱好，每两个月就组织大家去一个地方。记得我曾被邀请参加他们组织的一次周末扬州行，感受到团队在旅游期间完全退出工作角色，在行程中基层的销售人员是全程的向导，决定行程安排与时间；还有的专门负责选择餐厅，整体行程井然有序，大家一路赏景谈笑，虽然周一早晨，我们不得不6点钟从火车站赶到家中换洗后直接出现在办公室，但此后的多年，这一直是我一段难忘的经历。在游览行程中，区域经理会将他下一阶段工作的想法与团队成员进行交流，这种交流显得自然、真诚，同时，他也能了解大家的真实想法，包括一些工作中的困难和解决方式的交流。现在，这个团队的多名员工都得到晋升，当时的团队也始终保持着良好的稳定性和突出的业绩。这样轻松的团队文化，使管理与被管理多了信任和亲和，少了对立与怀疑，不失为一种健康、积极的方式。
三、匹配团队能力与个体发展的职涯路径
针对个体发展相关的主动离职原因，可以通过团队能力培养与成员个人的职业发展相结合，在团队成员的不同阶段规划其能力提升项目、培训领域并适时给予帮助与结果评估，透过在职的培训与挑战性项目让员工不断成长，不断提升个人价值。
1.避免“老人看熟地，新人垦荒田”的现象
很多公司都是在公司成立之初，依靠高激励性的销售提成方式，很快打开了市场。但是，随着公司本身的实力增强，公司品牌、资源在销售中占的比重越来越大，而公司的客户资源集中在老员工手中，单纯销售提成的弊端逐渐显露出来。加入公司两年以上的老员工，过去业绩还不错，手中集中管理着几个比较好的客户，仅靠这几家客户的提成，就可以维持体面的生活，所以，就不再费力开发新客户。这对于公司来说，是一笔不小的损失，因为这些业务员经验比较丰富，能力也相对较高，如果他们去开发新客户，比新业务员的成功率要高，但是，在公司里，开发新客户的大多是新业务员，无形之中，公司就失去了许多潜在客户，失去了扩大市场占有率的机会。此时，应该对激励方式及工作的分配及时进行调整，为新人扭转“开垦新市场”经验不足、市场和产品知识不够以及由此产生的悲观、低落情绪。
2.事业留人，彰显激励文化
管理储备及继任计划因销售业务特征而成为销售团队必要的发展项目。因此，建立相应的评估机制，可以在拓宽个体发展通道的同时，提升管理质量。
首先，针对识别的核心群体进行科学的能力素质测评；其次，在测评基础上建立明确的培养计划，使销售人员具备业务能手以外的管理发展通道，并将个人的成长与团队的成长有效结合。
销售人员在组织内部的发展通常有三种路径：其一，由资深销售人员通过业务管理的提高，不断丰富、积累业务管理、人员管理经验，成为职业销售管理人才；其二，由资深的销售人员通过业务经验、产品及服务知识不断向新人及其他同事传授，不断完善讲授内容、传授方式，成为专业销售培训师；其三，由资深销售人员通过销售产品多样化、商务谈判经验与技巧的提高、客户类型的积累，不断成为顶尖的销售顾问或专家。在实践中，这类人才由于成长周期长且成功难度大，目前为数不多。
建议根据组织的具体管理情况以及业务特点，建立相应的人员发展平台，同时，将这种人员的发展机制与团队的配置、发展相结合，最大限度地降低由此给员工带来的主动离职意愿。
我们必须承认，有效的激励并保留销售员工，帮助他们提升工作满意度，不仅能保障业务稳定，更能促进客户服务质量的提高、客户价值的提升，这是实现股东价值、实现企业增值的关键手段。
