爱华网斯坦福大学商学院的研究人员发现，透过人们对错误的反应方式，可以获知“他们会成为谁”。 当我们想到典型的领导时，大部分人脑海中浮现的是善于交际和乐观向上的形象。但是新研究揭示的领导潜力出乎常人意料：在斯坦福大学商学院组织行为学研究生贝基•邵伯克(Becky Schaumberg)看来，内疚感的力量非常强大，“易有内疚倾向的人往往对他人持有强烈的责任感，并且这种责任感使他人将之视为领导者。” 贝基•邵伯克如是说。她和组织行为学教授弗朗西斯•弗林(Francis Flynn)共同进行了这项研究。
在研究中，邵伯克和弗林招募了若干个由四到五个陌生人组成的小组，给他们做了在线人格测试，测量特征包括有内疚倾向、羞耻倾向以及外向性等等。虽然“内疚”和“羞耻”对于大部分人来说几乎相同，事实上两者也都是做错事后的消极反应，然而心理学家却发现两者有关键性的差别：人们因某个具体的错误而内疚时会深感糟糕因此想要去弥补，但是因错误感到羞耻时会感到沮丧因此会逃避错误。每个人对错误的反应都倾向于某种模式，通过书面测试问他们对特定错误(如在某个同事的乔迁庆宴上把酒洒在米色地毯上) 会做何种反应，研究者判定参与者是内疚倾向还是羞耻倾向。
在给参与者进行人格测试之后，研究者将各个小组置于实验室中，要求他们在大约半小时内完成一项任务，如草拟新品的营销企划。任务结束时评定他们其他的领导品质，如对任务的掌控力和语言交流能力。在所有被试组中，最大可能被视作小组领导者的人恰恰就是在内疚倾向测试中得分最高的人。除此之外，尽管外向度是领导能力的显著标志，但内疚倾向能更明显地预测着潜在的领导能力。
邵伯克解释说，测试小组并不一定认识到这些潜在领导特别易于内疚，然而他们在实际行为中的确会表现出内疚倾向：如在小组讨论中，具有内疚倾向的人与其他组员相比会更致力于确保小组每个成员的声音都能被听到，他们带领讨论，通常勇于负责。“小组成员受到这些行为的影响，而且这次测试时间不长，小组成员很快受到影响。” 邵伯克说道。
如果这些研究结果有悖直觉，那是因为我们常常将内疚感视作消极情感，然而过去研究已经指出崭露头角的领导者倾向于积极思考。“内疚倾向是总趋势之外的一个特例。”邵伯克如是说。
关键之处似乎在于：虽然内疚感对个人而言是不愉快的，但却可以使团体极度受益，它促使人们以牺牲个人利益为代价保证团体的利益，甚至有时牺牲其他个体的利益。
邵伯克开始研究内疚感和领导能力可能存在的联系源于她注意到驱动力的作用。勤奋的人常提及内疚感是其动力。 “通常你不会将内疚感与领导力相联系，但是我们开始认识到人们会选择具有责任感的人成为其领导。”邵伯克如是说。
由心理学角度分析，驱动力正是人们获得进步的心理根源，这里因内疚感而产生的驱动力实质是由责任感等后天形成的社会性需要所产生的内驱力，也称为第二内驱力，又称社会的或高级的内驱力。关于内驱力，瑞士分析心理学的创始人荣格，将其与集体无意识联系起来，他始终强调集体无意识是建立在集体观念的基础上的，并以“生命驱力”为前提。其实内驱力就是个体在环境和自我交流的过程中产生的，具有驱动效应的，给个体以积极暗示的生物信号。其实质是一种无意识力量，源于最原始的，积累了整个历史经验的心理体验在人脑中的反映。
有趣的是人们并不仅仅是在寻找有责任感的人：易于羞耻的人也有责任感，但是羞耻倾向——往往是自我评价的倾向——在这些研究中并不能预测领导能力。邵伯克认为内疚和羞耻这两者之间的差别导致了两种截然相反的行为方式：羞耻感的人会趋于逃避问题——希望他们不在洒酒的宴会现场，然而内疚感的人更趋于评价自己的行为而不是自己本身，因而去积极解决问题，例如会努力清理酒渍。
对于有抱负的领导人和那些试图识别领导者的人来说，这种区别可能是研究带来的最大收获。邵伯克说：“面对错误或难题有许多种反应方式，包括埋怨他人和责备自己。但是最具建设性的方式，同时也被视作是领导能力标志之一的是足够内疚到要去解决难题。当我们思考哪种特质领导者需要具备时，往往是关注哪方面做得好。但是我们知道人会犯错、有错要改，所以观察他们对错误作出何种反应是非常重要的，因为那正是他们是谁的线索。”爱华阅读aIhUaU.com/zl/转载请保留
