爱华网谁说大象不能跳舞读后感（篇1）
1993年郭士纳进入IBM公司，接手了一个市场节节下滑、连年亏损的庞然大物。到2002年郭士纳退休，IBM已经重新成为全球IT行业的领袖，公司连续保持盈利，股价增长了10倍，创造出一个扭亏为盈的经营奇迹。郭士纳在自己的自传《谁说大象不能跳舞》中，描述了自己在IBM的管理和战略决策历程，其中的很多部分，能给读者以深刻的启迪。以下是对《谁说大象不能跳舞》读后的几点深刻感受。
（一）热爱自己的事业
通读了《谁说大象不能跳舞？》后，给我感触最深的莫过于郭士纳原来是如此深爱着他的事业！正如第二十三章所记录的“关键的关键：熟悉并热爱自己的事业”。一个人如果不爱自己的事业，那么他很难在事业上有所突破，一个在事业上挣扎的人，即使能勉强成功，也会过得很累，难以突破面前的框框，取得更大的成就。爱你的事业，你就会把精力投注在你的事业上。
爱因斯坦也是一个热爱事业的工作狂，有朋友来找他一起进午餐，看到爱因斯坦工作入迷，便不忍打扰，独自先进餐，等到进餐完后看爱因斯坦还在工作，便先走了。等到爱因斯坦突然想起还有朋友要来吃饭，便走出房间，看到餐桌上的残羹，自言自语：“原来我是吃饭过了的。”便又重新进入房间工作去了。
工作如果做到了像爱因斯坦这么入迷，这么痴狂，还害怕事业会不成功吗？究其原因，也是因为爱因斯坦爱他的事业，爱他所做的工作。只是世间很少有这种工作“狂热分子”。
当然，如果自己从事的事业是自己的优势所在，或是自己喜欢的，那么，热爱自己的事业会更有感情基础。
郭士纳也是一样，他“自认为自己或许更适合一个对智慧有着更高要求的环境”。这是一种资本，更是一种自信。郭士纳在刚毕业时曾找到了两份不错的工作，一份是顾问与咨询工作，一份是宝洁日用品公司。但郭士纳最终还是选择顾问与咨询工作，他说，他很难对某个牙刷品牌在市场中的占有率上升或下降有太多的激情。所以郭士纳选择了自己所喜欢的也是自己所擅长的，后来还担任了美国运通公司和Nabisco公司的总裁，均取得了可观的成就。
但是，如果你现在所从事的事业不是你所喜欢的呢？
正如俗话说的：“喜欢你做的工作，而不是做你喜欢的工作。”很多时候，我们无法选择我们所喜欢的工作，那么就只能喜欢我们所选择的工作。人生不可能事事如意，那么就改变我们看风景的心情吧，沿途下来，你会收获不少，积累下来，就是人生！我们大学生毕业后也一样，要保持好心态，高调做事，低调做人，热爱自己所从事的事业，踏实走好人生的每一步！
（二）将对手变成伙伴
高瞻远瞩，看到别人的需要，用自己多余的资源或强势的方面去提供给别人的需要，来达到互利共赢！在自己脆弱的时候，要善于拢和四方的力量来帮助自己，即使是对手，有时候也可能是帮手。“没有永远的敌人，只有永远的利益！”“最了解自己的往往是自己的对手”，所以，要善于从对手身上了解自己的不足与需要！开放自己的仓库，不是为了让别人看到我们斗中究竟剩多少米，而是让别人看到我们的优势。有资本的人，有底气的公司终究是站在最高端的。郭士纳善于开放自己的高端技术给外部软件开发商来筹集资金，有将对手变成了合作伙伴，一举两得，互利共赢。另一方面，自己是最高端技术的开发者，将永远领先别人一步，也是占了先机。
(三)懂得取舍
“取”与“舍”向来就是一对矛盾体，但是，我们也可以寻求它们的内在统一。很多时候，“舍”是为了“取”，“失”反而是“得”！表面上是“舍”与“失”，实际上却是“取”与“得”。寻求它们之间的平衡，这是一种智慧，一种生意经，更是一种生存之道。
郭士纳刚进IBM不久，就勇于剔除一些不必要的机构，精简内部结构。比如说撤销管理委员会，以移除公司内在的官僚作风等。这是一种大胆的“舍”，正如郭士纳所说：“从某种程度上说，管理委员会的兴起和消亡就是IBM公司整个刻板的等级制度兴起与消亡的写照。”勇于舍弃，是一种睿智。管理委员会的撤销使得IBM管理层的决策更加果断不拖拉，这便是一种“得”了。
同时，在软件产品方面，IBM逐步放弃部分应用软件市场，并强化了在高端系统软件市场的地位。通过将应用软件市场让给外部软件开发商，获得了他们对IBM的信任和支持，为IBM的硬件和服务业务带来了更多的销售额。表面上IBM放弃了部分应用软件，但这样却可以让IBM更专心强化高端技术，这无疑是一种更大的“得”！正如郭士纳所说：“一方面，你要求他们从你的公司购买技术，也就是要他们进入能使你赚钱的业务领域――你可以用这些钻来的钱投入到与他们的竞争战中，并用这些钱在市场中击败他们。”所以，将应用软件让给外部开发商，表面是“舍”，但那是为了更好的“取”！
IBM更放弃了OS/2、放弃了DRAM业务、放弃了硬盘业务。郭士纳在任的时候，PC业务也是计划退出的业务领域。2004年12月，IBM将PC业务以12.5亿美金的价格卖给了联想电脑公司。战略问题就是"取和舍"的问题，剥离上述业务，是IBM坚定执行向服务型企业转型战略的重要步骤。
有时候，生意就是一场赌博，谁输谁赢是没有绝对的，但是我们却可以利用自己的优势去取得市场，平衡好“取”与“舍”的天平，从而做市场的领头羊！
“取舍”问题也存在于我们日常生活的点点滴滴，我们常常会鼠目寸光，只看到眼前的蝇头小利，而丢失了更长远的利益。这就告诫我们，要善于“舍”！
（四）把握好中心与重心
IBM拥有极其强大的技术优势，但这种情况长期存在造成了IBM是一个以技术为中心，而不是以客户为中心的企业。郭士纳在担任美国运通公司和Nabisco公司总裁的时候，也深深感受到IBM对客户的傲慢无礼而给客户带来的伤害。 于是，后来就有了IBM从"以产品和技术为中心"到"以客户为中心"的转变
而郭士纳给IBM带来的最大改变，就是将IBM的经营文化转变为"以客户为中心"。
可见，清楚地知道工作、事业、或是你所经营的公司中心是多么的重要。而我们却往往误将重心当中心。
IBM作为一个拥有诺贝尔奖获得者数量比世界绝大多数国家都要多、拥有无数发明和专利的公司，是要以技术的研发作为重心，但绝非中心。因为产品的研发是以客户为导向的，所以客户才是公司要围绕的中心。作为一个高科技的领头羊，以研发科技为重点，那是公司的重心。所以，弄清楚“中心”与“重心”是非常重要的。
“一个成功的人，永远清楚地知道他要做的事的中心与重心。”就是说，他明白他要干什么，哪件事要先做，哪件事是非做不可。我们也一样，要好好想想我们的中心与重心，向着我们的目标前进！而不是浑浑噩噩过日子，不知今朝是几时。
谁说大象不能跳舞读后感（篇2）
《谁说大象不能跳舞》，是迄今为止第一部我完整读完的非文学类书籍，说来惭愧，工作几年，从来没有认认真真这样阅读过一本书，做学生的时候，也没有哪本教材这样让我手不释卷，更不会刚读完一遍就已经像是被无数人翻阅过的。
能接触到这本书，应该感谢我的导师，也是我的领导，他在不同场合多次提到了此书中的经验和理念，并且多次引用其中的一句话“没有人检查的工作就没有人重视”。于是带着好奇与疑问，我翻开了这本书。
读完后我觉得非常幸运，因为书中说描写的情况，与我们的工作的是多么的类似，而郭士纳事前的思虑与事后的经验，又与我们在历经各种亲身体验后的心得是多么的具有共同点。在阅读的过程中，我似乎见到自己的单位与IBM重叠在一起，他们带给我的感受，是那样的相同。
郭士纳通过这本书带给我们的，不仅仅只是共鸣，更多的是他那坚强的意志和信念。还有他破除各种壁障时所采取的高超手法①，也是值得我们学习的。
正像柳传志的评价：大型企业的成功重组决不是依靠运气取得的，正像IBM所展示的：战略、执行及领导能力，是构成这项伟大实践必不可少的要素。当然，战略、执行及领导能力，绝对不是仅仅在企业重组时才需要的，在稳定的增长期，这三个要素同样非常重要。或许，我们应该继续关注在彭明盛的带领下，IBM又会走向何方。这头大象还能继续把舞跳下去吗？
从1993年到2002年，这九年的IBM，倾注了郭士纳的心血，他把一生的经验都奉献给了IBM，他把作为高级管理人员最宝贵的岁月（51－60岁）献给了IBM。隐退的时候，在致员工信中他说到：我的一生属于IBM。而我们，又有多少人能说出这样的话。
而即使是他在企业管理方面的方法和经验，也不仅仅只适用于IT行业。他山之石，可以攻玉。不管哪种行业，不管哪类领域，包括我们团的青年工作，总能在IBM这9年的经验中找到有价值的参考思路，得到启发。
我如此推崇这本书，并不是盲目的跟随潮流。在此之前，我对IBM公司的理解，除了“蓝色巨人”的称号，以及毕业时众多同学都努力踏入IBM门槛外，别无其他。对于郭士纳的生平，也是在把书读了一半后，才了解到的。甚至在阅读的时候，我对他的某些预测也抱着怀疑的态度，比如他认为放弃的某些业务是注定要失败的，当然这种怀疑我们无法证实。
以此心得，献给我最尊敬的导师和领导黄总！
谁说大象不能跳舞读后感（篇3）
智者
他总是出入于庙堂之间，行走于江湖之上，这样的人，比如孔丘和王阳明。
他们是时代的伟大的智者。一生谋求顷刻间改变人类命运的力量，而不仅仅局限于个人的思想。他们把知和行结合起来，形成一种经过实践验证的思想。并且通过构建传承这种思想的组织，从而产生巨大的摧毁性力量。
因此仅有思想是不够的，产生了思想而没有构建组织也是不够的。
思想没有经过验证或者不具备可验证性，这些人都不构成历史思想伟人里面的佼佼者。绝大多数的人总是太重视自己的思想能在多大的范围内改变别人，而不太重视在一个村、一个镇、一个城市、一个企业这样的小型组织得到验证。
因此孔丘是不一样的，他担任的中都宰、司空、大司寇给了他一个真正实践自己思想的机会。
王阳明也是不一样的，他在江西吉安府庐陵县知县、从吏部考功清吏司郎中、南京太仆寺少卿、都察院左佥都御史等，知和行的结合，得以教化庶民，安定地方。后来在余姚中天阁讲学，门人300余。阳明的学术才得以传之天下。
智者，其一是“知”即思想，其二是“行”即“实践”，其三，这些思想之所以形成巨大的摧毁性力量，很多人忽视的就是这些智者具备超强的“组织构建”的能力。
郭士纳
来合肥的飞机上看了一半《Who Says Elephants Can't Dance?》（谁说大象不能跳舞）。
本来中信出版社不太可信，因为该公司经常出版一些伪名作，实际上是国内几个写手传的作品。仔细看了前两章，确认是老郭的作品，这才买单。
这本书写得比小说还好看。从他接到猎头的电话，对一开始对IBM困境的通过过去运通公司和纳贝斯科公司总裁经历的零星了解，到深入一家大象一样的组织进行手术的理疗过程。总体来说，这本书就像一本大型集团组织变革的实践教科书，里面的真知烁见琳琅满目。
从这本书的前面一半，基本上满足了我对我们这家最大的合作伙伴站在门外一知半解的了解。
答案
一个大型组织的变革过程实际上一系列的决策和行动的过程，本书实际上了这些年来对于IBM这样大型跨国组织变革许多疑惑的最好注解。
1. 跨国公司为什么要构建那么多垂直的部门？IBM在老郭来之前是一个权力按照地区分布的组织，各大区，比如EMEA(欧洲、中东、非洲),APAC(亚太)等各自为政，这是想不到的。公司需要从根本上转变成一个面向客户提供服务的组织，而服务这样的组织既需要本地化的专家人才，更加需要共享公司的人才和知识以及解决方案，在全球范围内整合服务资源，而不只是在一个国家为你的跨国客户提供服务。因此，服务部门和专家部门在跨国公司常常是一个垂直的部门。垂直化是中央集权，也是公司向服务转型必须要做的事情。
2.IBM的核心价值和力量所在。全球没有一家公司能像IBM这样能提供给客对于不同技术产品的理解和集成的整合服务，这是全世界各个国家和地区需要IBM最重要的原因。
3.IBM为什么从OS/2撤退？因为我在1993年间使用过OS/2，所以知道它比Windows好，但是微软已经完成整合整个产业链的工作，应用程序开发商和渠道都在为微软服务，而不是IBM。虽然Windows不是一个超级一流的产品，但是它占据了90%的市场份额，而OS/2只有5-6%。IBM为这样的市场份额需要维持一个5000-6000人的开发和服务团队，现金象鲜血一样止不住外流亏损，这是郭士纳壮士断腕的重要原因。
4.IBM曾经在内部整合公关和市场。这是我开始到甲骨文很难理解的地方，为什么市场和公关部门不听中国区的老大，而要听垂直的呢？看了IBM老郭这本书，就知道他为什么这样做了。其一是减少营销成本，其二是统一品牌和营销方案，达到“一个声音一个机构”的效果，从而让IBM的品牌和营销焦点传递到世界的每一个角落。我们曾经看到的“四海一家的解决之道”和“电子商务”，都是这个经过垂直整合的部门的作品，其全球唯一合作伙伴乃是奥美。老郭将IBM刚上任时期市场营销部门的任务定义为：“说明为什么客户愿意与作为一个整体的IBM有业务往来”。
5.IBM在老郭之前竟然没有统一的软件部门。是老郭让IBM的软件部门不再只成为大型机S360/390们的捆绑销售产品，并且也向竞争对手的硬件开放，从而使得IBM的软件部门壮大和获得新生。
6.联想购买的个人电脑业务真的是老郭心中的一个大包袱。这点以前只是疑惑，看了书才知道IBM真正放弃个人电脑业务的原因是IBM很早就失去了个人电脑最核心的利润来源部分：CPU和操作系统，卖掉是必然的选择！
7.IBM自身的业务流程曾经那么臃肿，内部使用那么多各自孤立的财务系统、人力资源、客户关系管理等信息系统。这个叫做灯下黑，很多给外部做咨询的公司自身的管理和IT系统一塌糊涂。不过老郭来了之后，才知道内部的IT浪费如此之大。历时十年的内部流程重组是IBM咨询顾问现在到处忽悠的本钱哪。
8.放弃是一门学问。IBM曾经放弃Dram,个人电脑,以及应用软件等业务。而将自己的精力全部聚焦在集成服务、软件（中间件）和大型机/服务器硬件这三块核心业务上。放弃不只是人生智慧的一部分，也是商业智慧的一部分啊。
9.IBM差一点被分拆。老郭来之前，分拆IBM一直在考虑，因为前任CEO埃克斯认为，IT行业横向整合是趋势，而郭士纳恰恰看到的不只是行业趋势，而是IBM的优势和独特价值，即：全球大型组织――不管是商业组织还是政府组织，他们最为信赖的从硬件、软件、到组织和流程变革等咨询服务的垂直整合能力！
