爱华网对于大多数组织来讲，绩效管理的首要任务是绩效评价。在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。绩效评价的依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到关键绩效考核指标要求的事实依据。
绩效反馈是一个绩效管理周期的结束，也是新的绩效管理周期的前奏。完成绩效评价后，主管人员还需要与员工进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，主管和员工就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。
经过以上四个环节，就完成了一个绩效管理的循环。在这个循环中得到的绩效评价结果具有多用途：制定有针对性的员工发展计划和培训计划;决定对员工的奖励和薪酬的调整;决定相应的人事变动等。 别让自己和下属活得太累
撇开突发性事务的应急处理因素，各级主管人员太累的原因要么是工作没有摆布好，要么是管了不该管的事：对下属管得太多、太细甚至越俎代庖。而员工觉得太累，除了竞争压力外，干工作不知所措或无所适从是其主要原因。
要想使各级主管人员在工作中超脱一点，使下属员工在干工作时能够潇洒一些，绩效管理也许能够帮上些忙。
作为主管人员，要学会运用绩效管理手段来管理下属，把握好绩效管理的四个环节。其中高效管理的重点是与员工共同商定绩效计划，明确员工该做什么(绩效指标)、做到什么程度(绩效数量标准)或怎样做(绩效行为标准);除非员工偏离绩效计划或执行计划中向主管求助，否则就不要加以干预。有人形象地比喻，如果主管的思路是1+4=5，而下属的思路是2+3=5，就要采纳2+3的方案，因为员工执行起来更能得心应手，主管也免得费一番口舌。到一个绩效周期时，主管按双方商定的绩效计划对员工进行绩效考核、绩效反馈、决定奖惩就可以了。
作为下属，要主动与主管沟通，明确绩效计划与考核标准即组织和主管对自己的期望;只要不偏离目标，完全可以按自己喜欢的方式处理工作，想必也是乐在其中了。
在崇尚自我管理、追求个性张扬的时代，各级主管要允许下属有自己的个人空间、做自由飞翔的风筝;绩效计划或目标就是各级主管人员手中的线，握紧它、欣赏您的下属，必要时拽(提醒)一下，张驰有度、挥洒自如地管理好员工。
