爱华网“标杆企业”是指信息化建设取得显著成效,具有先进性(包括部分方面)、示范性和行业代表性的企业. 一般为知名度高、信誉好、有发展潜力、综合实力强的企业。
标杆企业_标杆企业 -标杆管理
(一)标杆管理的核心观点
标杆管理
1、让别人交过的巨额学费，给自己的成长带来效率。
2、学习标杆就是站在巨人肩上思考
3、最好的创新就是从模仿开始
4、著名企业都有自己学习和追赶的标杆
5、华为千万美金聘请前IBM高管做企业顾问
6、标杆是企业发展的动力和创造源泉
7、羡慕别人不如学习他们
8、标杆管理在国外已经被运用得非常成熟
9、标杆学习扩大、膨胀了企业市场信息的来源
10、标杆是企业前进中最好的镜子
（二）标杆管理理念
1．标杆管理在国外已经被运用得非常成熟
2、标杆学习是管理发展过程当中新出现的一种学习方式，是一种新的管理工具
3、标杆学习在IBM、摩托罗拉、3M、杜邦等众多全球闻名的企业里，已成为他们救亡图存，或巩固领导地位的杀手锏。
4、越来越多的公司开始利用标杆管理这种简单而有效的方法来学习他人特别是当地公司的全球化成功经验。通过学习比自己强的公司赶超竞争者，就可避免犯代价昂贵的错误。
5、据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括at＆t，kodak，ford，ibm，xerox等。
6、标杆管理是现代企业最重要的管理方法之一
（三）标杆管理优势
1、标杆管理”有助于企业更加认识到企业外部环境的威胁，有助于企业培育一种不断学习、持续改进的文化，标杆管理有助于企业建立学习型组织。
2、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。
3、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。
4、有助于企业更深层次挖掘外部和内部知识，有助于企业系统地优化内部资源、提高资源利用率、提升核心竞争力。
5、帮企业辨别、寻找卓越企业及其卓越的管理功能，并将之扬弃性地吸收、消化到企业的经营计划中来，从而激励管理人员更好地完成绩效计划；
6、通过对标杆企业成功做法的挖掘，决定采取何种措施保持企业的持续发展，从而克服阻碍企业进步的毛病；
7、标杆学习扩大、膨胀了企业市场信息的来源，使企业发现过去没有意识到的技术或管理上的突破；学习过程中能使得企业间各个部门的结合更加紧密无间。
8、标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。
9、标杆管理是企业绩效评估的工具。标杆管理是企业持续改进的工具。标杆管理是企业提高绩效的工具。标杆管理是企业战略制定的工具，标杆管理是企业增进学习的工具。标杆管理是企业增长潜力的工具。标杆管理是衡量企业工作好坏的工具。标杆管理是企业实行全面质量管理的工具。
标杆企业_标杆企业 -关系链
工业企业战略
一个恰如其分的工业企业战略，必须是产业、标杆企业、自身发展战略的三结合。在此，本人借鉴了天地人和道法术的关系，来比拟一下行业、标杆企业、自身企业之间的三重关系。行业决定了企业的发展空间，也是企业战略的原发地；标杆企业和直接竞争对手，则是企业战略的参照物，也是自身战略腾挪的作用对象；企业个体则是整个产业的细胞，要注意的是，你的一举一动，都会引发竞争对手的反制措施，改变行业的微观乃至宏观生态环境。产业环境
产业环境是每个企业生存和发展的客观背景，首先就要搞清楚自己所属的行业边界，然后解读行业发展大趋势。做到这一步，最多只能是行业人士的正常水平，关键点则是把握住转折的关键点，抢在对手之前出招，不仅公司内部战略部署更为从容，还可以腾出时间整合上下游价值链，形成超越单个企业实力的价值链核心竞争力。标杆企业或者直接竞争对手，跟特定企业的关系式竞合的、消耗的或者，绕开消耗战的雷区，找到自己的价值区间和竞争根基，特别是对于创新型企业是最为紧要的。需要注意的是，产业中的标杆企业最容易吸引大部分的注意力，容易把竞争思维锁定在主流模式上，从而忽略了潜在的创新暗流。而且，叶敦明认为，一味模仿标杆企业，还会导致企业战略的无差异化，死拼硬打只会拖累整个产业。所以，真正秉承差异化战略的工业企业，应该读懂产业竞争大格局的主流和暗流，不为表象的竞争所迷惑，发现并巩固自己的“专属”利润区。
标杆企业_标杆企业 -标杆企业的领导特质
卓越服务
服务领导人将卓越服务看作是推动业务发展的驱动力，卓越的服务使其公司从竞争中脱颖而出。无论企业服务于哪个目标市场、提供哪种特种服务、制定何种价格策略，服务的领导人都把服务的质量看成竞争的基础。服务领导人持续不断地提倡、推动、执行卓越的服务。对他们而言，好的服务是不够的。服务领导人关注细节、关注服务当中的细微差别。他们寻找标杆企业领导改进的机会、行动的机会。他们相信，组织如何处理小事的同时，会让员工及客户知道他们如何处理其他事务。卓越领导人的卓越之处及在于如何处理“小节”，众多“小节”加在一起让客户感觉与众不同，让其业务脱颖而出。
丰田全球最大的零售商LongoToyotaandLexus，在洛杉矶共有五个门店。其中一个门店占地200,000平方米，一年销售三万台丰田汽车，销售额超过15亿美元。公司一直以来坚持“onebumperrule”（一个保险杠准则），即一排排轿车排列非常整齐，一排车从一边看过去只能看到一个保险杠。总裁格雷格・彭斯克（GregPenske）先生说：“我是一个狂热分子，要求场地整洁、整齐、清洁”。在他的影响下，整个公司都非常关注细节。每天早晨都有一杯咖啡、一份洛杉矶时报等待着进店的客户。当客户进行车辆维护或保养时将车留在4S店时，公司都有免费班车供顾客使用。4S店现场还有租赁公司，为其客户提供打折的租赁服务。所有服务过的车辆、维修保养过的车辆在交还与客户之前都会进行清洗和除尘，干干净净地交还。公司的销售团队，能够讲30余种不同的语言，让来自不同国家地区的客户（尤其是亚洲）客户有一种宾至如归的感觉。
服务领导人都有自己坚信的愿景，不仅仅写在书里或言语表达，而更多的是在工作中呈现出制定的愿景。
以优质服务闻名于世的四季酒店创始人伊萨多・夏普在其《四季酒店―云端筑梦》一书中指出：“我相信服务才是决定我们生死的环节，给他们“宾至如归”感觉的服务，就像在家里和办公室里一样自如；节省时间的服务，能保证他们的效率；解决问题的服务，快捷、个性、低调，且自始自终毫无瑕疵。”“我们每个房间都比竞争对手的标准间稍稍大一点，而且拥有更安静的水暖设备，更好的淋浴喷头，以及为顾客量身定做的、舒适的床垫。我们还重视一切细节，提供大量贴心服务，从合适的枕头，最舒服的餐巾纸，到每天新鲜的花束。”
“我们让一线员工设立更高的目标――零错误。我们不是期望不发生任何错误，我们的目标是达到完美，否则我们不可能会有提高。”
他们制定的愿景给人以力量，这些愿景和力量也是员工日常工作的指南，愿景越强大，越能被员工从心底所接收，则公司所需的服务指南、服务手册就越薄。
相信员工
服务的领导人相信员工具有基本的期盼，员工具有愿望把自己的工作做好，将客户服务好。因此，服务的领导人认为他们的职责就是设定卓越服务的标准，提供使员工成功的关键工具。服务领导人倾听客户的、渠道的、员工的声音，他们会尽自己的可能搬掉任何障碍实现改进，他们利用各种场合向顾客和员工介绍自己的愿景，他们利用各种机会传授技艺。
对服务的领导人而言，最基本的服务就是服务那些提供服务的员工，服务的领导人不是把自己当做老板，而是把自己当成导师、教练。“北欧航空公司各级员工知道，上级不会责备他们做错了决策，但如果他们做对了，上级一定会给予奖励。有一次，一个重要的瑞典名人打电话给机场，说他晚几分钟到达（暗示地勤人员等他到了再通知飞机起飞）。但当时北欧航空公司正在执行准时起飞的政策，一位地勤人员遂“自作主张”让飞机起飞，等这位名人到达后，另外安排他搭乘荷兰航空公司的班机。不用问，这名地勤人员得到了卡尔森当面的奖励。
四季酒店创始人伊萨多・夏普说道，“我们不能通过法则，或者通过管理来控制质量，这只能使服务机械化。我们需要员工有能力，并且愿意应对任何突发状况，他们应该是那些能够及时出现在现场，解决甚至预见问题的人。而这意味着肩负责任的同时拥有权力.”……“事实上，我们是在让他们成为自我管理者。”
万科董事长王石在《海底捞你学不会》一书的推荐序中写到：“人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权
