爱华网咨询公司属于商业性公司，服务于企业和企业家，从事软科学研究开发，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。
咨询机构_咨询公司 -简介
咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。咨询公司是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务机构。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家组成，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务公司。
咨询机构_咨询公司 -任务
其任务主要有：一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；二是指导改善方案的实施；
三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。
目前，全国有4万多家咨询公司，大都是小作坊式的经营方式，并且操作不规范，惟一的办法就是强强联合，修炼内功，培养科学的、严谨的、规范的能力，这就是本土咨询公司的出路。
咨询机构_咨询公司 -咨询公司的类型
具体有以下几类：财务咨询
向客户提供企业财务方面的咨询包括帐、税等方面的咨询。管理咨询
向企业或公司等单位咨询诸如市场调查，价格预测，企业诊断，盈亏分析，销售策略，人事管理及投资分析等各项有关管理方面内容的项目。工程咨询
有关土木、机电、建筑、能源、交通、化工等方面的咨询。技术咨询
这种咨询服务范围的专业性强，而且常常有大企业作背景，有些大型技术咨询公司甚至可以为政府制定内外政策提供政治、经济、军事等方面的咨询。咨询公司在我国还刚刚开始发展，大部分咨询公司是由科技人员或工程技术人员自筹资金组建的，规模比较狭小。随着经济的发展，这种形式的公司将会有较大的发展。
咨询机构_咨询公司 -咨询的分类
根据企业出现问题的不同，我们一般把管理咨询按内容分为以下几类：一、战略咨询
战略是企业的根本。在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。企业做出这种选择就是战略决策。现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。因此，企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势？我们将如何找出新的利润增长点？我们将如何不断地为客户增加价值？战略咨询是一项政策性很强的服务活动。而且，它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向。因此，战略的咨询项目是探索性的，提出的方案是有风险的。
经营战略不是一味地模仿别人，要成功必须有独创性。咨询顾问提出的方案，必须剖析影响企业发展的关键问题，分析其实质，真正提出即有远见性，又有实际意义的新理念。
只是写在纸上的战略是没有什么用的。制定战略时要充分考虑客户的战略实施能力，使得战略能够付诸实施，这是很必要的。没有一个战略是永久有效的，市场环境急速变化的步调意味着战略的形成和检验必须是不断前进的过程。因此，咨询师不仅要保证咨询方案在一定程度上的顺利实施，还要帮助培养客户对新机会和压力的战略适应能力。
二、财务咨询
公司财务咨询，是指相关财务管理专家，深入企业现场进行调查研究，从综合反映公司财务管理的经济指标分析着手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的财务因素和管理因素，并找出关键的影响因素。然后，根据公司战略对财务管理的要求和公司的实际情况，提出具体改进措施并指导其实施的一系列活动。财务咨询注重收集资料，通过财务咨询可以对企业的生产经营成果和财务状况进行客观正确的评价，以了解本企业在同行业市场竞争中的地位。财务咨询的结果将为企业经营管理其他方面的咨询提供正确的方向和目标。不可忽视的是，通过财务咨询，可以为企业从不同角度引进财务管理的新观点，技术方法，从而不断提高企业的理财能力和财务管理的水平。
三、市场营销咨询
市场营销咨询是咨询顾问运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活动，使企业能够更好的躲避风险，迎接挑战，战胜衰退危机，抓住并创造市场机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的咨询。
不同行业的产品价值、用途、使用方法以及各种产品生命周期及其所处阶段不同，消费者购买不同产品的动机和习惯不一。因此不同行业里，企业的市场营销会有较大差异。企业要生存，要在市场上有一席之地，就离不开与竞争对手的较量。因此市场营销咨询应该在为企业制定能够战胜现实竞争对手及潜在竞争对手，能够立于不败之地的竞争战略及策略上下工夫。
四、人力资源咨询
在市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业在竞争中生存与发展的最重要的物质基础，它既是制定企业战略的重要依据，又是实施企业战略的支撑点。人力资源咨询是运用人力资源开发与管理的理论和方法，对企业人力资源开发与管理进行分析，找出薄弱环节，并加以改善，以促进企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为企业创造永续的竞争力。
咨询内容包括：人力资源管理培训、人力资源管理咨询、人力资源职能外包、劳务派遣、人力信息化解决方案、猎头等各种为企业人力资源管理咨询部门提供的智力咨询服务。
五、企业文化咨询
企业文化咨询就是清晰组织的关键成功要素（KSF），清晰行业价值驱动要素，在组织内部形成共同的信仰，并指导统一的行动，清晰、明确组织的核心价值体系即企业文化体系，基于统一的核心价值体系，塑造组织的品牌信仰，整合企业无形资产，基于统一的核心价值体系，完善组织的基本政策与制度，有效提升组织运营协同效率，实现组织的可持续发展。以智益德管理咨询公司的服务为例，在以下方面为企业提供个性化的企业文化咨询服务：
1．组织文化体系构建。
2．组织文化系统管理。
3．组织文化系统培训。
企业文化咨询服务目标
1、统一思想，凝心聚力，打造卓越团队
2、有效提升管理能力和管理素质
3、有效提升公司绩效和运营效率
4、构建具有强大竞争力的企业文化体系
5、设计企业视觉识别系统
6、强力塑造企业形象，凸显品牌价值
7、建立学习型组织，实现文化管理
8、明确企业关键行为准则，全面规范员工行为
9、匹配企业战略
10、完善企业基本政策和制度
11、实现知识管理
12、实现全员对企业愿景、使命、核心价值、理念的高度认知、认可、认同、认行
13、达到员工价值和企业价值的和谐统一
14、让企业文化生根，生根到员工的行为上
15、进行企业文化测评，保持企业文化与时俱进
16、形成强有力的企业文化，形成企业核心竞争力。
六、流程管理咨询
流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。以往咨询项目的一般过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报，是以顾问工作为核心的形式，企业方的参与主要有配合调研、方案审议，参与的程度不深和人员范围不广，往往导致咨询方案被束之高阁，因为企业方真正理解咨询方案的人不多，也就更加谈不上理解后的实施落地了。
延展咨询主要成员经过多年的管理咨询实践经验，逐步实践并最终总结出了流程管理2.0的概念，是对传统咨询模式的一种升华。
从形式上看：
流程管理2.0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。
流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。
从成果上看：
共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。
流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。
流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的；自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。
七、供应链管理咨询
导致供应链问题的深层次原因一般有两种，一是销售、计划、生产、采购、物流等部门的协作问题，各自目标不完全一致，信息共享不够，配合作战不到位；二是采用的供应链管理理论方法与工具的专业性不强。具体出来的症状有：■按合同承诺及时交货率低，客户满意度低。
■库存结构不合理，一方面为“救火”在紧急采购；一方面又库存积压严重，库存周转率低，影响企业
正常运作
■供应商资源质量平庸，与企业实际需求不匹配
■内部摩擦严重，各部门互相指责，气氛越来越差
■绩效衡量方式粗糙，衡量结果既不能帮助供应链自我修复存在的问题，也不能很好地提高组织与人员
积极性
解决方案：
供应链管理变革服从变革五力平衡模型的基本框架，同时从供应链管理技术而言，SCOR模型是供应链管理的标杆。
构建集成供应链的基本原则包括：
●细分客户，使供应链满足不同类型客户需求。
●关注市场和客户信号，使整个供应链供需计划一体化。
●从“推动式”（PUSH）供应链运作转向“拉动式”（PULL）供应链运作。
●引入SCOR机制。
●延迟策略。
●发展与关键供应商的合作伙伴关系。
●对供应链进行绩效测量和评价。
●战略性发展信息技术（IT）对供应链的支撑。
咨询机构_咨询公司 -发展
前景
据了解，随着我国加入世贸组织，外资进入中国，以及中国企业走出国门，咨询业的需求在迅速增长，咨询业成为发展前景看好的产业。咨询业在世界范围内发展很快。据有关资料显示：在德国从事管理咨询的公司有近7000家。在英国80%的大中型企业常年雇用咨询公司为其进行战略、组织、管理、生产和信息技术的咨询。美国咨询公司的服务内容涵盖了管理、技术、工程、财务等方方面面。由于咨询公司在信息系统、专业人才和技术分析等方面具有独特优势，越来越多的企业已经离不开咨询业。
外国咨询公司将目标锁定在龙头企业
据业内人士介绍，国外咨询公司从20世纪70年代末进入中国市场以来，至今已发展到上百家。随着我国经济格局的变化，进入我国的国外咨询公司，已不再单纯地追随原来与他们合作的跨国公司，而是将目标锁定于处在“启蒙”状态的我国大型企业。这些处于行业龙头地位、有实力的企业，成为外国咨询公司十分看好的高端市场。本土咨询公司还不适应市场
面对完全成熟的外国咨询业，中国的咨询业还相当“年轻”。据统计，目前我国共有各类咨询公司3万余家，而真正从事咨询服务业务的仅1500余家，在咨询业中做大品牌的只有几家。国家经贸委市场局的一位人士透露，我国的咨询业市场还十分不完善，相当多的咨询公司收集信息手段落后，主要停留在上门调查、电话访问、表格统计等传统的方法，收集信息的准确率不高，时效性不强，很难为企业提供系统、准确、及时的决策信息。另外，目前我国咨询业人才匮乏，缺乏专门的培训机构和熟悉企业运作的复合型人才。还有的咨询公司，对企业的知识产权不能很好保护，咨询计划被超范围使用，甚至被其它企业窃取。大多数咨询公司业务素质不高，对搜集来的信息缺乏加工本领，原封不动地提供给企业。还有的咨询公司缺乏自律，漫天开价、败坏了咨询公司的声誉，影响了本土咨询业的发展。长期从事服务贸易研究的中国社会科学院财贸经济研究所研究员说，中国目前的管理咨询还缺乏准确的市场定位，整个行业管理薄弱，咨询公司小而散，形不成规模，就连在国内咨询业发展较快的深圳，其咨询公司的业务主要集中在营销培训、品牌培育、产品代理等初级业务，很少涉及企业战略、信息决策等较高级的咨询业务。高利润的市场自然让给了国外咨询公司。
企业缺乏认识影响咨询业成长
除了咨询业自己的问题，还有国内企业对咨询业认识不足的问题。外经贸部经济研究所副主任马宇说，长期以来，国内企业对咨询业务能否获得经济效益持怀疑态度。国有企业受体制限制，不愿搞咨询。而民营企业又因为缺乏资金和规模用不起咨询公司。合资企业过于迷信外国咨询公司，对国内咨询公司缺乏信任。这样一来本土咨询公司就不能获得成长的机会。研究员说，为了使本土咨询业得到更快的发展，国家有关部门应尽快制定可操作性的法律、法规，成立全国性的行业协会，并加强对咨询业务价值的宣传。不同的咨询公司应根据自己的专长找准市场定位，还要不断地扩展业务，增加咨询服务范围，提高与外国咨询公司的竞争力。中小企业是本土咨询公司的大市场
虽说国外的咨询公司在咨询业中抢占了先机，但他们在咨询业务中高昂的收费和不了解中国的现实国情，构成国外咨询公司致命的弱点。业内人士透露，由于中国市场的细分化，目前本土的咨询公司和国外咨询公司的业务基本不重叠，本土咨询公司所做业务一般规模小、服务要求繁琐而特殊，国外咨询公司看不上眼，也不一定能做好，因此，本土咨询公司有足够的时间在业务中积累经验，塑造品牌。同时，中国是一个非常大的市场。全国年销售额1000万元以上的企业有十多万家，5000万元以上的企业有3万多家，如果这些企业按正常比例的5%开展咨询业务的话，足能使我国的咨询业吃饱，并快速成长起来。我国95%以上的企业属于中小企业，企业在发展过程中，最需要的就是管理咨询，因而，国内的中小企业是最有潜力开展咨询业的市场。据了解，由于国外咨询公司以往的主要客户多为跨国公司，咨询方案的实施或多或少地参照了西方的企业标准，而中国市场具有特殊性，这些因素对外国咨询公司构成不利。因此，外国咨询公司在与中国企业的合作中，也有合作失败的例子发生。目前国外的咨询公司已经注意到了这一点，开始从国内吸引既懂西方企业战略、又深谙中国国情的“海归派”来加盟他们的事业。面对我国加入世贸组织的有利形势，咨询业将会得到较快的发展，作为知识密集型产业的咨询业，在经济生活中的作用会越来越突出。
咨询机构_咨询公司 -分类
按从业机构背景
以前一般按照从业机构的背景，将咨询机构分为三类：1、学院派。主要是以国内大专院校的学者、专家及其学生为基础的团队，他们一度成为本土管理咨询的主体。他们倾向于理论研究，习惯为企业提供一些普适性方案。在一定程度上，这有悖于现实需求对管理咨询的期望。但是，他们在充当管理知识、管理观念“传教士”方面的重要贡献是不可抹煞的。
2、洋派和海归派。主要是进入中国市场的跨国咨询公司，其动因是：一方面是中国市场的吸引力，一方面是为老客户在中国市场提供服务。我们认为海归派也属于洋派的一个分支，他们主要是海外归来的MBA毕业生、离开跨国咨询公司和外企独立创业的资深经理。他们都秉承着西方的管理理念和方法，有着成熟的业务模式。
3、实战派。俗称马路派，主要由富有专业理论知识和丰富的管理实践经验的团队组成。他们大多毕业于国内名牌大学，在企业中长期从事管理工作，在实践中对管理理论的运用有所感悟，部分曾经是跨国咨询公司的客户，受到先进管理咨询成果的启发。他们“在战争中学习战争”，操作中的主要理论和方法来源于多年的实践积累和学习。
按层次和演进逻辑
按照层次和演进逻辑将管理咨询划分为思想型、技术型和方法型1、思想型公司：管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践指导的服务过程，但是，实践同时要作用于咨询本身，使之产生智慧结晶和理论升华，从而形成新的管理思想，可以说管理思想形成的过程就是新的管理大师产生的过程，比如《追求卓越》形成了企业文化理论，造就了麦肯锡的彼得斯.托马斯；平衡计分卡(BSC)造就了卡普兰，其他如学习型组织和彼得.圣吉等等。
思想型公司适合于面临重大管理变革的企业，新的管理思想可以有效地指导企业实践。同时，管理思想存在水土不服的风险。
2、技术性公司：要将新的管理思想应用于实践，必须将其演进成具体的管理技术，比如将“宽带薪酬”的管理思想通由科学的“职位评价”技术实现。因此技术型咨询公司的操作方式往往是流水线式的，即只有一套标准化工具，并且在每个行业都使用这种标准化工具，是告诉企业答案。咨询师习惯于用头脑中的框架去整理事物，用他们既成的模式来给企业开药方，并得出解决方案，但是企业有自身的个性特点，“整理”过程中常常表现格格不入。在咨询过程中的表现就是客户不能够把他们的方案转化为实际行动。"成功的管理是不能成功移植的"，他们丰富的案例库、专家资源有时并不能为客户提供增加值。
技术型公司比较适合于解决企业十分明确的问题，如HR的技术问题等。但是，技术型咨询往往回避技术应用问题，反而将它推诿成企业的决策问题。
技术型公司是国内市场的主体，据我们的调查结果，北京87%的咨询公司属于这一类型，由于产品是技术本身，所以同质化竞争严重，尤其在人力资源咨询领域，大家就是卖模板，比如HAY 和CRG的职位评价技术，所以会出现某知名咨询企业几十份HR咨询报告放在一起，几乎就只有客户名称不同这种奇怪的现象出现。在公司文化方面，大多是急功近利，以咨询为圆心、金钱为半径，而不是以金钱为圆心、咨询为半径。
3、方法型公司：如前所述，管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践指导的服务过程，管理咨询服务对象单一，每一套方案都是高度个性化的，是根据对象的需求度身定制的；其次，它的成果表现形式必须是物化的产品，具有完善的系统性，如咨询报告、数据分析模型等，而不是单纯的管理思想和管理技术，更不是建议或点子；同时，衡量服务质量的标准是成果的可操作性，对客户输出的不是理论、不是知识和技术，而是实实在在的解决方案；另外，管理咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，结成紧密的伙伴关系，是双方共同寻找答案；一个好的管理咨询方案的产生应是互动式的。即整个方案的产生应是建立在双方进行充分而广泛的沟通基础上的，而不能是闭门造车，这种互动不只是跟最高层的，而是还包括同中层、基层管理人员进行的沟通与了解，达成一种共识的标准然后根据这个标准对可选方案进行评价，最后得出最终方案。这就是所谓的“量体裁衣”。只有这样才有可能保证方案的可操作性，而只有可操作性强的方案才能给企业带来真正的价值和意义，可以说一个实施性差的方案对企业是没有附加值的，是不能为企业创造价值的，甚至对于企业是一种误导和人力财力的浪费。
方法型公司是咨询市场成熟后的核心需求。
咨询机构_咨询公司 -管理咨询工作如何评估
不同的咨询公司有他们自己的管理项目的方法。在管理咨询项目中如何评定项目团队中每个成员的工作量；如何确定每人在相同时间内不同的贡献量；又如何评定一个人在具体工作中工作速度是快还是慢？1) 首先，我们鼓励团队合作，让项目组的每一个成员充分发挥自己的特长，互相帮助。
2) 我们让所有的项目成员参与制定项目的行动计划，决定各人的分工以及每一步所要花费的时间。但是在项目的实施阶段可能会由于种种不可预知的原因需要对行动计划加以调整。有时为了按时完成任务项目组甚至需要加班。
3) 我们在管理咨询项目过程中要考虑的因素，除了你在问题中提到的工作量和速度以外，更重要的还包括项目的质量、成果以及客户的满意度。
4) 最重要的，我认为一个咨询公司要尽力做到鼓舞员工士气，鼓励员工自我完善，全心投入，为客户提供最好最有效的服务。在这样的文化氛围下，咨询顾问才能自我管理，成就真正的专业化。
以下是针对管理咨询中出现的三个问题分析：
A. 在管理咨询项目中如何评定项目团队中每个成员的工作量?
我们通常采用的方法是先制定一个项目行动计划，让所有成员参与决定谁来做什么，什么时候完成，他们认为其他成员的能力是什么。参与项目的顾问首先提出自己的观点，然后全体成员一起作出决定。 另一种方法可先由项目组领导根据以往的经验和各位咨询人员的能力先制定行动计划，然后再根据其他成员的意见和建议加以调整和修改。
B. 如何确定每人在相同时间内不同的贡献?
每一个成员的绩效都可以从多方面进行评估：1] 速度，2] 质量，3] 成果（客户公司的改进结果以及客户的满意度）。
C. 如何评定一个人在具体工作中工作速度是快还是慢?
速度是绩效考核的一个方面，可以根据是否按时完成任务来评定。咨询人员的速度对整个项目的进展不造成影响非常重要。如有困难, 必须提前提出来, 全体项目小组成员一起来解决。一旦项目计划定下来，咨询人员就需要按计划完成，其他重要的考核标准还有质量和结果。
