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管理学基础知识一网打尽――方法/步骤管理学基础知识一网打尽 1、
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第一章：基本概念。法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导（指挥、协调）、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。
第二章：管理理论发展的历史。科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验（试图检验各种照明水平对生产效率的影响），质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰（摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准）
第三章：组织文化与环境。组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。
第四章：全球环境中管理。三种全球观念：民族中心论、多国中心论、全球中心论。全球贸易由两股力量引导：区域性贸易（欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟）和世界贸易组织WTO。全球组织的类型：跨国公司、多国公司、全球公司、无边界组织和初始全球化组织。组织开展全球化经营采取的策略有：战略同盟（IBM）、合资企业（惠普）、外国子公司。
第五章：社会责任与管理道德。有关社会责任有两种不同的观点，古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化（支持者为经济学家和诺贝尔殊荣的获得者米尔顿-弗里德曼）。社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。其实组织所处的阶段不同，对社会责任的重视程度则不同。一个公司的社会责任并不一定会明显降低长期经济绩效，但是如果一个公司的行动不具有社会责任感，将面临重大的商业风险。道德发展存在三个阶段（和心理学划分相似）前习俗水平（建立在个人后果基础上）、习俗水平（维护传统秩序和不辜负他人期望）、原则水平（确定了自己的道德准则）。影响管理道德的因素有个人特征、自我强度、控制点、结构变量、组织文化和问题强度。
第六章：制定决策。管理者工作的本质。决策的制定共有8个步骤：识别决策问题、确定决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。管理决策的制定可以被假设为理性的、有限理性和直觉。理性的决策者客观符合逻辑，对问题、目标、解决方案和结果都很清楚；决策者一般都按照有限理性进行决策，制定满意的而不是目标最大化的决策，出现了承诺升级的现象，即在过去橘色的基础上不断增加承诺。决策风格根据模糊承受力和思维方式（理性、直觉）可分为概念性、分析性、命令性、行为型。
第七章：计划的基础。计划的类型：估计计划宽度分为战略计划、运营计划；根据时间分为长期计划、短期计划；根据具体性分为方向性的计划和具体的计划；根据使用频率分为一次性的计划和持续性的计划。
第八章-战略管理（重点）。战略管理的过程分为六个步骤：确定组织当前的使命、目标和战略，外部分析（机会和威胁），内部分析（优势和劣势）、构造战略、实施战略、评估结果。组织战略根据管理者所处的层次不同分为公司层战略、业务层战略（竞争性战略）和职能层战略。公司层战略又分为三种：增长战略、稳定战略和更新战略。公司常用业务组合矩阵（BCG矩阵）来进行业务组合管理。BCG矩阵从市场份额（横轴）和预期增长率（纵轴）两个维度将业务分为四种：明星（高增长、高市场份额）、现金牛（低增长、高市场份额）、瘦狗（低增长、低市场份额）、问号（高增长、低市场份额）。波特五力模型分析了企业存在的五种竞争力量：新加入者威胁、替代威胁、现有的竞争者、购买者的议价能力、供应商的议价能力。三分律可以简单概括为一个行业中通常又三大玩家主导市场。
第九章：计划工作的工具和技术。评估环境的技术：环境扫描、预测、标杆比较。分配资源的四种技术：预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。排程常用工具有三种：甘特图可以通过条形图说明整个期间内的计划活动及完成情况；负荷图是改进的甘特图，将纵轴改为部门和特定资源；PERT网络分析，其关键路径是占用时间最长的一系列相互衔接的事件。
第十章：组织结构与设计。组织设计涉及6方面关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。部门化有五种通用的方式：职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化。管理跨度即管理者有效地管理下属的个数。传统观点认为管理者不能直接监督5、6个以上的下属，但是随着员工综合素质和经验的提高，目前组织有加宽管理跨度的趋势。集权和分权是个相对概念，目前由于组织对灵活性和反应能力要求变高，下放决策权成为趋势。组织设计主要有两种模型：机械式组织（刻板）和有机式组织（灵活）。合适的组织结构取决于四个方面的权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不确定性。传统的组织设计形式有：简单结构、职能型结构、事业部型结构；现在组织设计形式有：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织。
第十一章：管理沟通与信息技术。沟通的主要功能有4项：控制、激励、情绪表达和信息。沟通过程的7个要素为：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈。组织中的沟通分为正式沟通和非正式沟通。沟通信息的流向有4种：下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通。
第十二章：人力资源管理。人力资源管理的过程为：人力资源规划、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理当前面临的问题：劳动力多元化的管理、性骚扰、工作与生活的平衡、控制人力资源成本。
第十三章：变革与创新管理。变革通常由外部力量和内部力量影响。外部力量包括：消费者需求的变化、政府法律法规、技术、劳动力市场波动、经济变化。内部力量包括：组织战略的重新制定或修订、组织劳动力队伍的变化、新设备的引进和员工态度的变化。对于变革的过程有两种观点：风平浪静观（但不是目前大多数管理者面临的）、急流险滩观。组织变革是指人员、结构和技术的任意变动，对应管理者可选的变革方案有人的变革、结构变革和技术变革。创新包括技术创新、战略创新和商业模式创新。可以激发组织创新能力的三类因素：结构、文化和人力资源实践。
第十四章：行为的基础。组织行为学主要关注个人行为和群体行为，其目的在于解释、预测和影响行为。MBTI是一种广泛使用的人格测试方法，每个问题都会落在四个维度：社交倾向（外向型E或内向型I），资料收集（领悟型S或直觉型N），决策偏好（情感型F或思维型T），决策风格（感知型P或判断型J）大五人格模型包括的五个因素为：外倾性、随和性、责任意识、情绪稳定性、经验的开放性。
第十五：章理解群体与团队。群体的发展分为五个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解体阶段。工作团队有四种常见的类型：问题解决团队、自我管理团队、虚拟团队、跨职能团队。
第十六章：激励员工。马斯洛的需求层次理论包括5部分：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。麦格雷戈的X理论（性本恶）和Y理论（性本善）。赫茨伯格的双因素理论（激励-保健理论），内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关（满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意，满意与不满意相互独立）。戴维-麦克利兰提出三种需要理论：成就需要、权力需要、归属需要。
第十七章：领导。领导者是那些能够影响他人并拥有职权的人，领导是领导者所做的事情。管理方格使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，从1（低）到9（高），共有81个，领导者的行为风格可能落在任意一格上，其中有五种典型的类型（横轴为关心生产，纵轴为关心人）：贫乏型管理（1,1）、任务型管理（9,1）、中庸之道型管理（5,5）、乡村俱乐部型管理（1.9）、团队型管理（9,9）。费德勒权变模型：它指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：一是与下属发生相互作用的领导风格；二是领导者能控制和影响情境的程度。费德勒认为一个人的领导风格是稳定不变的，他揭示了确定情境因素的三项权变维度：领导者-成员关系、任务结构、职位权力。
第十八章：控制的基础。控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。三种不同的控制系统：市场控制、官僚控制、小集团控制。管理中的控制手段分为三种：前馈控制（逾期出现的问题）、同期控制（纠正发生的问题）、反馈控制（纠正发生后的问题）。
第十九章：运营及价值链管理。运营管理是将原材料变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、运营和控制。价值链管理是管理价值链上流动的产品的有序的关联的活动和信息的全部过程。其优点是优化采购、改进物流、改进产品的开发、加强顾客订单的管理。著名的质量目标有两种ISO9000，摩托罗拉公司提出的六西格玛（即产品的不合格率不高于百万分之三点四）。
