爱华网《一分钟经理人》是有史以来最成功的商业管理著作之一。《一分钟经理人》讲述的一分钟管理法已经成为MBA、EMBA及CEO必读12等经管教育广泛采用的一种管理方法，它简单、实用，已经成为《财富》500强众多企业的实践指导原则，在管理科学上也有不可替代的地位。
一分钟经理人_《一分钟经理人》 -基本简介
《一分钟经理人》美国20年来最畅销的管理学作品，海尔集团首席执行官张瑞敏强烈推荐！当你成功地建立一个充满人性的组织的时候，所有的管理问题都会迎刃而解！肯・布兰佳被认为是北美"最有智慧"的管理大师，他在本书当中所讲述的内容已经成为全美所有高效经理人的"常识"。本书在全美畅销了22年，销量超过1500万册，并先后被翻译成27种语言出版，影响了整整两代经理人阶层。《一分钟经理人》也因此成为了美国20余年来最畅销的管理著作。
一分钟经理人_《一分钟经理人》 -本书内容
本书以告诉我们如何把"一分钟经理人"的三个管理秘诀，即"一分钟目标"、"一分钟称赞"、"一分钟批评"在现实环境中行之有效地应用。这三个简单实用的秘诀浓缩了管理的精髓：目标明确具体，奖惩及时到位！一分钟经理人是很有效的工作方法。几年来，我们就推广并进而形成了日清工作法。即每天都有目标体系，日清体系，激励体系。达到日事日毕，日清日高的效果。本书对管理人员而言是一本很实用的书。一分钟经理人_《一分钟经理人》 -管理秘诀
本书以新颖的形式、生动的形象和通俗的语言介绍了一种言简意赅、通俗易懂的管理方法，它告诉我们如何把“一分钟经理人”的三个管理秘诀即”一分钟目标”、“一分钟称赞”、“一分钟批评”在现实环境中行之有效地应用。这三个简单实用的一分钟秘诀浓缩了管理的精髓和基本原则：目标明确具体，奖惩及时到位。不只是管理者，不仅仅局限于工作中，对于员工，对于家人，都可具体运用和学习，可以说方法简单、容易推广、行之有效。这本《一分钟经理人》教给我们，管理和生活原来可以如此简单和轻松！一分钟经理人_《一分钟经理人》 -书籍目录
序言一
肯・布兰佳
2007年的冬天，我与公司的同事们共同出版了《更高层面的领导》（LeadingataHigherLevel）一书。这本书总结了我们在长达25年
《一分钟经理人》的合作中沉淀下来的一些可取的观点，它可以视为真正的“布兰佳领导思想”。我们希望有那么一天，在任何地方，每个人都能明白究竟什么才是卓越的领导。
当你奉行“卓越的领导”理念时，你所领导的员工，他们工作中的进步发展与他们最终取得的成绩同样重要。不论你领导哪些人，无论是学校里的学生、团队中的新手、教堂中的信徒、家庭中的成员，还是办公室里的下属，这个原则都普遍适用。
在商业领域，发展的重要性不仅适用于你的客户，也适用于员工。简而言之，你要让你的员工事业有所发展，并且感到幸福，员工的个人发展尤为重要。
因此，我们将“卓越的领导”定义为：尊重、谨慎、公平地对待所有当事人，并从中获得满意结果的过程。
《更高层面的领导》系列
读者对于《更高层面的领导》一书反馈很多。目前，人们了解了我们提倡的理念，但他们还希望能有一些更加生动的案例，描述领导者及其组织如何认识“卓越的领导”，以及如何付诸实践，以确保领导者对公司业绩及下属本身有双重关注。因此，我们要以《更高层面的领导》系列丛书进行介绍。
很荣幸，我能与WD-40公司的首席执行官盖瑞・瑞基一起，合著了本系列的第一本书。经验告诉我们，如果事物没有遭到破坏，我们就没有必要去维修它。1997年盖瑞担任WD-40公司的首席执行官，那时，WD-40公司并未陷于困境，而是连续四十年有着稳定利润的行业巨头。WD-40公司的经营理念和企业文化非常保守，预警机制运作良好。然而盖瑞认为，这并不完美。因为盖瑞明白，WD-40公司尚未到达顶峰。
盖瑞打破常规，推陈出新，并大获成功。他们所做的变革之一是：建立绩效评估系统，将合作绩效提升至新的层次，而绩效是《更高层面的领导》一书涉及的重要方面。这使得WD-40公司一举成为华尔街的宠儿。
盖瑞担任首席执行官之后，建立了“与其挑剔我，不如帮我得A”的绩效评估系统。此后盖瑞亲眼见证了公司的年销售额比往年增长了三倍多从1亿美元涨至2008年的3.39亿美元。此前国内销售额仅占销售总额的30%，而2008年国外销售额占销售总额的47%，销售比例更加均衡。在这期间，公司总价值增加了将近一倍，从3.2亿美元上升至6亿美元。在WD-40公司，每位雇员所创造的销售额高达110万美元，效率极高。
值得一提的是，盖瑞及其同事不仅在财务上创造了奇迹，而且还为WD-40公司创造了良好的工作环境。2008年WD-40公司雇员民意调查显示，94%的员工认为自己完全地投入到工作中，这一比率高得超乎想象。
合作绩效
合作是最佳的领导方式，即两个人为了共同的目标而努力工作，彼此之间相互信任和尊重。此时，领导者及被领导者之间相互影响，他们对事物发展的趋势都有所影响。换句话说，这在于我们，而不仅仅在于我个人。
这种观念最初来源于我在大学里长达十年的教学经历。期间，每隔一段时间，我都会受到校务委员会的质疑。更引起他们愤慨的是，在每学期初，我都会对我的学生进行“期末测试”。每当学院发现了这一点，他们都会疑惑不解地问：“你在做什么？”
我说：“我觉得我们的教学方式是死板的。”
学院负责人说：“你说的没错，但你也不能现在就期末测试！”
我说：“我不只是提前对他们进行测试，在这学期里，你认为我会做什么？我会教会他们这些问题的答案，因此当他们参加期末测试时，他们会赢得A。你知道，我认为生命的意义就在于帮助人们争取满分，而不是强迫他们适应正态分布曲线。”
然而，很多企业确实这样做了。
这些企业要求经理根据那些出色的数学公式，对员工进行评估、裁决和筛选。最近，一位女士带着哭腔对我说：“要是我有8个下属就好了。”
我问：“为什么？”
她说：“因为我有两个优秀的下属。但我一共才7个下属，我只能表彰其中之一。如果我有8个下属的话，就可以表彰他们俩了。”
有的公司更糟糕，他们要求经理按等级次序评估下属的能力。面对这种情况，作为经理的你面临的最糟糕的情形是，你的下属有同样好的业绩。那你该如何筛选他们？这样的情形实在让人左右为难。
很多企业对经理有这样的要求：在员工的绩效考核中，一部分人为优，一部分人为差，其他人都为中。有的时候，即使公司没有采用正态分布曲线评价系统，经理也不敢给所有人打上优，因为这意味着经理会被评为差，会被指控为“不负责任”或者“软弱无能”。因此，正态分布曲线依然存在，不会轻易消亡。
当我与很多经理交谈时，我常问道：“你们之中，有多少人专门聘用一些失败者，以便给他们差评？”所有人都笑了。他们认为，他们所聘用的要么是成功者（在即将从业的领域有着良好记录的人），要么是有发展潜力的人（他们在经过适当的培训和引导之后可以成功）。但从中我发现了这样一个谬论：既然他们标榜从不聘请失败者，那么为什么总会有一些员工因得不到肯定而失败？
我认为他们不会失败。这就是我常在学期初进行“期末测试”的原因。考试简单吗？当然不简单。我的试卷中有判断题与多项选择题，我出的试卷非常难。因此，我将在整个学期中教导我的学生如何解答这些棘手问题，并与他们成为伙伴，这就是我的目标。我希望我的学生可以成功，当然他们也希望自己获得成功。我们是合作伙伴，为了帮他们获得“A”而合作。
盖瑞・瑞基在认识到“与其挑剔我，不如帮我得A”这一经营理念之后，便将其作为WD-40公司的座右铭。为什么？原因在于，这一理念非常符合盖瑞・瑞基的领导理念，即是他对领导与激发下属的认识。盖瑞非常重视这一理念，如果他发现某个经理没有能力帮助下属获得“A”时，他会解雇这个效率低下的经理，而不是效率低下的员工。
并非每个领导者都像盖瑞・瑞基这样。盖瑞的经历是现实中“卓越的领导”在绩效合作领域的最佳典范。我很荣幸能与读者们分享他的成功。
序言二
盖瑞・瑞基
40岁时，我决定进修，拓展自己的知识面。虽然很久之前我已从悉尼科技学院获得学位，并在WD-40公司担任首席执行官，但学海无涯，我希望自己能掌握更多知识。因此，我进入圣地亚哥大学，攻读经理人领导硕士学位。在那里，我认识了肯・布兰佳，并听到他传授“在学期初进行期末测试”的理念。迄今为止，这是对我一生影响最大的一门课程。肯并没有要求我到图书馆实践课堂知识，而是要求我将它们运用到公司，以检验它们在现实中的适用性。从此，我开始在WD-40公司内推广肯的“期末测试”理念，并对这种实践充满兴趣。
这本书描述了WD-40公司绩效评定理念。当你读到这本书时，或许我们的经验可以为你以及贵公司的其他领导人敲响警钟。为什么我说是“警钟”呢？让我给你讲个故事，而这个故事可以回答这一问题。
2007年7月底，为期26天的各国商务旅行即将结束。我从圣地亚哥出发，而后去了澳大利亚的悉尼、珀斯，再到上海，最后一站是伦敦。
经过10个小时的飞行，下午4点左右，飞机降落在希思罗机场（Heathrow）。而后，我来到位于梅菲尔（Mayfair）的旅馆。随便梳洗后，我走出旅馆，与欧洲领导团队的几位成员共进晚餐。这真是忙碌的一天，直到晚上11点左右，我才回到旅馆。
第二天上午似乎过得格外快，特别是对于我这个要应付一整天会议的人来说。直到下午4点半左右，我才回到旅馆，我期盼自己能在伦敦度过一个舒适的夜晚。
在旅馆对面的超市里，我买了两瓶啤酒，叫了份外卖饭，而后回到房间。我准备好好放松一下，看会儿英国喜剧，度过一个安静的夜晚。
我换上短裤和圆领汗衫，安顿下来了，这个夜晚温暖而舒适。
突然间，火警响了起来。我曾住过很多旅馆，也听过很多警报声。跟往常一样，我并不理会它，习以为常。就我个人经验而言，几分钟之内，报警器会被关掉，管理人员会通过喇叭道歉，生活也会照常继续。
但那个夜晚，警报声一直在响。我觉得很烦躁，尖锐的警报声，扰乱了我的啤酒和英国喜剧！
突然间，一阵急促的敲门声，于是我感到情况不妙。一位保安在排查各个房间，保证旅客全部疏散。在他的强制下，我不得已抓起自己的手机和护照，穿着短裤、汗衫，拖着旅馆的一双小一号的拖鞋，下了六层楼梯来到底层。
我完全忘了那是伦敦的冬天。当我站在街上，我才想起，在晚上7点半的梅菲尔街头，短裤、汗衫、拖鞋并不是最合适的打扮。
警察和警犬到处都是。在工作人员的带领和指挥下，我们沿着街道走到伯克莱广场的一个露天公园的空地上等待消息。别了，我的温暖房间、啤酒和英国喜剧！
大概一个小时之后，雨下了起来。天气很冷，而且越来越潮湿。当然，我的衣着太少。将近9点的时候，警报解除了。这是一次炸弹警报，有人在旅馆大厅留下了一个背包。伦敦对于这类事件十分谨慎，戒备很高。寒冷、潮湿、不愉快的我回到自己的房间，马上洗了个热水澡，冲去寒冷和不快。
两天之后，我乘飞机回到圣地亚哥。飞机刚刚起飞，我就开始回顾自己的旅程。很快，我想起自己由于无视炸弹警报而被关在外面受冻的情景，我感到自己起初对警报麻木漠视的行为是多么地愚蠢。如果我能在第一声警报响起时就提高警惕，我或许会有时间穿上更多的衣服，熬过这伦敦冬雨中的数个小时，那肯定比只穿短裤、汗衫和旅馆拖鞋好得多。
我这才认识到，警钟有一定的作用，尤其在我们听到警报声并按照警报声行动的情况下。这里是否有一个学习的过程？我有些疑惑。
我开始思考，在我的生命中，我忽视了多少私人生活方面以及工作方面的警钟？或者，有多少警钟被生活中的乐声和噪音所淹没？
我拿出一张纸，划出两栏：“私人生活方面”和“工作方面”。我开始罗列我能想到的所有警钟，并列出了很多。
我超重了20磅，缺乏锻炼。如果这摧毁了我的健康，那该如何是好？对于我爱的人，我经常忘记告诉他们我爱他们。如果失去了他们的感情，我将会怎样？以前有人劝告我，我不会倾听。如果失去了良好的反馈机制，我又该怎么办？WD-40是一种依赖石油的产品，如果油价涨到每桶100美元怎么办？怎么办，怎么办，怎么办！
最终，我写满了整整一页。现在，我可以验证警报带来的影响，并对此做出选择。我可以选择听到它并重视它，或者可以对它不予理睬。而如果不予理睬，会不会使我被关在外面受寒受冻？
警钟，像是现实对我的挑战它是一个奇妙的学习过程。如今，我意识到，我们大部分人都属于经验主义者，我们常常根据经验判断问题。同样，警钟也很容易被生活中的乐声所淹没。有时，好的和坏的声音模糊了我们的视听，特别是在一帆风顺的情况下。对成功的喝彩，有时会让我们失去判断力，从而无法把握成功所带来的实际机遇。
自从那次旅行后，我把这一新的认知与很多人进行了分享，得到了非常惊人的效果。这是一种强迫意识的简单训练，它可以帮助我们注意到问题所在，并做出理性的抉择。
现在说说你吧。当你遇到一个针对你的绩效评估系统的警钟，你是否也会不理不睬？只需要几分钟的坦诚，或许你就能发现里面深藏不露的任何警钟。问一下你自己：
你的下属如何评价你的绩效评估系统？
他们认为该系统公平吗？
年终时他们所获得的薪酬，比一年中任何时候的都要高吗？
你的系统是否促进了经理与下属之间的信任与尊重？
我希望，总经理和人力资源部能将“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念视为绩效评估系统方面的警钟。当我环游世界时，我了解到，仍然有公司采用这样的绩效评估系统强制要求把部分员工的绩效评为差。如果你也采用这类系统并认为它很有效，那么我想，或许你忽略了某种警钟。
《与其挑剔我，不如帮我得A》第一部分
《与其挑剔我，不如帮我得A》第1章(1)
《与其挑剔我，不如帮我得A》第1章(2)
《与其挑剔我，不如帮我得A》第1章(3)
《与其挑剔我，不如帮我得A》第1章(4)
《与其挑剔我，不如帮我得A》第1章(5)
《与其挑剔我，不如帮我得A》第1章(6)
《与其挑剔我，不如帮我得A》第二部分
《与其挑剔我，不如帮我得A》第2章(1)
《与其挑剔我，不如帮我得A》第2章(2)
《与其挑剔我，不如帮我得A》第2章(3)
《与其挑剔我，不如帮我得A》第2章(4)
《与其挑剔我，不如帮我得A》第2章(5)
一分钟经理人_《一分钟经理人》 -内容节选
何为一分钟经理人？如何成为一分钟经理人？作者苏健读了《TheOneMinuteManager》后，收获颇丰，摘其中的精华进行总结，希望帮助想要学习管理以及正走在经理人路上的朋友更好的阅读。作为一个职业的经理人，不仅要学会如何管理他人，更要学会如何自我管理、自我提升。要有敏锐的观察力，从生活上、工作上、以及小事情上去发现和琢磨管理的精髓。管理无处不在，我们要把管理的方式深入的人的情感以及行为上。
一分钟经理人的三个步骤的精髓在于：目标引发行为，结果巩固行为。
一分钟目标
原因：80%真正重要的成功都来自20%的目标设定。
目的：让员工明确自己的目标，以及好的工作表现是什么样的。
方法：
1、告诉员工或和员工商量要做什么，就目标达成一致意见后写在一张纸上（250字内）。
2、明确事情完成的标准（明确好的工作表现）。
3、告诉员工写到纸上的目的是可以让员工拿出一分钟重温目标，审视自己的工作表现、看看自己的行为与目标是否一致。
例证：
很多公司的上司想知道某个员工的工作是什么时，在问经理人和这个员工本人，往往会得到不同的答案。这是为什么？
每个公司都会对员工进行工作评估，如果经理人给每个下属都打了高分，上司会怎么看你？上司会觉得你在蒙骗他，认为你分不清表现的优劣。所以，大部分的经理人都会从下属身上挑毛病。很多时候经理人根本不会告诉下属他对他们有什么要求，他们应该做什么；他只会让他们去挣扎，然后在他们的工作没有达到期望时，对他们进行恶意的攻击。这样一来也会显得经理人很了不起，满足他们的虚荣心。
“人们行动的最大动力来自于结果的反馈。”实际上，有一句话很值得我们好好想想：“反馈是成功的前奏。”但不幸的是，大多数经理人虽然都能意识到，通常却制定另一套潜规则。
所以，经理人应该拿出一分钟让员工明确自己的工作目标，以及工作完成的标准。明确的告诉他们做成什么样才是好的工作表现。
一分钟奖励（阶段式行为引导）
原因：对于缺乏经验或信心的员工，如果用“放任-打击”的方式会适得其反，不如用一分钟鼓励，
让他们从心理上获得自信和做事的积极性。
目的：通过发现员工做对了什么，帮助他们充分发挥潜力。
方法：
1、预先告诉员工你会对其工作业绩进行评价并且会亲自告诉他评价内容。
2、努力发现他们做对的事情，并及时的进行评价，告诉他们对在哪里，要说的非常的具体。
3、告诉他们这件事情做对后，让你感到多么的高兴，对组织和其他同事有多么大的帮助。
4、停一分钟，让他们静静的体会你的开心。
5、鼓励他们以后继续这样做，并且用肢体动作向他们表明你会支持他们（握手、拍肩膀）。
例证：
假设你教家里的小宝贝说“妈妈，我爱你”。你会怎么做？肯定是从教“妈，妈”开始，突然有一天孩子准确的叫出“妈妈”时，你会兴奋的对孩子又亲又抱，让孩子不停的叫自己，叫完后再亲再抱。这时，虽然孩子还不会说“妈妈，我爱你”。但他已经感觉到叫出”妈妈“时，你会对他有爱的鼓励。此时你才会去教他说”我爱你“。
这个例子说明，训练成功者时，最重要的一点就是发现他们做对的事情--开始的时候只是大概做对，渐渐的引导他们做的更完美。自我感觉良好的人才能做出优秀的业绩，帮助别人获得良好的自我感觉就是提高效率的关键。
一分钟批评（阶段式行为纠正）
原因：经理人每次对一个行为进行批评的时候，就会让员工感觉更公平，也更明确。员工会更
认真的倾听上级的反馈。
目的：对员工的错误行为（对事不对人）进行及时的纠正，让工作表现的评估是个持续的过程。
方法：
1、预先告诉员工你将对他们的工作作出明确的评价。
2、在员工做错后立即对他们进行批评，并明确指出错在哪里。
3、告诉他们这件事给你带来怎样的感受，要非常的明确。
4、沉默几秒钟，让他们深刻体会到你的感受。
5、用肢体动作告诉他们你真诚的站在他们这一边，提醒他们你对他们有多么的器重。
6、再次肯定的告诉对方你认为他们本身是很好的人，只是这件事上做的不好。
7、批评过后，这件事就过去了。
例证：
很多经理人在下属犯错误时缄口不言，喜欢把这些错误记录下来，攒到一起。一直等到工作评估或自己某天心情不好的时候，才会觉得下属犯的错误实在太多，让人无法忍受，于是一股脑儿的把新帐旧账全部翻出来算，历数员工在过去的几天或几个星期做的各种错误的事情。结果，经理人和员工不欢而散，员工心里谩骂着经理人，怨恨着经理人。导致接下来的工作没有心情、更没有动力去做。最终导致公司业绩下滑。
上述例子中，如果经理人能够早点告知员工错误，并且及时处理这些错误，这样受到批评的员工也就不会那么难以接受。也不会影响到接下来工作的情绪。
看似简单的”一分钟经理人“，却蕴含着深刻的道理。发现于生活并思考于生活。管理也一样，越简单的道理，越没人去理会，越没人去理会，越会蕴藏着意想不到的玄机。
