茵曼创始人方建华老婆 茵曼女装创始人自述 我们在天猫遭遇三大劫

淘宝是一个轮流坐庄的地方,2007年火的柠檬绿茶到了2010年就不行了,2010年火的芳草集到了2012年声音也小了。前仆后继的厮杀中,能冲上淘宝舞台的都有几把刷子。茵曼2008年成立,2011年真正发力,三年时间冲到淘宝女装前五。创始人方建华说,他经历的劫难是外人看不见的。

和许多人一样,我进入电子商务圈子,和马云有关。

2005年,我的外贸生意不好做,马总在广州东方宾馆召开第一届网商大会,他亲自指挥会场,讲到日本韩国电子商务的发展历史,他觉得中国商业很不发达,所以建了阿里巴巴B2B网站。我在底下听着,心想做外贸不能只有一个大客户,受感染就加入了阿里巴巴。

到了2007年,我们发展得很大了,但是发现外贸的形式越来越不好了,美元越来越不值钱了。辛苦这么多年了,我觉得应该有一个自己品牌,才觉得有点意思。2008年正好淘宝商城在广东招商,我的生意又引来第二次大转折,从B2B转而尝试做淘宝商城(现天猫商城)。

那时我心里没底,做天猫只是抱着尝试的心态,外贸工厂那边没松手。整个淘宝,2008~2009年,大家都做韩装,大学生都喜欢,天猫的主要消费群体就是18~22岁的年轻人,而我们的定位是心理年龄25岁,实际年龄30岁的那群人,定价也比他们高。那时候很多人就讲我是个疯子,说天猫怎么会有人买肥大的棉麻衣服。

图:茵曼的服装风格

的确,当时我们投广告收效很小,10万的广告投入,我们只卖了1万块钱的东西。整个2008年,我们才卖了几百万的货,2009年卖了700多万,2010年有1000多万。这三年,我一共亏了两三百万。

茵曼的真正飞速增长是从2010开始的。到2012年,茵曼年销售额将近有三个亿。2013年茵曼一季度已经超过一个亿,是去年同期的五六倍。别人说我们运气好,做得很顺利。实际上,前前后后我心理上至少经历了三大坎儿。

第一关,2010年底把赚钱的外贸彻底砍掉,全力做看不透的天猫。如果我不放弃外贸工厂,茵曼不死最后只能是一家普通的小店铺。

淘宝第一波浪潮是大学生创业;第二波浪潮是有些创业基础的人进入,这两个阶段基本是看销量。到了2012年,天猫商城是一个企业级的竞争平台。我不算最早的一批,算是第二批,我们占了早期进入的优势,企业级竞争不多,有发展机会。而现在开始做品牌的人,要与传统几十亿上百亿企业进行竞争,这得有多难。

第二关,定好位之后,我坚持住了。

在2008年的时候,棉麻有人比我做得更好,比如武汉的子牧,他们的广告语是“会呼吸的棉麻”。我们那时候还是 “爱在城市中的自然”,太直白了,觉得俗气。2010年我们就想广告词,想了几百个、几个月都没想好,后来找广告策划公司依然找到没有满意的。“棉麻艺术家”是我自己早就想的,对比来对比去还是这个好。

定位好之后,我就专心坚持。2011年底,将工厂全部外包, 后来将物流管理外包。外包看起来成本高了,比如物流外包比自营高了10%,但是却缩小了无形的损失,他们比我们更专业,错误率大大降低。更重要的是,我们的主要精力可以放在做品牌上,在同品类中我们上新是最快最多的。

不过说实话,我也怀疑过,能熬得两三年,主要是因为我不是白手起家,所以我敢坚持品牌风格不变。坚持定位不变对茵曼非常重要,让我们积累一群稳定客户群,回头率在50%以上,等到了天猫2010年之后的机会。而其它类似定位的卖家变来变去,最后都消失了。

2010年双十一我们卖了680万,公司软件系统崩溃了,超卖了很多订单,遇到了地震一样的灾难。那个时候,我们公司发展快不快?不快,我们那一年只卖了1000万。一天就卖了大半年的订单量,我们全体通宵了一两个晚上,一共加班了大概20天。不是靠大家在一起克服困难的精神,那一次双11我们就垮了。

这次事件令我深深体会到,管理外贸工厂和管理淘宝团队,完全是两个概念。我开始重视公司文化建设,注意学习管理年轻人的方法。我始终跟员工说,我们大家一起加了一个通宵班比在五星级吃个饭,彼此之间更加印象深刻。

第三关,2012年之后,我们忍住了贪心。

2012年之后,淘宝卖家被广泛关注,有些卖家一下子做了十多个品牌。事实上,他的老板也许自己都叫不清楚这么多品牌,后面肯定就碰到问题了。此外,从2010年开始就有人认为淘品牌一年两三个亿就很难跨越了,许多人开始走线下渠道。

那时候,我也在怀疑,是不是天猫真有天花板?出于各种考虑,我没有用多品牌应对天花板,但开了一些线下店。对比线上100%~300%发展,线下店的收效甚微。后面我觉得天花板这个问题考虑得太早了,因为线上增长速度放在那儿,所以很快调整关了线下店。

在品类扩张上,我也比较保守,到2012年只做了一点服装配饰。后面证明,不冒进对于我们来说是对的,如果一下子扩充很多品牌和品类,现在的茵曼还承受不起。不过在当时,这的确是诱惑。

经历了这么多考验与成长之后,我觉得自己变得心态更年轻了。之前做工厂,面对都是工人,上班的时间很长,从早上8点到晚上12点。现在面对80后和90后,自己从内到外的精神面貌都变了。虽然辛苦,但是开心。

亿邦动力网:女装的淘品牌还能站在前面几名,但男装却很难。你怎么看?

方建华:男装原来的淘品牌,卖货的理念比较多。而女装品牌中,几个淘品牌都是有鲜明的设计师理念和设计师灵魂。没有特色的商品,只限于卖货,曾经辉煌,后面就会慢慢的坠落了,只有品牌才有发展前途。

亿邦动力网:相比于女装,男装是受传统品牌挤兑压力更大吗?

方建华:发展得不好不是因为受传统企业挤压,而是过去一些男装品牌定位在卖货,没有自己的设计风格。现在情况有一些改变,比如花笙记就发展得很好,我觉得未来淘品牌男装只要不到处抄,不同质化竞争,发展会比女装更有机会。

过去,大家都认为传统品牌来了女装不行了,这个时候我们成长起来的淘品牌,无论是经营的规模、产品的开发能力,还是供应链的管控能力,比很多传统品牌还要优秀。反而是传统品牌的成长速度非常慢,线上和线下是两套体系,企业之间的交流也不多。

亿邦动力网:茵曼做得好,你认为做得最对的事情是什么?

方建华:我觉得是品牌定位。2008年大家都是定位一个卖货的,我们是想做一个长久的品牌,一直在坚持,风格没有变来变去,2010年起天猫也很重视品牌的培养,整个成长的环境很适合品牌的成长。

亿邦动力网:有人说你要收购其他品牌,是真的吗?

方建华:我没有说我今天要做多少个品牌,要收购多少个品牌。双11去年做了七千万,我给我团队定的目标是保 4500万冲5500万,结果我们做了7000万。我问我们同事如果我们双11一件没卖,那我们还会活吗?企业时时刻刻要保持警惕不要盲目求大,只要基础打好了就什么都不怕了。

亿邦动力网:现在还没见到淘品牌扩充品牌很成功的,是时候未到吗?

方建华:每个商业模式都有人做成功,也有人不成功。百丽,把一个品牌做很好,把基础打得很牢,再做第二或者第三品牌。也很容易理解,在互联网的高速成长的情况下,大家都希望多做几个品牌,但不可能都做得好。实际上,一个品牌的市场容量也是特别大的。茵曼一直只有一个品牌,不排除以后会做两三个品牌,如果公司的基础已经打得很好,多一两个品牌没有关系。

亿邦动力网:两三年前,有人认为淘品牌年销售额只能做到两三个亿,现在许多人都超过了。现在你看到的淘品牌的天花板在哪里?

方建华:现在回头看,大家对淘品牌的天花板想得太早了,今年我们茵曼应该会做到五到六个亿的规模。我认为,未来三到五年,一定会出现一个年销售额达到二三十亿的淘品牌。

亿邦动力网:淘宝现在一直强调自己大数据,现在茵曼因此而受益了吗?

方建华:我觉得目前淘宝做了很多改进,淘宝搜索能够根据消费者所在地和购买习惯,实现千人千面让他们找到想要的商品。从这点上来说,淘宝不是简单把实体店搬到网上,超越了其它平台。

亿邦动力网:电商竞争环境变了,茵曼在运营上会做调整吗?

方建华:我们一直在做减法,工厂在2011年底外包了,这些工厂砍掉之后,后来物流管理也外包了。这对我们的直接影响是什么?管理的半径没有这么大了。未来,如果有非常专业的公司,客服也有可能外包。茵曼一家女装品牌公司,精力要聚焦在产品设计、产品研发、以及对渠道运营和管理上。

笔者观察:

亲,你是谁?你会做减法吗?

前几天,淘宝小二小二金光讲了一个故事,说的是阿芙精油曾经有一个同等级竞争对手,每一次投放广告的点击率和成交量阿芙精油都比不过这个对手。但是一年之后,此对手逐渐没落,而阿芙却很快成为淘宝精油类目中的头牌。

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原因是什么?

小二金光解释的理由是,阿芙虽然营销数据表现不如对手,但在进行广告投放时保持了信息的连贯性和一致性,使消费者对阿芙品牌的认知不断增强。而其竞争对手并未把握这一基本的商业常识,片面地追求每次营销活动的效果。

我看到小二金光的观点在许多卖家身上应验,处在当下一个信息泛滥的时代,影响消费者产生购买选择的,不再是产品的独特卖点和品牌形象,而是品牌在消费者心智中的定位。只有为品牌确做了定位,才会有一致性的营销广告,沿着一条可积累的道路去快速高效地建立品牌,而不是陷入漫无方向的广告营销。

相同的道理,定位还会影响到公司的产品、管理、组织架构、企业文化等各个方面。它就像一个瞄准器,不看它乱放枪是打不准目标物的。而在淘宝十年间,基本三年竞争环境就会大变一次。每次大变中,有人获利,有人掉队。导致差异的根本原因,与其说是店铺创始人价值观跟不上淘宝的变化,还不如说是这些店铺老板没想清楚自己的定位。

淘宝大概可分为三个时代:卖货时代、品牌时代与小而美时代。卖货时代绝大多数是地摊卖家比较火,创始人无意中在淘宝开店就发了财,其中典型代表就是年销售额2亿左右的“柠檬绿茶”,在当时被人们称为“淘宝第一店”。

在以产品为竞争力的年代,谁有好货谁就是王道,谈不上店铺定位,也谈不上品牌定位。当货不再是竞争力的时候,店铺形象和品牌定位成为抓人眼球的因素。记得淘宝当时有一句流行语——哥卖的不是鞋,哥卖的是腿。这句话形象地概括了2010年后淘宝卖家兴起的模式:起初是店铺形象让人耳目一新,然后找准产品品牌定位,坚持几年,等到淘宝品牌时代的到来便呈爆发式增长了。如茵曼、裂帛、阿卡、韩都衣舍、七格格等无一例外均是如此。

而在淘宝不缺货的时代,消费者逐渐忘记“柠檬绿茶”那批卖家到底是谁了。其中也不乏尝试转型的大卖家,他们中间花上千万做自有品牌也不少。遗憾的是,不是没找准定位,就是找准了也没坚持,一看销量下滑就赶紧刹车,最后不了了之。

在淘宝不久的未来,又会是谁在跑道上落后呢?当以后棉麻女装卖家越来越多,并且他们比茵曼的定位更窄,那时又是什么决定了消费者的选择呢?

定位理论开导者杰克·特劳特发现,信息时代人的心智启动了两项功能保护自己,一是排斥信息,二是将信息简化和归类。由此有学者推导出,消费者在每个品类记住的品牌数量不会超过7个,到最后可能只记得两个。

这意味着品牌商必须做最要紧的事情,把最核心的竞争力玩到极致,这样才能让消费者记住他们。这也就是某些企业家所说的,企业做大了之后,考虑的不再是做什么,而是不做什么。大家熟知的案例就是耐克,把产品外包给全球的工厂,自己只管理品牌即可。还有可口可乐,百年历史中只做可乐不做其它。

中国的公司偏好多元化,比如茅台还做啤酒、红酒以及威士忌。但在消费者心里不可替代的位置,茅台只有白酒。到如今,中国的企业也逐渐意识到做减法的重要性,比如像茵曼这样的淘品牌,自己只做核心的品牌和渠道,而把仓库物流管理、生产、以及客服外包,目的其实只有一个——做最重要的事情,最大力度告诉消费者,茵曼到底是谁。

因此,我感觉,淘宝接下来的胜出者,是会做减法的人。

  

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