爱华网TPM是英文Total Productive Maintenance的缩写，中文译名叫全员生产维护，又译为全员生产保全。其他与此偶合的英文单词缩写的TPM都与此无关。TPM起源60年代起源于美国的PM（预防保安），经过日本人的扩展及创新，于81年形成了全公司的TPM（全面生产管理），并在日本取得巨大成功，随之在世界各地实施开来，1991年在日本东京举行了第一回TPM世界大会，有23个国家700馀人参加。TPM活动由设备保全、质量保全、个别改进、事务改进、环境保全、人才培养6个方面组成，对企业进行全方位的改进。
TPM_TPM -定义
tpmTPM(TotalProductiveMaintenance)是以最大限度地提高设备综合效率为目标，建立贯穿于设备生命周期，即从设备使用部门到设备设计、制造、计划、保养等所有部门，从最高领导到第一线作业者全员参与，并经团队活动推动设备维护的体制。它通过以设备为导向的经营管理，将现有设备实现最高极限的运用。
TPM_TPM -具体含义
tpm其具体含义有下面4个方面：
1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；
2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；
3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。
TPM_TPM -概念
从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；
（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；
（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。
TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。
TPM_TPM -起源
TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W・爱德华・德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。
而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。
通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。
现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商――Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。
TPM_TPM -内涵
在日本，TPM被定义为“全员参与下的生产维修”。在这一前提下，TPM还涉及使生产设备效率的最大化以及包括一个广泛的、每一个管理人员积极参与的预防维修体系的建立。其核心是“维修”与“员工的参与”。在其它国家中，这样的定义产生了一些问题。对于西方国家而言，核心问题在于设备。国际TPM协会主席Hartmann所提出并经西方国家企业认可的TPM定义为：全体员工积极参与下的生产设备整体效率的持续改造。TPM的根基上述定义的核心在于生产设备的整体效率而非维修，在于全体员工的积极参与而不仅仅是管理人员。TPM体系不仅涉及维护和操作人员，而且还应包括诸如研发人员、采购人员及工长在内的全体员工。生产设备整体效率所带来出来的效益将通过操作人员与维护人员之间的良好合作加以实现。
（1）强调全员的参与意识
全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。
（2）形成TPM的管理理念
开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业文化，使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是一种非常重要的管理理念。
（3）养成员工的自律习惯
TPM活动的重要思想之一是“从小事做起，从我做起，认真、讲究地做好每一件事情”，这种思想使得员工形成人人做好事的习惯，养成遵守每一种协议规则的习惯。
（4）要求员工成为复合型人才
传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工，如操作员只会机器的操作，如果机器出了故障，生产就停止，等到维修员修好机器后才能重新开始操作，这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来，都要掌握设备的操作和维修，以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来提高企业效率。这些要求自然促使每个员工成为熟练操作机器和维护机器的复合型人才。
（5）追求“零化管理”
在TPM活动中，“零化管理”意味着在现场现物条件下，实现“零灾害、零不良、零故障”，将所有损失在事先加以预防；在质量管理活动中，“零化管理”意味着以完美无缺的制品质量，给顾客提供“无缺陷”产品；在间接部门工作中，“零化管理”意味着在所有的业务内容、格式、文字中要实现“零出错”。这些“零化管理”的思想要求企业的所有干部和员工树立“零错误”的思想，追求“十全十美”的作风。
TPM_TPM -技巧
首先，创造生产现场的变化企业在推行管理策略中，要想让员工能够积极踊跃地参与，最为关键的要素就是要创造局部的变化，并消除员工的认知盲区。也就是说，管理者通过在现场部门创造出快速的变化，让员工在第一时间看到这些变化，从而让他们增强改善活动的信心，以便提高工作效率。
其次，引导员工积极参与改善
如何引导员工参与企业的改善一直是个值得讨论的问题。因为企业在改善中仅仅依靠几个管理者的力量显然不能够实现目标，在这种情况下就需要让员工参与到企业的改善中，这样才能发挥出最好的效果。但是，究竟应该如何引导员工呢？其实，要想让员工参与到改善中，就需要让他们感受到企业的发展动力，以及自身在企业中的价值。如果员工在企业中看不到发展前景，或者自己的价值无法在企业中得以体现，那么他们就不太可能和企业一起进行改善。因此，企业应该鼓励员工，并给予他们足够的信任，这样才能激发出员工的热情，以便让他们加入到改善的行列当中。
最后，企业应该不断地提出更高的目标
想要让TPM活动执行的效果明朗，企业应该掌握循序渐进的原则。可在现实中一些企业却经常犯这样的错误：一开始就将目标定得非常高，员工不仅会产生遥不可及的感觉，还会丧失改善的信心和动力，最终企业的改善活动也以失败告终。其实最科学的方法是，不断提出更高的目标，而不断提高的过程需要循序渐进，企业应该根据改善执行的情况，在适当的时机提出不同的目标，逐渐提高目标层次，从而提高效率。
TPM_TPM -应用
在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。
一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。
行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。
在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。
TPM_TPM -案例分析
tpm在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。
由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。
TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。
TPM_TPM -效果
成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷・布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.
TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。
TPM_TPM -TPM管理步骤
设备维护工作是企业生产中的重要内容，TPM管理活动的推行，能够降低其故障率，延缓使用寿命，提高生产量，还能够加强员工对设备的熟知度，正确的操作也是对设备的保养，操作人员也应该具备基本的维护知识，TPM设备自主维护活动的步骤有哪些？1、TPM自主维护―初期清扫自主为何会第一步称为“初期清扫”，此处的定的区别的，首先我们先看一下这个步骤的目的。“清扫”与5S中的清扫是有着一其目的主要包含两个方面:(1)、TPM自主维护―制定清扫的标准。通过对小组活动区域的彻底清扫，使小组成员看到该区域的理想状态，明确今后该区域所要维持的状态。(2)、TPM自主维护―发现不良点需要及时挂牌。为达成理想状态，必须把区域内所有存在的问题全部挖掘出来挂牌，摘牌，从而达到提高小组全员发现问题的能力。首先，谈一下如何分组。一般来讲，小组成员在8-12人为宜，这样可以避免“吃大锅饭”的情况发生。小组区域一般视操作或设备来定。一般把这个区域的不同班次的所有操作人员分在同一组，这样有利于跟踪设备的状态。分好组、划分好区域后，就要开始去清扫了。在实施清扫前，必须有一个会议，有组长或主管主持。会议的内容包括清扫前的安全教育、必要工具和!备件的准备、清扫分工、清扫时间的记录表和清除垃圾量的记录表、问题点记录表准备、标牌的准备等。
其次，在清扫过程中，绝不能只是停留在设备的外部，一定要把整个设备、环境里里外外做一个彻底的清扫，把积累多年的垃圾彻底清除。只有通过这样的清扫，
才能发现设备存在的问题，比如:螺丝松动了、漏油、生锈、漏气、裂纹……等等，并把所有的问题点都记录下来。此处由于设备及环境的不同，可能有的人清扫工
作量小，有的可能偏大，这就需要体现相互协助的精神，由组长进行适当的调度，做到一起开始，一起结束。清扫结束后，还有一个会议，这是
重点。这个会议的目的是做一些不良点的统计和解决责任人的分工。通过活动，小组区域的问题大部分都找出来了，而且通过小组讨论后也基本都有了解决方法，接
下来的活动是按计划去解决。由于问题不同，解决的难易程度也不同，所以责任人要跟踪直到解决。对重复发生，解决困难的问题我们还需要单独进行汇总，作为遗
留问题放到第二步去解决。最后，小组通过多次这样的活动，制定出二个简单的标准:清扫、加油、点检临时基准，也是最基础的标准。这个步骤活动持续时间一般在半年左右，通过半年的时间，尽量把设备及其区域恢复到初期状态一新设备安装好后的状态，也就是我们前面提到的理想状态。2、问题根源的分析和采取对策
第一步骤虽然通过了，但是我们是不是又碰到一些重复发生的问题呢?现场要想保持理想的状态是不是还是很困难呢?原因又是什么呢?回到第一步骤遗留的问
题，审视一些反复发生的问题，不难发现，是因为一些跑、冒、滴、漏、锈的问题没有得到根治:重复发生的故障没有做到事先的彻底点检。这些问题其实就是我们
要求在第一步骤必须先分析、归类的发生源和清扫、点检、加油困难点的问题。明白了这个道理，接下来我们要做的事情也就明确了，那就是必须彻底地解决上述的
问题，才能维持住一步骤的活动成果。同样，在开展二步骤活动前，我们首先要理解该步骤的活动目的，也有两个方面:(1)、TPM自主维护―解决问题要彻底。彻底解决发生源与困难点的问题，从而n降低清扫、点检、加油的时间，轻松维持步骤活动成果.(2)、TPM自主维护―逐步提高解决问题的能力。提高员工解决问题的能力，由简单的复原转变到创造性的改善活动，让员工收获改善的乐趣。具体的活动方法如下所述:
首先，先将目前的这些问题进行分类，即把问题点分成两大块，发生源的问题和困难点问题。针对发生源的问题，要从源头解决，所以一定要循着问题的表象一步
步深挖，直到找到源头。举个简单的例子:壳体后道的六工位M4设备漏油，表象是设备本身或环境有油污，反复清扫，反复污染，员工活动的积极性很受打击。脏
了就扫，这不是解决问题的根本办法，所以我们要找到污染的根本原因再实施有效的对策。沿着油迹，我们发现油是从设备内部流出来的，所以要打开设备，然后我
们就比较清楚的看‘到油是从转动轴甩出来的。那么转动轴为什么会甩出油呢?是磨损缝隙增大了?油品粘度过低?油封坏了?……等等。这个时候要花费大量的人力物力去验证推测，直到找到真正的原因，这样再采取对策，才能从更本上解决油污的问题。最终的原因找到了，是油封的材质差，容易老化，磨损后起不到油封的作用了。这样我们就可以要求厂家生产适合这个设备转动轴的油封，这就是改善。
那么，对于困难点的对策又有哪些呢?我们前面已经提到过，困难点主要指清扫、点检、加油这二个操作在实施的时候有难度，导致小组成员不能按标准去做，或
者说要花很大的时间、精力去做。那怎么去解决、改善这类问题呢?比如:车床附近的去毛刺设备，经常小铁屑掉到设备的下面，清扫比较困难，针对清扫困难的地
方，我们可以考虑改善我们的一些清扫工具，使得在清扫的时候变得方便，后来经过改善，定做了不锈钢托盘，完全解决了铁屑难清理的问题;针对点检困难的地
方，我们可以做一些可视化的改善;针对加油困难的地方，我们可以将加油嘴移到开阔一点的地方，碰到加油点多的设备，还可以考虑集中式加油，等等。
第一步骤侧重点是问题点的复原，好比设备生锈了，我们只是去除锈再刷漆，至于为什么会生锈，还没有去考虑，而到了第二步骤，就必须去考虑了。所以在第二
步骤，需持续激发了员工思考问题的激情，提高解决问题的能力，这种能力的体现就在于产生了许许多多你意想不到的改善提案。通过第二步骤活动，现场的维持变得轻松了许多，清扫、点检、频率可能也都发生了变化，所以必须重新修订这二个临时标准。加油的时间、方对于员工的改善，要进行表彰和物质的奖励，鼓励员工要永远保持持续改善的心态，没有最好，只有更好。3、清洁和润滑标准的制定在第一、二步的时候，我们已经谈到过标准的建立问题，那么，为什么我们又要把“临时标准的制定”特意分解出来，作为AM的一个步骤单独来开展呢?原因如下:
tpm
针对设备的维护，虽然我们有了应对的方法一清扫、点检、加油，这二个基本的方法是维持设备正常运转的最低条件。当这些条件不能被遵守时，故障就会随时到
访。因此，完全遵守正确的标准是设备走向“零”故障的前提。因此，为了达到这个目标，必须审视这二大标准的准确性以及被遵守度，这样也就引出了第二步的活
动目的:通过对前二步标准的重新验证，制定出更为准确的清扫、点检、加油标准通过一些可视化对策的实施，缩短点检、加油时间，使标准更容易被遵守、并严格监控标准的实施，使员工养成良好的按标准作业的习惯，提高标准的执行力。具体的活动方法如下:(1)、TPM自主维护―需要验证的二大标准。
对二大标准进行验证。比如说清扫的标准，由于漏油问题的解决，原来每天都要清扫的部位，还需要天天清扫吗?每次清扫的时间还会那么长吗?显然，通过验
证，我们发现时间下降了一半、甚至更多;频率也下降了，一周清扫一次足够了。机加工的很多设备上螺丝由于用记号笔划了白线，只要远远的一看，就知道是否松
动了;压力表由于都贴上了范围标识，一眼就看到设备运行是否正常了;设备的外壳变成了透明的玻璃;所以不用拆卸就可以看到皮带的状况了，点检时间大大缩
短。集中式加油的采用、污染源的清除使加油的时间缩短了。通过作业人员的实践区验证，最终由作业人员自己制定出透明认为最合理的标准来，这就是第二步为达
成第一个活动目的内容。所以，当你通过一系列数据来证明，其实员工现在在做这些事情的时候，与原来相比，并没有增加多少工作时间。标准是自己定的，而且工
作量又没有增加，也就没有借口不做了。(2)、TPM自主维护―需要监督员工的工作是否做到位。
员工是否真的按标准在做这二件事情呢?必要的检查是必须的。检查分二个层次:第一层是AM小组的组长，检查的频率最高;其次是部门主管的检查，包括对清
扫、点检、加油记录的确认，可以是每周或每月一次。最高层次是由AM支柱成长组成的抽查小组，不定期的进行检查。这样做的目的就是希望员工对标准的执行力
能够达到100%。同时我们可以对一些遵守状况较差的标准进行重新审视，再次进行对策，力图将不能遵守的原因根除。试想，当我们有了如此完善的标准，却因
为没有人遵守，设备再次恢复到脏乱不堪、故障频发的老样子。那是件多么可悲的事情呀。所以最终我们的标准是否得到了很好的执行，才是提高设备运行状况的关
键!4、员工的自我评估和推进委员会的审核在公司实施TPM每一步的过程中，都需要经历自主维护小组成员的预评估，推进委员会的预审核和推进委员会的正式审核.
员工在做每一步一段时间后，至少3个月以后，一般每两周对本区域进行自我评估一次，及时找出问题和对策，及时整改.根据公司做的计划表，到了预评估的时
间，推进委员会成员到现场进行预评估，每位经理打完分以后，到会议室进行汇总，找出一些问题点.然后员工继续整改，因为经理往往看到的问题，可能员工没注
意一般情况下，再整改一个月左右，这一步就可以最终通过TPM推进委员会的审核了。
TPM_TPM -活动
TPM 是一个以EVA为衡量指标的管理系统
随着TPM的推广，TPM已形成一个以“价值”为基础的管理模式。GAP Consulting应用“LEAN -SIX SIGMA”帮助客户使用”EVA”方式来衡量公司管理的每一个过程，发现问题、解决问题，帮助客户提高市场份额与在市场的领先地位。
应用EVA衡量的方式，同时协助客户了解改善的价值在哪里，使公司的改善重点始终围绕着为客户、股东创造最大的价值。
全员参与的改善提案活动
TPM的导入与推广应用需要全公司、全体员工的参与，每个人都有他的角色、职责与重要性。
公司最高领导层总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要认识TPM的内容，清晰的向全体员工发出了明确信号，公司是认真的、全力以赴要导入TPM，让TPM成为公司文化重要的一环。
每个人在TPM中都起到作用，就像足球队，每一名队员都有他明确的分工，球队才有机会在比赛中成功。在TPM导入过程中，公司的高层、中层、基层都有他不可缺少的重要性。
TPM活动提倡员工的全员参与，而最具全员参与意义的活动就是员工一般改善提案活动，就是我们常说的提合理化建议活动。评价这项活动的两个指标是人均提案件数和员工提案参与率。
自主保全活动
自主保全分科活动是以改变企业面貌和工厂现场管理水平为主要目的的改善活动。简单地说，自主保全就是自己的工厂自己管理、自己的设备 自己维护。
自主保全活动能使一个环境洁净亮丽、设备完好无损、管理井然有序的优秀工厂将展现在您的面前。与此同时，员工的自主管理意识也将会获得质的飞跃。
倡导创新与改善的TPM
TPM是应用了“系统”的观点来提升，同时关注企业的文化、策略与执行运作。TPM活动是以追求生产系统的效率极限(损耗为零、浪费为零、事故为零、不良为零等等)为目标，并从企业经营的高处着眼开展的重要课题改善活动。
在导入TPM时，着重于“价值的创造”应用TPM技巧工具来驱动生产力的提升，有不同组织、阶层之间取得调和，以便达成共同的承诺，在公司内培养一种乐于学习，乐于改变的风气，在达成目标的过程中，同时提升了个人与组织效率、效益，发展个人动态的合理的技能，为股东创造最大效益。
透过TPM方案与项目的推动，人的管理能力、问题解决能力与对变化的适应能力都同步得到了提高。总之，只要持续推进TPM活动，必将为企业带来极其丰厚的回报
致力于团队合作的TPM
TPM重于团队的合作，而成功的团队来自有高效领导力的领导者，在TPM的框架中，应用ＩＬＥ来培养领导人员的领导、沟通技巧。通过人员多技能的培养与组织合理化来创造改善机会。
应用团队来推动生产力改进，形成公司内的一种气氛来产生共识与承诺，通过团队（跨功能小组）的集体研讨、学习，产生共识来消除部门之间的壁垒。
TPM_TPM -管理看板种类
1.工序内看板工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间(作业更换时间接近于零)的工序，例如机加工工序等。
2.信号看板
信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。
3.工序间看板
工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。典型的工序间看板，前工序为部件1#线，本工序总装2#线所需要的是号码为A232-60857的零部件，根据看板就可到前一道工序领取。
4.外协看板
外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。
5.临时看板
临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。
TPM_TPM -目标
TPM的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。TPM_TPM -发展进程
TPM起源日本,战后日本的设备管理大体经历以下四个阶段：事后修理阶段；预防维修阶段；生产维修阶段和全员生产维修（维护）阶段。1．事后修理(BM)阶段(1950年以前）
日本在战前、战后的企业以事后维修为主。战后一段时期，日本经济陷人瘫痪，设备破旧，故障多，停产多，维修费用高，使生产的恢复十分缓慢。
2．预防维修(PM）阶段（1950～1960年）
50年代初，受美国的影响，日本企业引进了预防维修制度。对设备加强检查，设备故障早期发现，早期排除，使故障停机大大减少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、钢铁等流程工业系统，效果尤其明显。
3．生产维修(PM)阶段（1960～1970年）
日本生产一直受美国影响，随着美国生产维修体制的发展，日本也逐渐引入生产维修的做法。这种维修方式更贴近企业的实际，也更经济。生产维修对部分不重要的设备仍实行事后维修(BM），避免了不必要的过剩维修。同时对重要设备通过检查和监测，实行预防维修（PM）。为了恢复和提高设备性能，在修理中对设备进行技术改造，随时引进新工艺、新技术，这也就是改善维修（CM）。
到了20世纪60年代，日本开始重视设备的可靠性、可维修性设计，从设计阶段就考虑到如何提高设备寿命，降低故障率，使设备少维修、易于维修，这也就是维修预防(MP)策略。维修预防的目的是使设备在设计时，就赋予其高可靠性和高维修性，最大可能地减少使用中的维修，其最高目标可达到无维修设计。日本在60年代到70年代是经济大发展的10年，家用设备生产发展很快。为了使自己的产品在竞争中立于不败之地，他们的很多产品已实现无维修设计。
4．全员生产维修(TPM)阶段（1970年至今）
TPM(TotalProductiveMaintenance)又称全员生产维修体制，是日本前设备管理协会（中岛清一等人）在美国生产维修体制之后，在日本的Nippondenso（发动机、发电机等电器）电器公司试点的基础上，于1970年正式提出的。
在前三个阶段，日本基本上是学习美国的设备管理经验。随着日本经济的增长，在设备管理上一方面继续学习其它国家的好经验，另一方面又进行了适合日本国情的创造，这就产生了全员生产维修体制。这一全员生产维修体制，既有对美国生产维修体制的继承，又有英国综合工程学的思想，还吸收了中国鞍钢宪法中工人参加、群众路线、合理化建议及劳动竞赛的做法。最重要的一点，日本人身体力行地把全员生产维修体制贯彻到底，并产生了突出的效果。
TPM_TPM -推进步骤
1宣布公司决定，全面引进TPM企业领导应对推进TPM充满信心，下决心全面推进TPM，在全体员工大会上宣布TPM活动的开始，讲解TPM的基本概念、目标、结果，并散发各种宣传资料。
2发动教育和培训战役
教育和培训是多方面的，首先应该让企业的中下层职工认识推进TPM的好处，可以创造的效益；要冲破传统观念的影响，如打破操作工只管操作、不管维修，维修工只管维修、不管操作的习惯。另外，要从操作规范、5S做法、维修技能等多方面对工人进行培训。
3建立组织机构，推进TPM
TPM的组织机构是从企业最高TPM推进委员会直到各部门、车间、班组推进委员会，直到PM小组，层层指定负责人，赋予权利、责任。企业、部门、班组级的推进委员会应该是专职和脱产的。同时还应成立各种专业的项目组，对TPM推行进行技术指导、培训、解决现场推行困难问题。因此，这是一个纵横交错的矩阵式结构。
TPM推动的组织架构也可以在公司层次的基础上加以改造而完成。从公司最高领导人――董事长开始，一层层建立TPM推进委员会。上一层的推进委员会成员即是下一层次推进委员会的负责人。
TPM的组织又像一个金字，从上到下，涉及各个不同部门。
4建立基本的TPM策略和目标
TPM的目标表现在三个方面：①目的是什么；②量达到多少；③时间表，即何时。也就是说：什么时间在哪些指标上达到什么水平？这一阶段所考虑的问题顺序是：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围→总目标。在总目标里包括故障率、非运行操作时间、生产率、废品率、节能、安全及合理化建议等。
5建立TPM的主计划
所谓主计划，即从企业全局考虑建立起来的中心计划，其主要内容为：
（1）通过减少六大损失，改进设备效率（由专业性的项目小组协助推进）
（2）建立操作工人的自主维修程序
（3）质量保证
（4）维修部门的工作计划时间表
（5）教育与培训，提高认识和技能
6抓好TPM的启动，举行TPM的“誓师会”
誓师会虽然是一个形式，但可以起到鼓舞人心，宣传广告的作用。在誓师会上，企业总经理要作报告，介绍TPM的准备情况、主计划、组织机构、目标和策略。因为TPM是从上到下从参加的活动，在会上应有部门负责人特别是工人表决心。提高设备效率
关于如何减少六大损失、提高设备效率以及设备综合效率的计算，我们在第七节还要详细介绍。这里，我们主要强调如何发挥专业项目小组的作用。项目小组应该是由维修工程部、生产线机调员（施工员）和操作班组的成员组成的技术攻关小组组成。这种项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型，总结经验，进行推广，起到以点带面的作用。在TPM实施的初期，这种攻关小组的作用尤其明显。他们可以帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。在解决问题时，可以采用PM分析方法。PM分析方法的要点是：
(1)定义问题
(2)对问题进行物理分析
(3)找出产生问题的所有条件
(4)找出造成或影响条件的设备、材料和操作方法
(5)做出调查计划
(6)调查异常缺陷
(7)制定改进计划
8建立操作者的自主、自动维修程序
首先应克服“我操作，你维修”或“我维修，你操作”的分工。从宣传到项目小组的具体工作，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。在操作者小组大力推行55活动(5S活动的具体内容将在第五节展开叙述)。在5S的基础上推行下列自主维修七步法：
(1)初始清洁清理灰尘，搞好润滑，紧固螺钉。
(2)制定对策防止灰尘、油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难。
(3)建立清洁润滑标准逐台设备、逐点建立合理的清洁润滑标准。
(4)总检查小组长按照领导制定的检查手册检查设备状况。首先是小组长接受培训，由小组长引导小组成员学会各种检查项目、标准。
(5)自检建立自检标准，按照自检表进行检查，并与维修部门的检查结果进行对照，逐步改进小组的自检标准，树立新的目标。维修部门要划清不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。
(6)整顿和整理要做到每个工作场所的控制范围标准化。要有清洁润滑标准、现场清洁标准、数据记录标准、工具部件保养标准等。
(7)全自动、自主维修到这一阶段，工人应该是更自觉、更纯熟、更有自信心地进行自主维修，因此也就更有成就感。
由设备主管与高层管理人员对自主维修所进行的循环检查，对这一活动的开展有着重要意义。检查人员必须熟悉现场情况，而且对小组活动的每一步给以肯定。
9维修部门的日程化维修
维修部门的日程化维修必须与生产部门的自主维修小组活动协同配合，就如同汽车的两个轮子一样。直到总检查变成操作工人日常的习惯性做法之前，维修部门的工作量可能会比实行TPM时还要大。
值得指出的是，与传统生产维修中的计划维修不同的是，实行TPM的维修部门，应随时结合小组活动的进展对备件、模具、工具、检测装置及图样进行评估和控制，对维修计划进行研究和调整。这一体制的又一明显特征是：每天早晨召开的生产线上主管与设备维修负责人的工作例会。这个例会将随时解决生产中出现的问题，随时安排和调整每周的维修计划、每月的维修计划或更长远的计划。
10改进维修与操作技能的培训
培训是一种多倍回报的投资。实施TPM的企业，不但应对操作人员的维修技能进行培训，而且要使他们的操作技能更加完善。培训教师应像医生对待病人，懂得对症下药一样知道如何因材施教。
培训可以采取外请教师在企业内安排上课，必要时创造模拟训练条件，结合本企业设备实际情况进行培训。TPM的培训与教育是从基本概念的开发，直到设备维修技术的培训。这种培训与教育是步步深入的，分层次、对象的。TPM的培训，可以引导员工从无知转为出色。TPM通过教育与培训，可以使员工由不自觉的无能力达到不自觉的有能力。
11发展设备前期管理程序
设备负荷运行中出现的不少问题，往往在其设计、研制、制造、安装、试车阶段就已隐藏了。设备寿命周期费用在设计阶段已决定了95％。
设备前期管理应充分集中生产和维修工程师的丰富经验，尽可能考虑维修预防（MP）和无维修设计。这一目标体现在设备投资规划、设计、研制、安装、试车及负荷运行各阶段，随时根据试验结果和出现的问题，结合现场技术人员的经验改进设备。其目标是：
(1)在设备投资规划期所确定的限度内，尽可能争取达到最高水平
(2)减少从设计到稳定运行的周期
(3)争取不打破工作负荷，以最少的人力进行有效的推进
(4)保证设计在可靠性、维修性、经济运行及安全方面都达到最高水平
12全面推进TPM,向更高目标前进
最后一个步骤是使TPM活动更加完善，建立更高的目标。奖鼓励推行TPM优秀的部门，赢得PM奖就意味着新的奋斗的开始。
TPM_TPM -与TnPM对比
TnPM体系是广州大学李葆文教授在1998年提出，在吸收了日本TPM精髓的基础上，结合中国企业的实际情况，而形成的一套逻辑与操作指导完整的设备管理标准体系。TnPM的优势
1.TnPM是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评价效果，不断改善来推进的TPM。规范化理念提出与广泛运用，为不同于日本TPM文化国家和地区推行TPM和构建适合设备管理体系，树立了标准和操作依据。
2.TnPM是以检维修系统解决方案（SOON体系）为核心，倡导企业从现场、现事、现物出发，以发挥和提升设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标，针对构建灵活、标准的设备检维修模型，相比TPM而言，TnPM的维修理论更全面、更完善。
3.TPM是建立在员工主动参与的基础，得益于日本社会文化熏陶。在规范的TnPM的体系模式下，始终以人作为关键因素，FROG模型为规范员工行为、提高工作技能提供了完整、全面的解决方案。
生产维护
1.自主维护自主维护是指设备的操作者、使用者自主地对设备实施保养、维护和管理，防止设备异常波动变化，保持设备的最佳状态。因此，自主管理活动还是全面生产维护TPM的中流砥柱，也成为自主保全。
2.专业维护
专业维护是指由专业人员组成设备维修部门对设备进行预防性和计划性维护维修，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，指导设备使用操作人员进行日常正确的自主维护管理，确保设备的正常高效运转，也称为专业保全、专门保全
3.重点改进
重点改进是指针对设备管理中的重点难点问题，组成专案小组逐项开展课题改进活动。也称为个别改善。
4.初期管理
初期管理是指在设备的开发设计阶段就认真考虑设备的可靠性和可维修性问题。从设计、制造之初提高设备可靠性和易保养性，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修，直至实现免保养，有效降低设备寿命周期费用。
5.事务改善
事务改善是指设备管理间接部门的业务改进活动。TPM是全员参与的持久的集体活动，各部门的强力支持是制造部门提高TPM活动成本的可靠保证。
6.教育培训
教育培训是指对全体员工进行转变意识、了解TPM活动、提升设备保养维护技能、增长设备工作原理知识、提高设备操作水平和发现问题、解决问题能力的教育训练。
7.质量维护
质量维护是指通过对人、机、料、法、环等影响因素与质量关系分析，采取有效的设备维护与改善，减少乃至杜绝不合格品的保障。
8.安全环境维护
安全环境维护是指创建安全、环保、整洁、舒适、充满生气的作业现场，识别安全环境危险因素，消除事故隐患及潜在危险。
TPM_TPM -有效实施
TPM是一项全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。1、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础。
针对冶金企业历来被人们视为“傻、大、黑、粗”和“脏、乱、差”的传统观念，我们选择了以5S活动为突破口，重点抓了三个专项整治：整治生产现场的“脏、乱、差”，以净化作业环境；整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”，以提高设备实物质量；整治厂区动力管网，以塑造全新的企业形象。
2、抓典型示范机台引路，带动一般，全面推广。
仅仅把TPM管理局限在5S活动的整治，认为5S活动搞好了TPM管理就搞好了是远远不够的。为了向更高的层次迈进，我们采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的“十二字工作法”，按照“由简单到复杂，由单机设备到大型机组”的循序渐进的推进思路，先后培植树立了水泵站、变电所、吊车、液压站、仪表室等53个典型示范机台，这些机台广泛建立与健全了区域TPM管理责任制，对环境卫生、隐患处理、润滑紧固、周期换油、维护保养等所有工作全部落实到人头，充分体现了全员参与的TPM管理理念。
3、坚持周例会制度，突出推进工作的计划性。
针对各单位设备运行条件和技术状况参差不齐的现状，我们采取了分阶段的推进方法，并重点抓了三个环节：一是抓分解：将月计划进一步分解细化为每周按天的具体推进任务；二是抓落实：例会上逐项落实上一周推进任务的完成情况；三是抓协调：协调解决各单位计划执行过程中遇到的各种实际问题，进一步理顺了管理职责。公司的周例会已成为使公司推进TPM管理工作组织化、制度化和日常化的保证和纽带。
4、以建立健全标准化、模型化的点检定修体制为落脚点，抓好整章建制。
为了规范生产、点检、协力三方的责权利，我们将点检定修作为TPM制度建设的落脚点，在全面推广“以专职点检为核心，以运行点检和操作点检为支撑”的“三位一体”点检模式的基础上，形成一整套系列化、标准化、模型化的按岗位和机台的全员参与的设备点检作业标准，并以此为中心，在全公司初步建立起“以点检为核心，以定修为重点，以大年修为辅助”的设备点检定修体制。
5、以录像曝光为手段，严格检查，落实整改。
严格按标准检查是使各项规章制度落实到现场的有效手段。因此，我们制订了详细的检查推进计划，并在检查中遵循了“敢于暴露问题，力求解决问题”的原则，采用录像的形式，每周制作问题点曝光录像片，于周二在公司生产调度会上播放，摆脱了以往单纯扣罚的框框，较好地实现了“三个结合”，即检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合。
6、实施动态管理，做到持之以恒。
我们坚持对TPM管理体系的运行实施动态管理。一是利用周例会及时征求各单位的意见，及时调整推进方案；二是现场大量运用“推进TPM管理显示板”，使各个推进阶段的工作内容和管理目标快捷、准确地传递给现场所有员工，同时根据新形势、新任务，时时动态更新推进工作的各类信息；三是对于已达标机台，改变了以往星级设备挂牌终身制的管理方式，而是采取颁发验收证书的办法，对其实施终身管理。
7、坚持以人为本，搞好教育培训工作。
在推进TPM管理过程中，我们始终坚持“始于素养，终于素养”的以人为本的管理理念，从培训和引导两个环节入手，通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训，大大提升了广大员工的自主维修能力和综合素质。通过组织现场观摩、征集成果论文、举办展示板巡展活动、在基层班组播放录像片、开展班前5分钟TPM理论学习，以及举办研讨会、座谈会、总结表彰会等多种形式的宣传和舆论引导工作，使广大员工对推进TPM管理在思想上达成了共识，并积极参与其中，营造了全公司的TPM大气候，这为TPM管理体系的有效运转奠定了坚实的群众基础。
TPM_TPM -选择咨询公司
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TPM_TPM -TPM实施步骤以及案例解析
TPM实施步骤介绍及案例解析
关于TPM管理的具体实施步骤是：
TPM管理
TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事物改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面构成，对企业进行全方位的改善。
开端施行之前：使全体员工坚信公司高级管理层也将参与TPM工作。
施行第一步：延聘或录用一位TPM协调员。负责训练公司整体职工TPM知识，经过教学和压服工作，使公司职工们笃信TPM不是一个短期工作，而是要在几年乃至更长时间内进行的工作；
实施第二步：构建TPM团队，推行TPM。
组成时间：协调员认为公司员工现已掌握有关常识并深信TPM能够带来利益，就能够认为现已构成第一批TPM团队。
团队构成：通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员构成，包含操作人员、修理人员、值班主管、调度员甚至高层管理员；
团队领导：一开始应由TPM协调员担任，直到团队的其他成员对TPM进程完全了解停止。
团队责任：是对疑问进行精确定位，细化并发动修复作业程序。
履行关键：TPM作业进行的顺畅与否，在于团队成员能否经常到其他协作车间，以观察对比选用TPM的办法、技能以及TPM作业。这种比照进程也是进行整体检查技能（称为水准基点）的组成部分，是TPM进程最名贵的效果之一。
成功要诀：鼓舞这些团队从简单问题开始，并保留其作业进程的具体记录。这是由于团队开端作业时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而作业程序及其成果的
推行是全部TPM进程成功的要决之一。一旦团队成员完全了解了TPM进程，并有了必定的处理疑问的经历后，就可以尝试处理一些主要的和杂乱的疑问。TPM
是全员劳动生产率坚持，目的是在各个环节上继续不断地进行改进。
以下是TPM管理案例分析
一、项目背景：
江苏某纺织公司，有员工600多名。由于公司面临的竞赛越来越剧烈，该公司由于一向重视TPM，所以从日本公司的TPM效果中认识到它和质量、设备以及生产流程的联系，知道TPM是公司全体管理水平提高的有利兵器。
2004年，公司决议全部导入和推动TPM活动。
二、现场诊断
TPM导入前，中国咨询行业50强-谷唐企业管理咨询有限公司对该公司进行了基本调研，基本内容包含：
1、组织架构和权责分工
2、生产工艺流程
3、主要设备
4、关键流程和环节
5、设备运转、管理状况
6、质量、成本、反常操控等原始记录
三、解决方案
1、成立TPM推动委员会。公司从车间、设备、质量、管理等部分抽调积极分子担任推行干事，全部代表公司推动各部分TPM；
2、培训先行。对公司领导层、管理层、实施层、推行骨干等分批做了针对性的训练，使各层次人员了解TPM并在自己的岗位上表现应有作用；
3、挑选样板，由点到面。顾问和TPM委员通过充分的调研和评论，最终挑选液体填充和包装生产线为样板先行一步，我们通过亲手实习，渐渐把握TPM的精华和办法后，再向所有部门打开。
四、项目收益
历时6个月的首期项目项目结束后，企业年终报告里评价如下：
1、随时生产出无缺陷的优质产品
2、生产周期压缩为一周内
3、生产成本稳定
4、客户满意度为100%
TPM_TPM -失败原因分析
1.缺乏相应技术。企业中缺乏TPM技术人才，遇到技术问题无法解决。例如：并没有真正掌握TPM的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。2.缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的TPM推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将TPM融入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。
3.把TPM当做“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“TPM思想”，严重违背TPM持续改进的基本哲学，TPM的推进策略和切入点都不正确。
4.过于强调“工具”。并不深刻了解TPM，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。
