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qcc发表_QCC -QCC简介
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在09年时因腾讯取消了QCC服务，也就意味着，300多个QCC商家不能再继续发布及销售QCC，而千万级的QCC用户，在取消后一段时间内，还是能使用的，但后来随着腾讯空间的升级等。QCC已彻底无法继续使用，而后这些QCC发烧友都深遗憾无法再使用这么好的产品。但时隔多年，QCC的关注度虽然也有降了，但还是每天都有很多人去搜索QCC看是否还能使用，所以就有了现在的QCC平台，QCC平台是第三方研究创办的平台，它不受制于腾讯，但腾讯的FLASH模块现在暂时无法使用，现在的QCC用的比较多的是图片QCC，图片QCC也非常不逊色；具体想了解效果的请自行查找了。而做得比较好的平台是QQC2C
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qcc发表_QCC -QCC(品管圈）
综述
QCC是英文Quality Control Circles的缩写，汉译过来名为“品管圈”。品管圈又名质量控制圈、品管圈、质量小组、QC小组等。
品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大。在过去的36年中，品质圈概念被引入了多达100多个国家。其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。品质圈是一种工作小组，其中，在第一线工作场所工作的人们，持续提高并维护产品、服务、工作的质量。该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展。该活动目的在于：发展他们的能力，实现品质圈成员的自我实现，使工作场所充满生机和活力。增加客户满意程度，做出社会贡献。为了使品质圈活动成功，领导和经理亲自为发展企业，组成、实施公司范围的TQM或类似的活动贡献力量。本着对人性的尊重，他们提供活动的环境，并持续地进行适当的指导和支持，旨在人人参与，并将活动定位为对人力资源发展和工作场所利用非常重要。
最早是美国的一个博士于1950年提出的SQC（Statistical Quality Control）理论，即用统计的手法进行品质管理，最初也有许多企业把它作为提高品质管理水平的方法应用。但是这种手法只有搞QC的专业人员才能应用，对现场生产的作业人员难以理解掌握。 后来，东京大学的石川馨（ いしかわかおる）教授，把SQC的理念与日本的风俗、文化相结合，于1962年在日本的季刊志上发表了《现场与QC》的文章，系统地介绍了QC的理论和应用。之后，在日本不断得到普及与推广。特别是从70年代开始，在日本的钢铁、电机、汽车、化学等基础工业部门，被广泛引入。后来，又在金融、服务性行业等非制造业也得到了广泛应用。
概念
品质圈的概念大致分为两个方面：
a.与工人相关联的方面：
1.持续改进、维护产品、服务、工作等的质量。
2.自主管理。
3.利用质量控制概念和技术，即利用基本的统计系统和计划工具等。
4.通过发展基层被雇佣者的能力来实现他们的自我发展，相互发展，达到自我实现。
5.使工作场所更好，充满活力。
6.使他们独立工作，从而增加客户满意度。
7.客户的满意来自于物美价廉、没有缺陷的产品，及时的送货与快速的服务。8.社会贡献。
b.与管理责任以及需要管理层执行的方面：
1.经理应当具有推行TQM或类似的观念，以便他们能够实现他们对企业的主要责任。
2.获得的这类知识有助于向品质圈行为提供所需的环境。
3.不断地给予恰当的支持与指导。
4.这类情况有助于创造对人性的尊重。
5.同时能够使每个人都参与进去。
6.这类情况对于人力资源发展和工作场所利用非常重要。
品管圈概念现今对企业的发展有何关系?技术与科技的快速发展使得地球变越来越小，国界也更加的模糊。但随之而来的是竞争加剧。随着人们的发展、需求和期望值的提高，昨天是奢侈品的东西，今天可能已经是必需品。如今，产品和服务的发展令人头痛，没有一个组织能够轻松下来。持续的警惕，产品、服务的精益求精和新发明已经成为家常便饭。这就要求有新的机制方法。传统的方法不再有用。警觉并跟随这些变革是企业高层管理的责任，他们将对组织产生影响，并应据此做出决定。他们应当决定未来的工作路线。然后，去把这些想法变成工作计划和系统将是中层管理的责任。在此之后，进行所需的变革并适应新系统将是初级管理和工人的责任。这将是一个连续的过程，没有人能负担忽视这个系统造成的损失。这意味着企业应当创造一个环境并采取一种方法来保证所说的事情变成一种功能方法。在此处起决定作用的人工将必须拉近这个组织。最好、最简便的达到这一点的办法是在组织内实施品质圈概念。品质圈的组织结构对于任务执行来说，结构是必须的前提。对于任何有意义的结构，它应当首先开始于高级管理层的政策，这种政策的制定应当是与组织的目标和目的向关联的。下一步就是制定出通过结构和系统达到目标和目的，这些结构和系统要明确指定来实现结果的共同努力的作用。
企业引入品管圈的方法
一个组织如何来引入这些概念呢？正确的引入品质圈的方法是TQM的一个部分。
1.进行机构调查。
2.与高层管理讨调查结果。
3.向决策者执行特殊计划。
4.从各个部门挑选主管人员进行特别深度的培训计划。
5.要向对此问题拥有最好能力的人员进行培训。
6.在训练有素的管理人员的帮助下进行培训后，在高级管理层中形成质量改进小组，解决主要的组织机构问题。
7.通过协调部门，由培训者对所有工人进行质量概念的意识培训。
8.协调部门保持自愿组成品质圈的工人的记录。
9.组成部门级别、班组级别品质圈，并进行培训。
各组织的职能以及职能展开
高级管理层由主席，总裁，职能总监以及其他董事会成员组成。它制定形成品质圈的政策将其作为TQC功能不可缺少的一个部分。它负责实施该政策，进行指导，审查政策的实施以及其结果。它同时清楚的阐明实现成就或结果的策略与系统。一个包括由组织首席执行官领导的小组所组成的筹划指导委员会也是高级管理层的一个部分。
筹划委员会（SteeringCommittee）的职能：筹划委员会是一个由组织领导人带领的监控小组，对品质圈职能进行指导，检查与提高。通过定期与经常性的检查，委员会使得各职能领导对各自领域内品质圈健康地行使职能负有责任。各职能领导随后使得各辅导员负起责任。
协调员（Coordinator）的功能：
1.提供品质圈注册。
2.召集筹划委员会会议。
3.保持记录，组织系统的文件。
4.组织各种培训计划。
5.组织定期考察。
6.协助委托人员进行研讨会，内部会议，外部会议，发表会等。
7.安排内部发表会。
辅导员（Facilitator）的职能：他/她是某个区域的指定高级人员，他/她应当催化并促进品质圈。他/她的作用是象父母一样照顾自己的孩子。即使没有品质圈，一个高级人员的作用也是要发展与他/她一起工作的人员，使他们能够成功并给他们成功的自豪感。他/她应当是一个行为模范，是一个价值观塑造者。
圈长（Leader）的职能：一个领导应当是由该领域成员一致挑选的人员担任。一个领导若想发挥有效的作用，他应当具备基本的领导教育和培训，并且能够发挥领导的素质与技巧。由于品质圈从概念上讲也是基层的“应用管理”，这些人同样要接受管理方面的培训。
除了辅导员之外，品质圈的成功还取决于领导人如何领导这个群体。领导人的其他重要职能：
1.定期举行会议。
2.会议中保持平和。
3.让所有成员参与。
4.保持小组的凝聚力。
5.协调。
6.带领小组向目标前进。
7.兼顾到：a.小组的任务行为；b.团队维护；c.小组内破坏性或消极性行为。
圈员（Members）的职能：对于品质圈概念拥有充分理解之后，并在自愿基础上，成员加入小组。如果他们希望得到发展，他们应当有一种发自内心的全心全意参与的渴望。只有当一个人充满热情与团队其他成员一道进行努力时，他才能体会到成功的刺激。品质圈（QualityCircle）的功能原理品质圈成员应为多少？理想的成员人数是八到十位，但最多也可达到十五个成员。成员太多将造成没有足够的时间参加每一个会议，并在会议上发言。成员太少也会使整个圈失去活力。轮值工作的工人能否成为品质圈的成员？理想条件是他们与同一班的人员构成一个品质圈。如果数目不够，看看是否能于甚至其他部门的成员形成一个结合圈。这要认真去做。其他部门应为相联系的部门，功能至少要被全体工人知道。它不应是一个工程和生产小组。但如果有一些工程人员附属于部门，也要将他们考虑进去。指导思想是，成员必须找到自己的身份，不应在那个组内感到陌生。如何对待不同班值的成员？这是自愿的，如果成员们不感到受此不便的影响，毫无疑问他们是可以组成一个品质圈的。但公司要保证在任何有必要时，为班值外的人员方便。品质圈要在工作时，还是在下班后碰面呢？品质圈主要是为了雇员的提升，但它也是通过工作地点的提升来达到的。因此，作为一个原则，此类活动应在工作时间内进行。然而，如果由于某种原因，程序使得组织不允许品质圈在工作时间内碰面，他们就要在工作时间以后碰面。毕竟是自愿的如果工人们愿意下班晚一些，是不能反对的。但应进行诸如合适的会议地点，运输工具等必要的安排。品质圈如何运作?品质圈要定期见面。会议周期视情况而定，每次一至两小时。辅导员（Facilitator）不必每次都参加，但他要与成员保持联系，特别是要在会前，会后与领导人联系。至少偶尔有一次当会议正进行时，他要参加一会儿，以显示他对成员们的关心。
品质圈如何使用A，B，C分类来解决问题？以脑力激荡法，产生出一系列的问题。利用A，B，C的分类来依次优先考虑这些问题。A类问题：解决此类问题是，涉及的其他部门最少。B类问题：解决此类问题是，一定要涉及其他部门。C类问题：解决此类问题是，需要管理层的核准和支持。当品质圈活动在一个组织中开始以后，所有的人都会对他产生很大的兴趣，并期望迅速产生结果。即使这是一个学习的过程，它也会有助于所有的人。他们从A类问题开始。一般它们都是一些简单的问题，所需的技术知识最少。解决此类问题会使他们很有信心。然后他们开始解决难度要大一些，所需技术知识也要多一些的B类问题。到他们解决C类问题时，他们已非常有信心，并掌握了所有的技术。如果在起始阶段就匆匆忙忙地选择主要问题，最终会证明品质圈是无用的。解决问题所涉及的步骤在一个领域中，通过脑力激荡法找出一系列问题。将问题范围上述的A，B，C类。从A类中选出一个问题。一但问题选出之后，品质圈可按以下步骤进行：
1.借助流程图表，对问题进行定义。
2.通过搜集数据，来分析问题。确定原因。
3.通过数据的搜集与分析，来找到最深层的原因。
4.确定解决办法。选择合适的解决办法。
5.预见实施过程中可能遇到的阻力。
6.在试验的基础上实施解决办法，并检查其实施情况。
7.定期实施。
8.追踪/回顾品管圈解决问题的工具。
品质圈使用下列简单的解决问题所需工具：脑力激荡法（Brainstorming）、流程图表（FlowDiagram）、搜集数据（DataCollection）、曲线图（Graphs）、柏拉多分析（Pareto Analysis）、因果分析图/鱼骨图（CauseandEffectDiagram）、分层（Stratification）、散布图（ScatterDiagram）、直方图（Histogram）、控制图表（ControlChart）等新旧QC七大手法。以及5W1H,PDCA，还有新七大QC手法
专家对品管圈的评语
日该企业界所推动的品管圈，由于其效果显着，现已受到欧美各国的瞩目而予以仿效，因为此一经营管理上的新做法，立可促使产量提高、不良率降低、工作士气高昂，现已成为一项普遍性运动，而被公认为企业繁荣的有效利器。
世界品质管制权威专家朱兰（J.M.Juran）曾多次对品管圈发表评论，他说“品管圈的活动几乎是世界各国无法仿效的优秀办法。由于推行这个运动，日本在品管方面，必定能在世界上保持领导的地位。”并在EOQC（欧洲品管组织机构）大会上大为称赞，说日本的品管圈为世界上最成功的品管运动。
日本在推行品管圈活动不久后，一次海外派遣考察队曾与朱兰博士有过一晚畅谈的机会，当时，朱兰博士曾说：“在美国以往的泰勒时代里，技术人员与工作人员间，能力相差相当悬殊，当时由于工作人员所受的教育极低，技术人员只好订出作业标准，
然后指导他们按部就班的执行。遗憾的是这种作法，至今犹原原本本地被因袭下来，要知道现时代的工作人员中有为数不少曾经受过高初中程度教育的人，在此改变中，犹依然行使旧式泰勒制度是非常错误的，更何况现行作业标准中又非个个完善无疵。技术人员即忙于其它事情而无暇顾及各细节的正误，现场工作人员也无心积极改善。美国实在极有必要拥有一种像诸君现有的品管圈（QualityControlCircle，简称QCC）制，可是……”可能朱兰博士是外国人中最了解QCC活动的人，所以才能说出这些话。
品管圈的创始人，东京大学教授石川馨博士亦谈及品管圈是最适合东方人的品管运动，且最具人性，最重视人与人之间关系的活动，而工厂内推动品管圈活动，可以创造出理想的工作环境，人生会觉得更有趣，生活也会更丰富，如此必能促进员工的工作欲，工作的品质、效率，必能大大提高。
编着者多方收集有关品管圈方面的文献及品管专家的评语，对“品管圈”得出下列数项结论：
（1）、实施品管圈，可使厂内的“科学管理”和“人性管理”达到更高境界而增强竞争能力，暨适应未来变化的力量。
（2）、在二星期内可以把A项不良率降低一半；在二个月内可以把产量提高20%！这是不是近乎奇迹？这种奇迹在实施品管圈的企业内都发生过。
（3）、由于最近各有关经营管理顾问公司倡导“品管圈”的做法，显已掀起管理革新的热潮，而造成中国企业经营的新动向。
（4）、成长中的企业经营干部，无论是高层、中层或基层主管、及全体作业人员，研究品管圈，不但可以吸收管理革新的实际做法，更可获得宝贵的新观念与新知识。
（5）、在企业内推动品管圈，可与整体经营计划结合，配合公司分目标管理之体系，把管理方法延伸至基层干部，以统一全公司的经营观念与经营意志，达成厂内品质、数量、交期与利润的目标。
（6）、全面品质管制是经营管理上的终极目标，而实施目标管理，推动品管圈计划，用MIC（ManagementofIndirectCost）计划强化间接部门，则为达成全面品质管制目标的快捷方式。
