爱华网渠道管理（Channel management）是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间，公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。渠道管理分为选择渠道成员、激励渠道、评估渠道、修改渠道决策、退出渠道。生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。主要客户有：中国移动、中国电信、香港中旅、联想集团、利郎男装、雅客食品、长方圆、富春控股、张江集团、巴士股份、派卡环保、嘉顿环保、龙建股份、一汽大众、圣象地板、生活家地板、升达地板、书香门第地板、中宏集团、上海强生、张江创业中心、睿合基因、凌达设计、中国福网、美国大洋企业集团、多乐士、鳄鱼漆、来威油漆、长春藤油漆、张小泉、万达地产、安厦地产、温特节能、日立电线、中惠集团、哈航集团等企业。
渠道管理_渠道管理 -相关条目
作为一个厂商，您如何开始做渠道，如何开始着手分析和规划，如何搭建起管理体系。如何统领全局：作为一个渠道商，您如何加强自己的产品管理、现金流和信息流管理，如何在这样利润日趋微薄的时期获得更多的利润。
渠道管理_渠道管理 -必要性
1 企业战略发生转变
2 企业发展了一个新的产品或产品线
3 现有的产品要瞄准一个新的目标市场
4 将已有的产品投放到新定位的目标市场
5 营销组合中的其它内容进行大幅度改变
6 营销渠道检查和评估结果需要改进渠道设计
渠道管理_渠道管理 -方法
高度控制
渠道管理
生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每――区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消
费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。
商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年入市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。
低度控制
如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。
低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：
(1)向中间商派驻代表。
大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。
(2)与中间商多方式合作。
企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。
首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。
渠道管理_渠道管理 -培训专家
崔学良
专业从事渠道管理方面的研究、管理和培训工作，主要课程有：《渠道建设与渠道管理》、《深度分销与渠道开发》、《卓越的经销商开发技巧》、《渠道经理的专业技能训练》、《区域管理与经销商管理》等课程。主要客户有：中国移动、中国电信、香港中旅、联想集团、利郎男装、雅客食品、长方圆、富春控股、张江集团、巴士股份、派卡环保、嘉顿环保、龙建股份、一汽大众、圣象地板、生活家地板、升达地板、书香门第地板、中宏集团、上海强生、张江创业中心、睿合基因、凌达设计、中国福网、美国大洋企业集团、多乐士、鳄鱼漆、来威油漆、长春藤油漆、张小泉、万达地产、安厦地产、温特节能、日立电线、中惠集团、哈航集团等企业。
谭小芳
国内知名上市公司最年轻的集团总裁，国内知名的渠道管理培训专家，长期致力于渠道管理的发展研究，收集了大量企业家渠道管理的相关案例，在国内渠道管理研究领域处于数一数二的地位。演讲费用比哈佛教授还高的中国管理专家，帮助5000多家企业解决了渠道管理难题，培养了100，000多名企业高管、8000多名管理顾问和培训师，据统计，世界500强企业中超过300家接受过她的训练。
李绘芳
中国十大权威HR管理专家，知名渠道管理培训专家，清华、北大等知名大学特邀培训师，李绘芳老师拥有10年左右渠道管理工作经验，在长期的实践中，积累了丰富的渠道管理经验。在渠道管理领域有一定影响，李绘芳老师的公开课、内训、论坛数百场，学员十万余人，广受好评。
胡一夫
赢在前沿特邀讲师，中国总裁培训网特邀讲师，权威渠道管理培训专家，近十多年来，足迹遍布欧亚及中国大陆地区，在先后为国内外各类企事业单位提供了渠道管理培训咨询项目，举行了上千场主题演讲与管理培训。
平梵
全球500强华人讲师，亚太地区十大金牌讲师，权威渠道管理培训专家，清华大学总裁俱乐部专家委员会委员，百余家报纸杂志、门户网站专栏作者，北京大学、清华大学等多家高校总裁班特聘教授。
渠道管理_渠道管理 -具体内容
渠道管理
渠道管理工作包括：
①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。
②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
渠道管理_渠道管理 -存在的问题
(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾
企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。
(二)渠道冗长造成管理难度加大
应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。
(三)渠道复盖面过广
厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。
(四)企业对中间商的选择缺乏标准
在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。
(五)企业不能很好的掌控并管理终端
有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。
(六)忽略渠道的后续管理
很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。
(七)盲目自建网络
很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
(八)新产品上市的渠道选择混乱
任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相 冲突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。
渠道管理_渠道管理 -建立方法
我是一家上市公司的市场营销总监，上周末，我参加了阔维咨询公司的营销研讨会，学到一些渠道管理的实用的知识。随着继续上课，我将陆续与大家分享。今天分享：如何建立彼此信任的渠道伙伴关系？
作为供应商的主要渠道伙伴，可能为销售收入作出非常大的贡献，维持现有的主要渠道伙伴关系、与高潜力的新伙伴建立关系，通常需要消耗大量的销售、技术和营销资源。因此，对于渠道经理，有两点很重要：一、仔细考虑稀缺资源的分配。二、避免重要的伙伴关系被冷遇或受到对手的攻击。
人们常说，渠道经理要成为关键渠道伙伴可信任的顾问。但是这在实际销售情况中，这意味着什么呢？渠道经理应扮演怎样的”顾问”角色呢？什么行为会建立或摧毁彼此的信任？渠道经理需要掌握和强化，建立信任关系所需的知识和技能。
首先，渠道经理需要提高个人沟通能力和了解自己和他人的影响风格，将彼此的关系引入到更深、更有弹性的B2B关系，并且吸引更多的合作伙伴参与进来。渠道经理需要与他们的合作伙伴，着重地开发和建立双赢的结果，在相互尊重和理解基础上，才能做到建立出彼此信任和公平的商业关系，而不是只为伙伴们服务。
再有，渠道经理在操作中，还需要建立一套方法，来获取、记录、分析和呈现关键伙伴关系的信息、问题、机会和潜力。深入了解当前和未来的合作伙伴的业务问题，建立在组织的多个级别中，更有弹性的关系，以提高合作伙伴对需要改变的认识。
另外，在与合作伙伴建立更好的业务关系过程中，不同成熟度的阶段，所需的技能和方法也不同。渠道经理需要深入了解和挖掘他们影响伙伴的技能，学会了解、适应渠道伙伴的个人影响风格，以实现渠道伙伴业绩的提高。
但是，不是所有的伙伴关系，都需得到供应商同等的重视和投资。他们要针对的是那些渠道销售占比很大的或具有高增长潜力的伙伴关系，因此，他们还要学会如何分辨出这些伙伴。懂得探索、评估、开发伙伴关系及优化目标设置的分析步骤。
以下是十项在建立彼此信任的伙伴关系中，渠道经理的主要职责、工作内容和任务：
渠道经理要理解自己在伙伴关系中的最佳角色；
识别您和您的伙伴的影响风格，构建彼此信任的一对一的商业关系（B2B）；
了解自己在建立伙伴关系的整个过程中的优劣势；
促进合作伙伴问题的解决，解决担忧，管理事和人，而不是让渠道伙伴管理你；
取得来自合作伙伴的承诺；
了解建设和破坏伙伴信任关系的情形；
分析高潜在合作伙伴，了解、评估合作伙伴的利益相关者的影响力和组织结构；
探索并确定合作伙伴业务驱动因素，明确伙伴关系的成本和双方的经济收益；
了解业务伙伴关系生命周期和所在的成长阶段；
评估业务适合度和合作伙伴的能力，确定伙伴关系的目标和机会，建立业务规划承诺；
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研讨会是20来人的，小规模，小组式互动方式，提供的教材中包含了一些工具和指导，比较全面，可以用来工作时参考。课上我还与顾问讨论了我公司的自身的问题，其中的角色扮演，也让我很有收获。
