爱华网龙兴元，男，汉族，1962年1月生于上海市，中共党员，高级工程师，1983年毕业于西安交通大学机械制造专业，1989年～1992年在西安交通大学攻读工程硕士研究生，获硕士学位。秦川集团公司的领航者、党的十七大代表，龙兴元进厂十八年先后主持开发、参与开发数十项新产品，经过多年的完善和二次开发，这些产品都成为公司的主导产品。其中他主持开发的Y7640摆线成型磨齿机、MCV1350立式加工中心及参与设计的YE7232、Y7180磨齿机产品都成为企业适应市场调整结构的适销对路产品。在学习、管理和改革的实践基础上，先后撰写了《集团公司发展战略》、《对我省机床工业发展的设想》等多篇较有影响的论文。
龙兴元_龙兴元 -人物简介
陕西秦川机床工具集团有限公司党委书记、董事长龙兴元龙兴元，男，汉族，中共党员，高级工程师。1962年1月生于上海市。1983年毕业于西安交通大学机械制造专业，1989年～1992年在西安交通大学攻读工程硕士研究生，获硕士学位；
1998年3月～1999年1月，经省委综合考评，被择优选拔进入陕西省经济管理研究班学习，并公派美国学习、深造。
在企业先后从事过教育、生产、技术、管理、党务等工作，历任研究所主任设计师、经营战略处处长、机床厂厂长、曳引机厂厂长、副总工程师、秦川机床集团有限公司常务副总经理等职务。
现任秦川机床集团有限公司董事长、党委书记、陕西秦川机械发展股份有限公司董事长、深圳秦众电子公司董事长、杨凌秦众电子信息有限公司董事长、杨凌秦川节水灌溉设备工程有限公司董事长，他先后被评为陕西省杰出青年实业家、陕西省新长征突击手。
龙兴元进厂十八年先后主持开发、参与开发数十项新产品，经过多年的完善和二次开发，这些产品都成为公司的主导产品。其中他主持开发的Y7640摆线成型磨齿机、MCV1350立式加工中心及参与设计的YE7232、Y7180磨齿机产品都成为企业适应市场调整结构的适销对路产品。
龙兴元_龙兴元 -创业经历
秦川机床集团有限公司董事长龙兴元
龙兴元是机床界为数不多的热门人物之一，他总是语出惊人。2003年的一句中国机床业“高端失守，低端混战”的评语，曾招来了不少非议。2008年底，龙兴元的新论断再次振聋发聩：“金融危机只是一条导火索，我们本来就揣着一个炸药包。”如今，人们已经逐渐接受了他的观点，他似乎有着与常人不同的思维角度和超前于别人的洞察力。
他拥有西安交通大学机械制造专业的硕士学历，享受国务院“政府特殊津贴”，他是一个庞大企业集团的一把手，他是中共宝鸡市委委员、中共十七大代表，他曾赴美国加州大学专修经济学，他常常会有一些敏锐灵犀的哲学思考，或许正是复杂的知识体系和身份架构让龙兴元每每会有不同于他人的视角和见解。
龙兴元在秦川集团这个略显庞大的体系中，在机床这个略显沉寂的产业中，实践着自己的思索和理想，秦川集团这艘航母级的巨轮在龙兴元设定的航程中破浪前行。龙兴元倾心打造出今天的秦川集团，秦川集团也成就了今天的龙兴元。
产业和企业的转型升级
龙兴元一直觉得自己对中国机床产业的安全有着不可推卸的使命。2009年6月18日，他当选为中国机床工具工业协会4名新任轮值理事长之一，坐在主席台上的他向业内同仁坦陈：“机床行业在搞好基础工作的同时，一定要打开思路，拓展服务领域，‘思路决定出路’。机床行业要加快发展，加快向IT产业、风电产业及光伏产业这些新兴产业领域的进入，目前这些产业中的大部分装备市场被国外占据，机床行业从中可以找到出路。”
龙兴元说他对机床产业做过了深入的研究和分析，不论是技术层面、操作层面，还是产业层面，甚至是哲学层面――产业生与死的考量，他的目的并不止于把秦川集团做大做强。
龙兴元常会跳出秦川集团站在更高的角度对产业做宏观的思考，他很早就提出：“机床工具产业要做国民经济结构升级换代的先行官。”他对产业和企业的转型升级有着极为深刻的思考和缜密的思路，他的这些想法主导着秦川集团有条不紊地转型升级。
当记者问及秦川在“转型升级年”中如何转型和升级时，龙兴元说：“这很容易概括：转型是由制造型向服务型转变，升级是在品种、结构方面升级。”在龙兴元看来，机床工具产业就要走在前面，要有前瞻性，要独上高楼，“所以可能孤独，走在前面是有风险的，甚至可能面临失败。”说到此处，龙兴元言语间露出一丝不易察觉的失落，但转瞬却又被他那坚定的语气遮盖：“但是不升级绝对不行！”
谈到秦川集团上半年的运营情况，龙兴元顿了一下，“整体来说我不满意，降低了10%左右，不过横向同其他企业相比还算不错。整个集团内有好有坏，量大面广的受影响比较大。也有个别增长点，精密和大型机床在增长，如大规格磨齿机，另外塑料机械和大型复杂刀具也在增长。”按照龙兴元的预期，秦川集团在危机中应该有更好的成绩，“我们提出的‘效益优先，规模跟上’策略是对的，但实际上规模却未能跟上，这一点上必须承认。”
但令龙兴元欣喜的是，秦川集团半年以来的转型升级已经初见成效，其高端齿轮机床进入了上汽集团，进入了比亚迪，比亚迪与秦川集团最近签订了一笔近20台机床的订单。龙兴元有些得意地介绍着他们独到的经验：“我们怎么做的呢？我们提供整套的服务，还给客户维修改造机床，甚至在传动设计等方面提供咨询。我们不是只卖一台机床，而是卖一套服务、一套工艺。”目前，老机床的升级改造已经占到了秦川集团机床业务收入的较大份额，而且在不断增长。龙兴元提出一个目标，今后服务型业务在整个机床业务里要占到1/3。龙兴元总结说：“转型升级，一方面我们有一整套的做法，另一方面，在收入上已初见成效。”
做大与做专的对立统一
秦川机床集团有限公司董事长龙兴元
龙兴元从1983年进入秦川机床厂便扎根于此。在这个“商而优则仕”的环境中，他却铁下心要把手中这个曾经的“老三线夕阳企业”打造成为具有国际竞争力的百年企业。龙兴元说，这个抉择与他的理想有关。祖母的一句话对他影响极深，时至今日，他耳边还时常回响起那句带着浓重四川口音的告诫：“人一辈子弄对一件事情，弄好它，就对了。”龙兴元把自己的深厚积淀都用在了企业上，“秦川集团没有政府支持肯定不会组合起来，我能把它组合起来走到今天确实不容易。”
外人看来，秦川集团是一个十分庞大的体系，而龙兴元却似乎有四两拨千斤之势，他把一个大集团阐释得十分简练：“秦川只是一个在利基战略基础上的产业集团，以精密数控机床为内核，有上下游，有若干个战略支点，但并非像GE那样包罗万象，我不认为它过于复杂。秦川集团可以用一个字来概括――磨。”龙兴元认为秦川集团就是这么简单，他觉得站得更高一些，容易把问题看得更清楚。
无论如何，任何一个了解秦川集团的人都会认为它很庞大，有着较为广泛的业务领域，而每一个领域又都是需要做精做细的，这对于偌大一个集团的当家人来说，似乎是一个矛盾体，做大和做专的矛盾。但游刃其间的龙兴元却并不这样认为：“首先在管理理念上，这不是我的创造，德国的KOERBER集团就是一种类似的架构，旗下有3大业务集团――烟草机械、纸张和精密机床，它在相互关联中发展得很好。它遵循着利基（Niche）战略，即为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。秦川集团的利基战略是一种T形战略，所有小行业要做深、做透、做精、做专，然后通过上面的一横――我们的产业链来做量，市场一旦达到一定程度，我们就会成为业界的技术领先者，继而成为市场的领导者――我的野心就在这儿。我敢说自己是有点野心的人，不敢说是雄心。”
龙兴元很爱打比方，他说秦川集团的产业格局就像一幅太极图，有两个核心：一个是以整机为核心，一个是以零部件为核心，两部分相互转化，相互推演放大，在三维空间里就像DNA螺旋图。秦川集团的这种模式在行业里比较特别，而这也正是龙兴元多年来精心打造的模式。
当记者提到秦川集团100亿元的目标时，龙兴元急切地强调：“100亿不是梦想是理想！”似乎已经有不少人对这个数字提出质疑，但龙兴元表示：“包括今年上半年开工的大
精密专用铸件开发及制造项目和精密中重型制造及装配联合厂房在内，集团的几个新项目规模都很大，包括即将推出的新产品以及新的并购行为都将为100亿贡献力量。”龙兴元还特别强调：“尤其是并购，我们会走出陕西并购。当然，并购不仅仅是为了企业规模，更为了产业安全，为了秦川集团产业链的完整性。”
按照龙兴元的设想，未来的100亿元中将有60%~70%来自机床业务。他还向记者强调说：“这里的‘机床’，我必须声明一下，是广义的‘机床’，我们通常将金属加工机床才定义为机床，但实际上塑料机械同样是塑料加工机床，不过加工对象不一样罢了，技术上是相通的。我们对机床的定义太狭窄了，自缚手脚，我认为应该扩大。”
UAI并购后也有遗憾
秦川机床集团有限公司董事长龙兴元
秦川集团和龙兴元能被更多业外人士了解，一定程度来自于人们对海外并购的关注，或者说秦川集团并购UAI公司的成功和范例化。谈到UAI和秦川集团的海外市场，龙兴元似乎很轻松：“我觉得还不错啊。UAI在2008年增长了30%左右，这在美国那样的环境下很不错，原因就是有亚洲因素，有与秦川集团本部的相互支撑；我们的高端机床进入北美也正是因为UAI在起作用。”
说到这里，龙兴元的表情却又有些凝重，稍微顿了一下：“坦率地讲，中国的机床，我们自己所谓的高端精密高效机床，到国外去是有很大差距的；而且西方巨头们志在必得的领域，我们连边都沾不上。而国际化的道路正是缩小这种差距的必由之路。我们的机床在国内能够进入上汽，就是因为首先在美国汽车行业推广成功才进入国内企业，这是一种市场策略。当初，秦川集团最好的设计师，带着我们最好的机床到美国去，客户使用之后问了13个问题，设计师有一半听不懂，不是语言的障碍，而是不明白对方为什么会提这样的问题，为什么会这么要求，这就是差距。”
龙兴元坦承UAI并购案也有不完美的地方，但并不是人们通常认为的文化差异和劳务纠纷，他认为文化差异并不是什么根本问题：“根本上还是利益问题，只不过用文化遮盖了，文化只在理念层面，如思维方式、偏好的不同，我们很容易把这个说偏，我觉得核心是利益，文化只是遮羞布。并购中出现问题而归咎于文化差异，我认为那只是能力不够的借口。”
不完美并不在于并购本身，而是在于UAI对中国拉削产业的拉动不够，龙兴元曾寄希望于UAI能将中国的拉削技术快速提高到一个新水平。“我当时打了一个比方，这就像我布了一个棋子，通过它把我们的产品打进美国，把美国先进的理念带回来，但是拉削技术在中国至今没有大量应用，这是我的遗憾。这其中有推广力度问题，当然也有一些技术壁垒。”
有人曾提出将来可以把UAI的技术和生产挪到国内来，龙兴元却不以为然。“实际上他们的整体想法是对的，就是要控制一个公司拿到技术，但掌控不一定要完全生硬地拿进来，当然更不能简单地直接独资。比如一棵树的生长是需要土壤的，大树离开原先的地方可能就会死，所以我不会挪它。UAI尽管经过了几次调整，但最核心的6个人中有4个人还在，体系也还在，这就保证了品牌的延续性。”
秦川集团和机床业就是龙兴元这位思索者的产业实践。龙兴元说他最欣赏的毛泽东的优点就是“敢想”，或许这是所有浪漫主义者的共同点；而身处一个首先要保障近万人收入的大企业和一个事关国民经济安全的产业中的龙兴元，又不得不是一个现实主义者。浪漫主义和现实主义的有机统一，让这位思索者的产业实践更具魅力。
龙兴元_龙兴元 -业务奖项
他主持开发的QC2030大型飞剪机，成为我国宝钢集团轧钢生产线上配套的唯一一台国产设备，获得国家科技进步二等奖；他主持研制的7大系列60余种节水灌溉新产品，有效遏制了国外同类产品的进口和销价。
