爱华网淘宝是一个轮流坐庄的地方，2007年火的柠檬绿茶到了2010年就不行了，2010年火的芳草集到了2012年声音也小了。前仆后继的厮杀中，能冲上淘宝舞台的都有几把刷子。茵曼2008年成立，2011年真正发力，三年时间冲到淘宝女装前五。创始人方建华说，他经历的劫难是外人看不见的。
和许多人一样，我进入电子商务圈子，和马云有关。
2005年，我的外贸生意不好做，马总在广州东方宾馆召开第一届网商大会，他亲自指挥会场，讲到日本韩国电子商务的发展历史，他觉得中国商业很不发达，所以建了阿里巴巴B2B网站。我在底下听着，心想做外贸不能只有一个大客户，受感染就加入了阿里巴巴。
到了2007年，我们发展得很大了，但是发现外贸的形式越来越不好了，美元越来越不值钱了。辛苦这么多年了，我觉得应该有一个自己品牌，才觉得有点意思。2008年正好淘宝商城在广东招商，我的生意又引来第二次大转折，从B2B转而尝试做淘宝商城(现天猫商城)。
那时我心里没底，做天猫只是抱着尝试的心态，外贸工厂那边没松手。整个淘宝，2008～2009年，大家都做韩装，大学生都喜欢，天猫的主要消费群体就是18～22岁的年轻人，而我们的定位是心理年龄25岁，实际年龄30岁的那群人，定价也比他们高。那时候很多人就讲我是个疯子，说天猫怎么会有人买肥大的棉麻衣服。
图：茵曼的服装风格
的确，当时我们投广告收效很小，10万的广告投入，我们只卖了1万块钱的东西。整个2008年，我们才卖了几百万的货，2009年卖了700多万，2010年有1000多万。这三年，我一共亏了两三百万。
茵曼的真正飞速增长是从2010开始的。到2012年，茵曼年销售额将近有三个亿。2013年茵曼一季度已经超过一个亿，是去年同期的五六倍。别人说我们运气好，做得很顺利。实际上，前前后后我心理上至少经历了三大坎儿。
第一关，2010年底把赚钱的外贸彻底砍掉，全力做看不透的天猫。如果我不放弃外贸工厂，茵曼不死最后只能是一家普通的小店铺。
淘宝第一波浪潮是大学生创业;第二波浪潮是有些创业基础的人进入，这两个阶段基本是看销量。到了2012年，天猫商城是一个企业级的竞争平台。我不算最早的一批，算是第二批，我们占了早期进入的优势，企业级竞争不多，有发展机会。而现在开始做品牌的人，要与传统几十亿上百亿企业进行竞争，这得有多难。
第二关，定好位之后，我坚持住了。
在2008年的时候，棉麻有人比我做得更好，比如武汉的子牧，他们的广告语是“会呼吸的棉麻”。我们那时候还是 “爱在城市中的自然”，太直白了，觉得俗气。2010年我们就想广告词，想了几百个、几个月都没想好，后来找广告策划公司依然找到没有满意的。“棉麻艺术家”是我自己早就想的，对比来对比去还是这个好。
定位好之后，我就专心坚持。2011年底，将工厂全部外包， 后来将物流管理外包。外包看起来成本高了，比如物流外包比自营高了10%，但是却缩小了无形的损失，他们比我们更专业，错误率大大降低。更重要的是，我们的主要精力可以放在做品牌上，在同品类中我们上新是最快最多的。
不过说实话，我也怀疑过，能熬得两三年，主要是因为我不是白手起家，所以我敢坚持品牌风格不变。坚持定位不变对茵曼非常重要，让我们积累一群稳定客户群，回头率在50%以上，等到了天猫2010年之后的机会。而其它类似定位的卖家变来变去，最后都消失了。
2010年双十一我们卖了680万，公司软件系统崩溃了，超卖了很多订单，遇到了地震一样的灾难。那个时候，我们公司发展快不快?不快，我们那一年只卖了1000万。一天就卖了大半年的订单量，我们全体通宵了一两个晚上，一共加班了大概20天。不是靠大家在一起克服困难的精神，那一次双11我们就垮了。
这次事件令我深深体会到，管理外贸工厂和管理淘宝团队，完全是两个概念。我开始重视公司文化建设，注意学习管理年轻人的方法。我始终跟员工说，我们大家一起加了一个通宵班比在五星级吃个饭，彼此之间更加印象深刻。
第三关，2012年之后，我们忍住了贪心。
2012年之后，淘宝卖家被广泛关注，有些卖家一下子做了十多个品牌。事实上，他的老板也许自己都叫不清楚这么多品牌，后面肯定就碰到问题了。此外，从2010年开始就有人认为淘品牌一年两三个亿就很难跨越了，许多人开始走线下渠道。
那时候，我也在怀疑，是不是天猫真有天花板?出于各种考虑，我没有用多品牌应对天花板，但开了一些线下店。对比线上100%～300%发展，线下店的收效甚微。后面我觉得天花板这个问题考虑得太早了，因为线上增长速度放在那儿，所以很快调整关了线下店。
在品类扩张上，我也比较保守，到2012年只做了一点服装配饰。后面证明，不冒进对于我们来说是对的，如果一下子扩充很多品牌和品类，现在的茵曼还承受不起。不过在当时，这的确是诱惑。
经历了这么多考验与成长之后，我觉得自己变得心态更年轻了。之前做工厂，面对都是工人，上班的时间很长，从早上8点到晚上12点。现在面对80后和90后，自己从内到外的精神面貌都变了。虽然辛苦，但是开心。
亿邦动力网：女装的淘品牌还能站在前面几名，但男装却很难。你怎么看？
方建华：男装原来的淘品牌，卖货的理念比较多。而女装品牌中，几个淘品牌都是有鲜明的设计师理念和设计师灵魂。没有特色的商品，只限于卖货，曾经辉煌，后面就会慢慢的坠落了，只有品牌才有发展前途。
亿邦动力网：相比于女装，男装是受传统品牌挤兑压力更大吗？
方建华：发展得不好不是因为受传统企业挤压，而是过去一些男装品牌定位在卖货，没有自己的设计风格。现在情况有一些改变，比如花笙记就发展得很好，我觉得未来淘品牌男装只要不到处抄，不同质化竞争，发展会比女装更有机会。
过去，大家都认为传统品牌来了女装不行了，这个时候我们成长起来的淘品牌，无论是经营的规模、产品的开发能力，还是供应链的管控能力，比很多传统品牌还要优秀。反而是传统品牌的成长速度非常慢，线上和线下是两套体系，企业之间的交流也不多。
亿邦动力网：茵曼做得好，你认为做得最对的事情是什么？
方建华：我觉得是品牌定位。2008年大家都是定位一个卖货的，我们是想做一个长久的品牌，一直在坚持，风格没有变来变去，2010年起天猫也很重视品牌的培养，整个成长的环境很适合品牌的成长。
亿邦动力网：有人说你要收购其他品牌，是真的吗？
方建华：我没有说我今天要做多少个品牌，要收购多少个品牌。双11去年做了七千万，我给我团队定的目标是保 4500万冲5500万，结果我们做了7000万。我问我们同事如果我们双11一件没卖，那我们还会活吗?企业时时刻刻要保持警惕不要盲目求大，只要基础打好了就什么都不怕了。
亿邦动力网：现在还没见到淘品牌扩充品牌很成功的，是时候未到吗？
方建华：每个商业模式都有人做成功，也有人不成功。百丽，把一个品牌做很好，把基础打得很牢，再做第二或者第三品牌。也很容易理解，在互联网的高速成长的情况下，大家都希望多做几个品牌，但不可能都做得好。实际上，一个品牌的市场容量也是特别大的。茵曼一直只有一个品牌，不排除以后会做两三个品牌，如果公司的基础已经打得很好，多一两个品牌没有关系。
亿邦动力网：两三年前，有人认为淘品牌年销售额只能做到两三个亿，现在许多人都超过了。现在你看到的淘品牌的天花板在哪里?
方建华：现在回头看，大家对淘品牌的天花板想得太早了，今年我们茵曼应该会做到五到六个亿的规模。我认为，未来三到五年，一定会出现一个年销售额达到二三十亿的淘品牌。
亿邦动力网：淘宝现在一直强调自己大数据，现在茵曼因此而受益了吗？
方建华：我觉得目前淘宝做了很多改进，淘宝搜索能够根据消费者所在地和购买习惯，实现千人千面让他们找到想要的商品。从这点上来说，淘宝不是简单把实体店搬到网上，超越了其它平台。
亿邦动力网：电商竞争环境变了，茵曼在运营上会做调整吗？
方建华：我们一直在做减法，工厂在2011年底外包了，这些工厂砍掉之后，后来物流管理也外包了。这对我们的直接影响是什么?管理的半径没有这么大了。未来，如果有非常专业的公司，客服也有可能外包。茵曼一家女装品牌公司，精力要聚焦在产品设计、产品研发、以及对渠道运营和管理上。
笔者观察：
亲，你是谁？你会做减法吗？
前几天，淘宝小二小二金光讲了一个故事，说的是阿芙精油曾经有一个同等级竞争对手，每一次投放广告的点击率和成交量阿芙精油都比不过这个对手。但是一年之后，此对手逐渐没落，而阿芙却很快成为淘宝精油类目中的头牌。
原因是什么?
小二金光解释的理由是，阿芙虽然营销数据表现不如对手，但在进行广告投放时保持了信息的连贯性和一致性，使消费者对阿芙品牌的认知不断增强。而其竞争对手并未把握这一基本的商业常识，片面地追求每次营销活动的效果。
我看到小二金光的观点在许多卖家身上应验，处在当下一个信息泛滥的时代，影响消费者产生购买选择的，不再是产品的独特卖点和品牌形象，而是品牌在消费者心智中的定位。只有为品牌确做了定位，才会有一致性的营销广告，沿着一条可积累的道路去快速高效地建立品牌，而不是陷入漫无方向的广告营销。
相同的道理，定位还会影响到公司的产品、管理、组织架构、企业文化等各个方面。它就像一个瞄准器，不看它乱放枪是打不准目标物的。而在淘宝十年间，基本三年竞争环境就会大变一次。每次大变中，有人获利，有人掉队。导致差异的根本原因，与其说是店铺创始人价值观跟不上淘宝的变化，还不如说是这些店铺老板没想清楚自己的定位。
淘宝大概可分为三个时代：卖货时代、品牌时代与小而美时代。卖货时代绝大多数是地摊卖家比较火，创始人无意中在淘宝开店就发了财，其中典型代表就是年销售额2亿左右的“柠檬绿茶”，在当时被人们称为“淘宝第一店”。
在以产品为竞争力的年代，谁有好货谁就是王道，谈不上店铺定位，也谈不上品牌定位。当货不再是竞争力的时候，店铺形象和品牌定位成为抓人眼球的因素。记得淘宝当时有一句流行语——哥卖的不是鞋，哥卖的是腿。这句话形象地概括了2010年后淘宝卖家兴起的模式：起初是店铺形象让人耳目一新，然后找准产品品牌定位，坚持几年，等到淘宝品牌时代的到来便呈爆发式增长了。如茵曼、裂帛、阿卡、韩都衣舍、七格格等无一例外均是如此。
而在淘宝不缺货的时代，消费者逐渐忘记“柠檬绿茶”那批卖家到底是谁了。其中也不乏尝试转型的大卖家，他们中间花上千万做自有品牌也不少。遗憾的是，不是没找准定位，就是找准了也没坚持，一看销量下滑就赶紧刹车，最后不了了之。
在淘宝不久的未来，又会是谁在跑道上落后呢?当以后棉麻女装卖家越来越多，并且他们比茵曼的定位更窄，那时又是什么决定了消费者的选择呢?
定位理论开导者杰克·特劳特发现，信息时代人的心智启动了两项功能保护自己，一是排斥信息，二是将信息简化和归类。由此有学者推导出，消费者在每个品类记住的品牌数量不会超过7个，到最后可能只记得两个。
这意味着品牌商必须做最要紧的事情，把最核心的竞争力玩到极致，这样才能让消费者记住他们。这也就是某些企业家所说的，企业做大了之后，考虑的不再是做什么，而是不做什么。大家熟知的案例就是耐克，把产品外包给全球的工厂，自己只管理品牌即可。还有可口可乐，百年历史中只做可乐不做其它。
中国的公司偏好多元化，比如茅台还做啤酒、红酒以及威士忌。但在消费者心里不可替代的位置，茅台只有白酒。到如今，中国的企业也逐渐意识到做减法的重要性，比如像茵曼这样的淘品牌，自己只做核心的品牌和渠道，而把仓库物流管理、生产、以及客服外包，目的其实只有一个——做最重要的事情，最大力度告诉消费者，茵曼到底是谁。
因此，我感觉，淘宝接下来的胜出者，是会做减法的人。
