如何建立高效团队 建立高效的决策团队(2)


如何建立高效团队 建立高效的决策团队(2)
格特曼:毫无疑问,人们会很自然地想到等级的问题。当一个人开始一份新工作,他首先会想:我应该向谁汇报?他对我的期望是什么?当你将许多不同级别的人放入一个团队时,就像奥尔盖耶所说的,选择的惟一标准是谁会增添价值。

现实情况是,对于给定的一个问题,一线的人往往比身居高位的人了解更多,因为他们接触问题的机会更多。如果一个团队中的成员地位是不平等的,那么这个团队很可能做不好工作,而且团队中职位高的人还可能会坏事。

奥尔盖耶:如果一个CEO不给年轻的、资历更浅的人机会为团队增添价值,那么他的领导力就可能会削弱。

关于团队的决策

是不是可以这样说,即使是高绩效团队做出的决策,CEO还是拥有最后的否决权?你们这样做的次数多吗?

奥尔盖耶:并不是很多。如果我否决了一件事,那么这一定是具体涉及到某个业务问题。比如有团队建议要砍掉一个项目,但是我出于多方面考虑坚持认为这个项目一定要保留。

一般来说,这是因为我没有尽早和团队成员沟通清楚哪些项目应该保留,哪些可以取消。他们也许会说这个项目占用了这么多的资源,这么多的钱。但是,如果我和他们深入交流,他们就会明白这个项目在战略上和公司其他部门的联系。我们从错误当中学习,下一次就会做得更好。

里德:如果授权给团队,并且很清楚团队将要提供咨询性的建议,每个成员都知道决策是如何做出的,你就很少需要推翻他们的决策。你和他们坐在一起,衡量一件事情的优缺点,他们觉得自己的意见被倾听。当团队做出了一个决策,而这个决策没有任何解释地就被否决掉,问题就出现了。他们可能会有想法。按照我的经验,如果你和团队成员坐在一起,并告诉他们你是基于什么什么理由而不准备采取这个建议,也许你是错的,但目前你认为事情就是这样,那么绝大多数情况下,他们会说:“好吧,我明白了。”并且依旧干劲十足。

在一个团队中,要做出一个决策或者结论很明显有很多不同的方法。什么样的方法对于团队最为适用?一致同意才通过吗?

奥尔盖耶:我们的原则是,你可以投同意票也可以投反对票,但一旦有了结论,团队里的每个人都要全力以赴去执行它。 不同意见当然是重要的,我们鼓励大家说出自己的不同意见。

里德:我感觉一致同意才通过,可以把弄虚作假的程度降到最低。但是事实上,没有任何一个决策是这样做出来的,包括在日常生活当中,比如,上哪里吃饭。因为众口难调,我不可能获得每一个人的同意。底线是:这件事是不是在每个人可忍受的范围之内?有些事情需要单方面做出决定,比如我会要求公司的日常管理费用必须控制在多少。那么事情就应该这样去做。

在“扁平化组织”里,CEO的角色是否要发生变化呢?

里德:对于我来说,最重要的不是组织的架构,而是要在心智上变成“扁平化组织”。你可以延续以往旧的架构,但是大部分的事情应该让更多的人和不同的团队参与进来。

格特曼:如果一个公司的领导者像一个国王一样独断专行,那么这个公司是不能长久的。当这个人离开时,整个公司就会像纸房子一样塌下来。所以,如果你要创建常青的组织,你惟一的选择是培养这些高绩效的团队,并且将做决策的权利分散—分散到团队和他们的成员当中。到条件成熟时,这种做法就会带来很大的回报。  

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