爱华网财务管理是一个企业的血液循环;
信息系统是一个企业的神经系统;
组织系统是一个企业的骨骼结构;
企业文化是企业的灵魂;
人力资源管理是企业组织运营的命脉,围绕人力资源这条命脉的管理,决定了企业其他各项功能和各个系统运营的健康程度.
因此,人力资源管理是关于企业的全部思考与实践中最本源的底线。
柳传志曾经说过对于管理者的九字真言——定战略、建班子、带队伍，这句话说明了一个重要的道理：所有的管理者实际上都是人力资源经理。
企业经营管理的基本命题：对外经营客户，对内经营人力资源，并通过对内经营人力资源进而对外经营好客户——员工满意度决定客户满意度。对内经营好人力资源与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值，并在实践中形成企业文化。
从总体上讲，可以把人力资源分为两个大的方面，即管理线和开发线。
管理线的职能有：工作分析/职务说明书 绩效考核/绩效管理 薪酬/激励
开发线的职能有：人力资源规划/招募面试 素质测评/职业规划 培训体系/人才开发
人力资源开发线为管理线提供支持，管理线为企业的发展战略提供支持。
人力资源开发线和管理线内部的职能之间有着怎样的逻辑关系呢?这样的划分依据是什么呢?
企业首先要有价值观，然后是制定战略和设计盈利模式，最后才能形成制度和流程，并据此构建组织体系和岗位设置，所有企业都要按照这个程序将组织的战略和价值分解到每个岗位里面。即组织的每个岗位都承载着企业的战略和价值，是所有岗位的价值实现体现企业的价值实现和战略目标的达成。
由此，岗位设置(包括工作分析、设计、岗位说明书)解决的是企业的价值设计的基本问题。
下一步，设计好的价值如何变成现实的效益呢?这就要靠绩效管理与绩效考核来确保。其通常被直线经理误认为是额外的工作负担，实际上各部门经理要做的一切工作都是为了确保本部门最后的绩效产出。而绩效管理提供了一套科学的方法、制度和流程去保障了产出的可靠性;而且科学的、制度化的考核管理系统也是部门经理不可多得的建班子、带队伍的工具和流程体系。所以绩效管理/绩效考核确保了企业价值被创造出来。
最后，企业创造的价值要进行正确的分配，而薪酬体系和激励机制解决的正是价值分配的问题。涉及股东、再投资、员工(包括企业家和经理人)等。分配要公平合理、能激励、推动员工持续创造高绩效。这从另一个角度保证了价值的创造，企业就此进入良性循环。
以上解决了企业运营的价值设计、价值创造和价值分配的一系列基本问题。
再来分析开发线的职能：
企业价值分解到了岗位，然后要有人在岗位工作，人从哪里来?从人力资源诊断规划与招聘中来。其解决了人的来源和供应问题。
要使企业员工劳动卓有成效，一方面要使员工有积极性，另一方面则是要让他们在合适的岗位，这就要通过素质测评来解决是否人刚合适的问题。同时，为了引领员工的持续成长，要通过职业规划给员工指明未来的路径，从而解决人与企业共同发展的问题。
最后，随着社会进步和竞争加剧，企业自身调整提高，相应的员工素质和能力也必须不断提高，提高有两种途径，一是输血，即源源不断招聘新员工;另一种是造血，即让员工队伍不断成长。没有造血功能的人是绝症病人，企业也是如此，若企业只是输血而不造血将无法持续发展。培训管理与人才开发体系解决的是员工队伍持续成长、持续创造价值的问题。爱华阅读aIhUaU.com/zl/转载请保留
以上解决人人员的供应问题，解决了人岗匹配的问题，也确保了人的成长以便持续创造价值。
通过以上分析，企业人力资源体系回答并解决了企业运营的基本问题，换言之，企业运营的基本工作就是人力资源工作。
