爱华网李惠森先生是香港百年民族企业李锦记集团第四代成员之一，由李惠森先生领导的李锦记健康产品集团隶属于李锦记集团，成立于1992年，是一家经营中草药健康产品的大型企业，目前已在中国内地、中国香港、中国台湾、马来西亚设立四家分支机构。其中，无限极（中国）有限公司在中国内地设立36家分公司、28家服务中心、近5000家专卖店。
思利及人的力量_李惠森 -简介
李锦记健康产品集团主席兼行政总裁李惠森
李惠森先生是香港百年民族企业李锦记集团第四代成员之一，毕业于美国南加州大学企业管理及财务专业，获学士学位。现任李锦记健康产品集团主席兼行政总裁、无限极（中国）有限公司董事长，中国人民政治协商会议全国委员会全国政协委员，中国人民政治协商会议辽宁省委员会常务委员，中华海外联谊会理事，中国民营经济研究会家族企业传承教育委员会执行会长以及中国香港（地区）商会（广东）荣誉会长。
在李惠森先生的带领下，李锦记健康产品集团积极承担企业社会责任，已累计捐赠现金和物资价值超过一亿五千万元人民币，于2007年荣获中国国家民政部颁发“中华慈善奖――最具爱心外资企业”。集团成员无限极（中国）有限公司于2005、2007年连续两次获得由美国翰威特公司颁发的“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”称号。李惠森先生个人则连续五年获得中国保健品行业“十佳企业家”的荣誉，2009年获得“2009中国企业最具创新力十大领军人物”称号，2012年荣获“2012年度品牌中国年度人物”称号。
李惠森图展
李惠森图展
思利及人的力量_李惠森 -着作
《思利及人的力量》升级版
2007年，李惠森先生着书《思利及人的力量》，成为无限极贡献给全社会的宝贵精神财富；2012年9月，作为无限极成立20周年系列活动的重要项目之一，《思利及人的力量》升级版隆重面世，及时反映了无限极对“思利及人”的新认识，分享、传播了中华文化的核心价值。
“思利及人”是无限极的核心价值观，意思是“做事先思考如何有利于我们大家”，包括三个要素：直升机思维、换位思考、关注对方感受。直升机思维：从“我”到“我们大家”的思维方式；换位思考：走出“我”的局限，站在对方的角度来思考；关注对方感受：让对方感到尊重，取得对方认同。
《自动波领导模式》
2012年，李惠森先生着书《自动波领导模式》出版，
《自动波领导模式》源自老子《道德经》中“无形领袖”的思想，并结合西方现代管理理论，经过李惠森20年的思考、探索、学习和实践而成。其简明扼要地阐述了“选对人才”、“高信氛围”、“高效团队”、“共同目标”、“有效授权”、“教练育才”等六大内容，旨在保障企业实现永续经营。
在很多民营企业普遍存在传承发展困境的今天，《自动波领导模式》的出现对他们便别具启发意义，为现代企业提供了实现永续经营的经验借鉴。而对于处于各种压力下的更多普通读者来说，《自动波领导模式》中强调的是积极地、阳光地对待家庭、人生以及事业的态度，其所倡导的“信任他人”、“以身作则”、“积极聆听”、“承担责任”、“欣赏差异”等箴言同样能为人们实现更理想的生活提供更多的“正能量”。2013年1月19日，李惠森先生携《自动波领导模式》在沈阳北方图书城连续11个小时不间断地为4649名读者一一签售，创下了单日内连续签售图书最多的吉尼斯世界纪录。
背景链接：
《思利及人的力量》升级版及《自动波领导模式》借助中信出版社的平台优势，运用全国实体书店（如新华书店、机场书店）、网络书城（如当当网、亚马逊网等）、微博互动、网络连载、书评推荐等多种渠道陆续传播，推动大众对“思利及人”的理解和思考，进一步提升无限极的认知度和美誉度。
中信出版社是全国中央级出版社，发行渠道遍及当当网、亚马逊网等网上书店，全国各省市主要书店，以及机场、超市等图书卖场。多次获得中国国家图书奖、全国畅销书奖、最有价值图书奖、最佳引进图书奖、读者最喜爱图书奖等，是最有活力和影响力的出版品牌之一。
思利及人的力量_李惠森 -事迹
李惠森
2000年，经历苦苦思索与坚定的选择，
李惠森带着他的管理团队与全体员工、客户代表一起制定了第一个“五年计划”并于2004年提前一年完成目标。在这4年间，无限极（中国）在全国专卖店发展到2000多家。
2005年第二个“五年计划”推出，并且于2009年顺利完成，期间公司业绩成倍增长。截止2009年底，无限极在全国设立有33家分公司，25家服务中心，专卖店发展到4000多家。他所领导的企业于2005、2007年两度蝉联由翰威特（Hewitt）公司评比的"亚洲最佳雇主"，2007年荣获国家民政部“中华慈善奖 ――最具爱心外资企业”。
2010年李惠森带领无限极进入第三个“五年计划”，公司首批三个海外市场――香港、台湾、马来西亚相继启业。
思利及人的力量_李惠森 -荣誉
李惠森先生获奖情况一览（2005-2012）
n2005年：李惠森先生连续第四次荣获“十佳企业家”称号
n2006年：李惠森先生作为政协委员，其业绩入选《政协委员风采录》；获黑龙江省人民政府颁发“丁香――紫荆金质奖章”
n2008年：李惠森先生获江门市政府授予“江门市荣誉市民”称号
n2009年：李惠森先生获评“2009中国企业最具创新力十大领军人物”
n2010年：李惠森先生获 “2010品牌中国养生保健行业年度人物”称号
n2011年：李惠森先生因对企业文化的突出贡献获中国文化管理学会授予“中国企业文化最具影响力人物”称号
n2012年：李惠森先生荣获“2012年度中国企业文化领军人物”及“2012年度品牌中国年度人物”称号
思利及人的力量_李惠森 -媒体
《世界经理人》：李惠森的快乐传说
李惠森的名片上印着一堆头衔，除了李锦记健康产品集团主席兼行政总裁、无限极（中国）有限公司董事长外，还包括全国政协委员、中国民营经济研究会执行会长、中国海外联谊会理事、香港商会会长等社会职务。
这通常意味着：名片的主人不属于自己，他的时间会被这若干个头衔瓜分。
然而坊间传闻，李惠森每月只工作两天，更多的时间，他在球场上挥杆，状态好时能打出73 杆，几近于职业选手；他经常去加拿大滑雪，一玩就是几个月。但他的公司仍能有序发展，交出每年两位数增长的成绩单；这家公司还当选过亚洲最佳雇主、中国最佳雇主，而李惠森本人也多次登上各种风云人物榜单。
李惠森
这是一个在工作和生活之间进退有度的人。对于那些每日飞来飞去、脑子里塞满了工作和应酬的企业家们来说，他简直像个传说。
10 月27 日，传说的主角在广州购书中心为自己的着述《思利及人的力量》升级版举行签售仪式。现场人潮涌动，三千本图书很快一售而空。在线上，这本书自今年9 月推出以来，已连续数周“盘踞”在当当网和亚马逊的首页推荐位置，短短两个月便销量逾万册。
这不是一本管理学读物，也无关当下流行的成功学和励志学。它不卖弄理论的玄虚，也不教人如何定战略、带队伍，甚至它讲故事的方式都不甚精彩。这样一本不是教人如何赚钱，而是教人如何做人的书何以获得如此的追捧？在签售仪式之后，李惠森并没有留出太多的时候去回答这样的提问，他还要赶回香港，兑现和太太共进晚餐的承诺。
采访就在签售大厅后的一个小房间里进行，和所有具有超强气场的人一样，这位百年老店李锦记的第四代传人笑容极具磁性，握手非常有力。已经不停签名一下午的他一边由按摩师按摩颈椎，一边微笑着，用港味极浓的普通话，轻快而迅速地回答提问。
“自动波”成就“无形领袖”
如果说李惠森潇洒从容得像一个传说，这个传说的秘诀便在于他“自动波”管理模式。
1997 年，在公司内部的一次培训课上，李惠森接触到老子的《道德经》，其中“太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之”这句话给了他很深的印象。尽管少年时求学海外，自称中文只有小学三年级水平，但他很快便明白了这句话的意思：最高层次的领袖是大家只知道他的存在，但不知道他在做什么，称为“无形领袖”。
李惠森的想法更深入了一步：如果老板在与不在都一个样，企业都能正常运作，这样的管理就最成功了。受此启发，他开始打造“自动波”的领导模式。
2006 年，本刊曾以《找到让员工满意的秘方》为题对南方李锦记的自动波领导模式进行报道。并在文中总结道：“自动波”的寓意是自动、自觉、自发，每个员工都发自内心地去工作，组织的工作效率和工作氛围才会达到最佳状态。对管理人员来说，它包含6 类含义：第一是教练的心态和技巧，第二是高信的氛围，第三是选对人才，第四是充分授权，第五则是高效益团队，第六是共同目标。现在，自动波领导模式更加成熟地表述为六大内容：选对人才，高信氛围，高效团队，共同目标，有效授权，教练育才。从其间逻辑顺序的调整，可以窥见这一领导模式这些年的发展脉络。
自动波领导模式历时15 年，已臻于成熟。李惠森每月只到办公室两天，这两天基本上用在与核心管理层见面、吃饭和聊天上。而在李惠森的办公室里，主角是两张宽大的按摩椅，办公桌只由一张小圆桌充当。李惠森的工作一般是在按摩椅上一边按摩一边谈完的。谈话也主要集中在他可以给下属提供什么样的资源，并给予怎样的支持。
自动波领导的实质是营造高信任的氛围，并以信任为基石对员工进行充分授权。李惠森一再强调，作为管理者，一定要具有“先相信他人”的意识。如果一直秉承中国的那句古话――防人之心不可无，便会很难“先相信他人”。而不相信他人的管理者，通常很难获得成功。正如日本“经营之圣”稻盛和夫所言：清澈而单纯的心灵才能感受到正能量，而自私的心看见的只是复杂、混沌。
在李惠森看来，营造一个高信任的氛围是非常重要的。这就要求管理者懂得放心地让员工做事，这样员工会感到被关注、被重视、被认可。同时要适时指引和鼓励员工，让其充分发挥潜能，获得成长和满足感，这也能为企业创造更大的价值。
创业初期，李惠森在香港和广州之间奔跑，常常一天工作十几二十个小时，甚至自己去站过柜台卖货。现在，基于自动波的领导模式，他不需要疲于奔命，可以自由安排时间，遵守生活规律。他不仅可以抽出身来多看看企业的未来发展战略，也可以享受自己的兴趣爱好，并有更多时间陪伴家人。
“思利及人”传递“正能量”
自动波领导模式的基石是信任，但信任不会凭空得来。
《怪诞心理学》作者、世界级心理学大师理查德・怀斯曼(Richard Wiseman) 曾说：每个人身上都是带有能量的，而只有健康、积极、乐观的人才带有正能量，和这样人交往能将正能量传递给你。而人的意念力来自于我们内在的能量场，减少不该有的欲望，保持心态的平和，喜乐地生活能增加人生的正能量。
在《思利及人的力量》一书中，李惠森的笔墨也集中在人应该懂得感恩以及如何铸造信任上，他倡导一种豁达、洒脱以及向上的人生态度。在他看来，管理之道和为人处世的道理其实是相通的。通过“思利及人”的价值观，李惠森一级一级传递着信任的正能量。
“思利及人”最早是从颜真卿的《争座位帖》中集字而成，百余年前，孙中山也曾作对联“修身岂为名传世，做事惟思利及人”自勉，其意为做事要思考如何有利于大家。
长期接受西式教育的李惠森为何能参透中国的传统智慧？李惠森将原因归为父亲的“言传身教”。由于李文达先生早年将“思利及人”确立为李锦记的核心价值观，幼年时李惠森便对这四个字耳熟能详。他也曾多次听父亲讲起李锦记的创始人李锦裳先生在开茶寮时，因为体恤渔民生活清苦，每年过年烧掉赊账账单的故事。而上个世纪80 年代父亲对马来西亚一家仿冒李锦记商标的工厂，不但不要求赔偿，反而将李锦记的产品交由其生产的故事，更让思利及人的思想在他心中扎下根来。
他笑言：小时候父亲带他参加葬礼比参加宴会多。在生与死的“交接仪式”上，听着生者对死者的悼言，这样的“盖棺定论”像是人生的一张成绩表。李文达先生的苦心没有被辜负，长大后李惠森常常会想：终有一天我也会离去，那时我会拿出什么样的成绩表？
在《思利及人的力量》一书中，李惠森提到：如果能做到“我们”大于“我”，并换位思考、进而考虑别人的感受，不仅思维能更开阔，对事情更能从全局出发，而且能够取得大家的支持和参与，这样很多工作上的问题都能迎刃而解，彼此之间的关系也能更融洽。在这样的环境里工作，大家也能更“爽”。
如果说在祖辈和父辈那里，“思利及人”这四个字还只是一种源自于善良本性的朴素认识，那么在《思利及人的力量》这本书中，李惠森将其上升为一个清晰的概念。他提出了思利及人的3 个要素、3 大原则以及9 个法则。其中最为引人思考的是“直升机思维”，即要求每个人要像坐直升机一样，改变观察的角度，看到更远并心怀全局。
在无限极的一楼大厅里，停放着一架几可乱真的直升机模型，意在提醒大家时时有直升机思维。在公司内部，思利及人更体现在管理的细枝末节，一个频繁被媒体提及的细节是：即使是董事长给普通员工打电话，也会问“你现在讲话方便吗”。而员工的“爽指数”更成为考核部门主管的一个重要指标。
成功从“六六七七”开始
中国人做事一向讲究十拿九稳，如同传说中的武林高手，从不轻易出手，出手便有必胜的把握。但李惠森的一条行事原则却是“六六七七开始干”――“如果一定要等到十拿九稳，机会可能会在你摩拳擦掌的时候悄悄溜走。”
上个世纪90 年代初，李惠森和父亲李文达先生敏锐地看到养生行业的巨大潜力――养生概念本起源于中国，但却被日本、韩国甚至美国拿去卖产品赚大钱，中国市场几乎空白。在有了进军中草药健康产业的念头之后，李惠森找到当时还被称为第一军医大学的南方军医大学洽谈合作，整个谈判只用了一个小时，双方便决定合作成立南方李锦记，这便是后来的无限极公司。
就在南方李锦记成立的同年，朱葆国在深圳创办太太集团，主打产品是太太口服液；两年后，谢圣明在武汉成立红桃K，生产红桃K 生血剂……此后中国养生市场烽烟四起，大小品牌前仆后继。
“六六七七开始干”为南方李锦记赢得了先机，但却不能保证它一帆风顺。1994 年，公司第一款产品上市，结果三个月都没有卖出一盒。成堆的产品积压在库房里，令人忧心。李惠森开始将公司的销售模式转为直销――产品不在商场、超市等传统的公众的销售渠道售卖，而是直接由“业务伙伴”以面对面的方式，通过讲解和示范方式将产品和服务直接介绍给消费者。在国内众人皆知的安利便是通过直销将业务的触角伸至角角落落的。
尽管这一模式曾被臭名昭着的传销株连，但李惠森认为这是保健品销售的最好方式。他通过考察发现，保健品最好的证明是使用者的感受，而不是超市销售人员的推荐。
“六六七七”思维不仅成就了李惠森的保健品，还曾让他跻身于连锁快餐业。
在南方李锦记之前，李惠森曾向父亲借钱创办以提供中式家常菜为主的连锁餐厅健一小厨。尽管每月都要还钱、发工人工资，行业的竞争又非常激烈，以至于李惠森本人都不确定能将健一小厨做到多大，但天道酬勤健一小厨陆续开了12 家分店，赢利状况一直良好。
或许有人认为，李惠森能够这样大胆的“折腾”，是因为他的背后有一个如雷贯耳的名字――李锦记。但从心理学上来说，一个人勇气往往来自于先天的性格和后天的历练。理查德・怀斯曼在其新着《正能量》中提到：自信的人自我感觉良好、愿意冒险。
李惠森喜欢冒险和尝试新事物，“每次让自己超出界限少许”。滑雪是他最喜欢的运动之一，哪怕为此9 进医院，至今肩膀上钉着螺丝也不改初衷。李惠森性格上的冒险精神与他的父亲如出一辙：李文达先生在经营李锦记时，也曾几次由零资产重新起步。
“六六七七开始干”并不等于蛮干。在经营健一小厨的同时，李惠森曾尝试进军房地产，最多的时候甚至身兼7 职。这段最累的经历让他悟出了一个成功法则：与其同时将几件事做成60 、70 分，不如专注将一件事做到90 分以上。
人民网：李惠森：建议媒体用“创二代”代替“富二代”
人民网北京3月5日电（记者赵竹青）中国古语就有“富不过三代”之说，而近年来“富二代”的种种负面新闻又屡见报端。作为知名企业李锦记家族的第四代传人，全国政协委员李惠森十分关注当前家族企业群体的发展，他在今年的提案中呼吁国家重视和关注家族企业的传承和发展，并建议媒体用“创二代”取代“富二代”的提法。
李惠森表示，家族企业作为非公有制经济的重要组成部分，已成为国民经济不可忽视的重要力量。“我国的民族企业中90%以上是家族企业。以家族企业为主体的民营经济创造了全国近一半的税收，在GDP中的比重已超过60%。”
“这绝不只是家族企业的家事或私事”，李惠森说，家族企业的接力棒如何交接，不仅是经济领域的话题，同时也是文化和社会问题，如何将家族企业二代培养成“创二代”，是改革开放30多年中国经济发展中面临的又一重大课题，值得全社会关注。
“未来5-10年是我国家族企业传承换代的关键时期。”李惠森介绍，李锦记十分重视这方面的工作，其集团内部设有“家族企业群体事务部”，已与全国数十家企业共同分享了家族传承和二代培养的心得体会，获得了许多创造性的意见和建议。
为此，李惠森建议，国家有关部门鼓励家族企业群体自主成立相关组织和平台，实现政府与家族企业的有效沟通，并进行指导和监督，提前关注家族企业可持续发展，减少其在传承和交接中可能产生的负面问题。
对于家族企业二代培养问题，李惠森建议国家相关主管部门应当重视起来，给予有针对性的指导和帮助。他还特别提出，建议媒体上用“创二代”取代“富二代”的提法。“虽然只是一字之差，却表达出家族企业传承作为一种重要社会现象所应强调的创业和创新内涵。”
《华商晨报》：李惠森 在纯粹里“无形”
李惠森
“李锦记”第四代传人之一的李惠森接受本报记者专访时，介绍了他的理念
■本报首席记者 刘滨
1月20日，在沈阳，他见到“我”先握手，然后笑，“辛苦，辛苦……”
他肤色健康，西服平整，普通话有浓重广东口音，与“我”握手时手臂挥动四次，以示礼节。
他是李惠森，“李锦记”第四代传人之一，现任李锦记健康产品集团主席兼行政总裁，无限极（中国）有限公司董事长。
他与“我”的见面因为他的新书，书名是《自动波领导模式》。
这本书本应划入“企业管理”类书籍，但李惠森却用了第一人称“我”的方式来写，这让一本企业管理类书籍拥有了“自传”体意味。
礼尚往来，记者也将人称换为第一人称“我”进行采访。这样做是必须的：当李惠森在他的书里，以第一人称“我”表达时，书中的理论便不仅仅是理论，更与他的人格、品质有了直接联系，是否言行如一、文如其人，李惠森用一个“我”字表达了全部勇气。
在“我”的眼里，李惠森是腼腆的，话不多，却健谈，因为言之有物。
李惠森选择用“圆桌”接受访问，一共6个人，一张桌，无分主次。
李惠森是“李锦记”第四代传人，现任李锦记健康产品集团主席兼行政总裁，无限极（中国）有限公司董事长。
李惠森接受“我”的访问是希望介绍他的新书：《自动波领导模式》；“我”访问李惠森是希望寻找答案：眼前的李惠森是否与书中的“李惠森”相符，读李惠森的书，是否可以找回“纯粹”的力量。
怀疑的风险成本远远高于信任的风险成本
《自动波领导模式》一书本应划入“企业管理”类书籍，但李惠森却以第一人称“我”的方式来写这本书，这让一本企业管理类书籍拥有了“自传”体意味。
华商晨报：您选择用第一人称“我”的方式来写一本企业管理类书籍，不担心吗？
李惠森：担心什么？为什么要担心？
华商晨报：因为一旦用第一人称“我”来写，便意味着书中的理论已经不仅仅是理论，书里所描述的一切细节，所有的真实性都会与您的人格、品质产生直接联系。
李惠森：做到言行如一，便不必担心，我们曾经考虑过让别人用第三方视角来写我们的自动波领导模式，但最后我还是坚持选择了用“我”的方式来写，说真话，无须害怕。
华商晨报：您在书里的序言上说，您的父亲李文达在您儿时经常领您参加葬礼，这个“儿时”是多大，您不认为李氏家族的这种教育方式令人费解吗？
李惠森：那时我8岁，父亲对我说，参加葬礼可以看到最真实的人生百态，中国人在这时才算是“盖棺定论”，这对我儿时了解“人生是什么”有很大的作用，它让我常常思考，我的一生能给他人留下什么，又能给社会留下什么。
华商晨报：所以您在书里一直强调信任？
李惠森：信任很重要，现在的社会似乎过于怀疑一切，怀疑的风险成本远高于信任的风险成本，不过我所强调的信任，不仅仅是希望别人信任我，更重要的是，我要首先信任他人，如果不信任，自动波领导模式便无从谈起。
中国企业家需要“无形领袖”精神
李惠森对于《自动波领导模式》的热情沉淀着一个百年家族企业的精神思考――“李锦记”，1888年创办于广东，由第一代“掌门人”李锦裳创办。跨越三个世纪,历经几代人的奋斗，至今已125年。
华商晨报：您所提倡的自动波领导模式，是否与“李锦记”本身的家族企业属性有直接关系？
李惠森：这个“自动波”其实是广东话，就是汽车的“自动挡”，我希望推行自动波后，企业的运行状态能像自动挡汽车一样，自动调节，不用手控，正常运转。
产生这个想法以前，我的工作状态经常是香港和广州两地奔波，常常一天工作20个小时，我开始出现高血压、高胆固醇、脂肪肝甚至痛风的病症。
高强度的工作原因是当时的“无限极”处在创业之初，工作异常繁忙，而在一次公司的培训课程上。
我第一次接触到了老子的《道德经》，里面说“太上，下知有之”，翻译成白话就是说领导的最高境界，是大家知道领导存在，但不知道他做什么，是“无形领袖”。
华商晨报：那么您希望做这样的“无形领袖”？
李惠森：我的梦想就是希望自己真能成为企业的“无形领袖”，同时我也希望更多的中国企业家朋友也愿意成为“无形领袖”。
华商晨报：您认为自己做到了吗？
李惠森：大部分做到了，我现在每周打两到三场高尔夫，打高尔夫的人都知道，一场球平均用时基本在4个小时左右，不仅是高尔夫，我现在还会经常去加拿大滑雪，去欧洲看足球，还会与太太和女儿一起度假旅游，我尽全力在公司内推行“健康、家庭、事业”三平衡。
“自动波”是科学与艺术相结合的领导模式
《自动波领导模式》一书的用词非常考究，简单的叙述，几乎字字藏而不露，内敛而谦卑，但通读全书却能够感受到“大道无形”的雷霆万钧。
华商晨报：我注意到您对自动波的定义是“领导”模式，而不是“管理”模式，两个字的差别有怎样的深意吗？
李惠森：在我看来，管理模式意味着对员工的约束，我希望的是激励员工，而领导便是营造这种激励氛围的，所以领导模式要比管理模式更接近我们希望表达的理念。
华商晨报：您所说的这种自动波领导模式，对于公司的实际运作产生实质效果了吗？是科学的吗？
李惠森：自动波领导模式由“选对人才”、“高信氛围”、“高效团队”、“共同目标”、“有效授权”和“教练育才”等6大部分内容组成，彼此之间有逻辑关系，而且每个内容都有理论依据，它经过我们10多年的企业实践检验，证明了其科学性。
同时，这一理念的核心思想是来自老子的《道德经》，另外，还有源自《孙子兵法》的“道、天、地、将、法”，强调人的精神层面的“爽”、“量度”、“欣赏差异”等等，所以也具备艺术性。
华商晨报：所以“自动波”并不是“自由波”？
李惠森：当然不是，就像开自动挡汽车一样，虽然汽车能够自动调节，但还是需要司机掌握方向盘，我现在虽然不再过问公司的具体事务，但还是要像司机一样把握公司的发展方向，关注人才的培养和企业文化等。
是否适合“自动波”取决于你的意愿
自动波领导模式》的真诚在于，它不强迫你认可，但却希望你认同，因为在李惠森看来，“自动波”可以让中国企业形成内在的“正能量”，而这种“正能量”在“李锦记”这里的表达即为“思利及人”。
华商晨报：您是否意识过一个问题，就是您对于“自动波”的喜好让您夸大了这种理论的适用范围？
李惠森：任何的模式和理论都有相通性，没有绝对的合适或不合适，所以适用范围的界定取决于你是否真的有意愿，是否具备运用的前提和条件，是否愿意改变现状，是否能够持续实践，不断完善并坚持到底。
可能一个企业目前的实际情况是规模很小，老板必须和员工一起打拼，这个时期他不具备做“无形领袖”的条件，但一个小企业如果希望变大，“选对人才”、“高信氛围”、“高效团队”、“共同目标”、“有效授权”和“教练育才”同样适用，所以不是我自己在夸大自动波，而是我希望自动波成为中国企业的一种领导精神，因为自动波强调的是积极的、阳光的家庭、人生与事业态度。
李惠森
