爱华网作者：吴金勇
“球进了!” 当南非球员沙巴拉拉打入本届世界杯第一粒进球后，全世界为之欢腾，远在万里之外的河北省保定市工人李洋，却为另外一种“进球”兴奋不已：每场世界杯的直播，镜头都会闪过球场边诸多广告牌中“中国英利”的LOGO—英利绿色能源有限公司(YGE.NYSE)是首家赞助世界杯的中国公司。 在那个上千万美元的LOGO背后，李洋看到的是一条环环相扣的太阳能产业链，“而每一环都是1万余名英利工人主动创造的结果，也包括我—一个光伏组件装框工人。” 6月12日，经历了昨夜的沸腾，李洋去高新区翠园街的英利上班。7点，像往常一样，董事长苗连生率领所有高管站在厂区门口，对每个来上班的员工高喊：“早上好!”随后，李洋和所有同事一起练当过军人的老板亲自编排的早操。7：55，广播静下来，李洋赶到工位。一横一竖，拼框，冲压……相同的操作，他已重复干了6年。 2004年春天，就在德国和西班牙光伏市场爆炸式增长的那一年，李洋和其他2000多名刚离开校门的中专、技校生走进了这家工厂。当时，英利仅有一条3兆瓦的生产线，但它以低价和全产业链(全世界只有四家公司具备)著称。英利共有6大车间，分别是硅料、铸锭、切片、电池、组件和系统集成，组件环节又分焊接、敷设、层压、装框和擦拭5道工序，而李洋负责的就是第四道工序装框。 身处全球最大的光伏制造基地和出口国，英利的工厂自动化程度已经很高，来自日本的全自动焊接机、自动装框机、传送带等蔚然壮观。“但与大家想象不同的是，流水线出现后，英利的技术人员、工人与机器之间的关系却越来越密切了。”英利集团副总裁郑小强对《中国企业家》说。 人与机器 在西方工业革命史上，人与机器的关系是一个永恒的问题：机器能提高效率，但又会对人异化……1946年，《财富》刊登了一篇《无需人的机器》，自动化工厂在商界引起热议。 1960年代中期，美国空军制作了一部宣传片《现代制造：命运的效能》，堪称是《摩登时代》的专业技术版。一位管理者坐在办公桌后面，通过麦克风对工厂下命令，接下来的生产、装配到运输都实现了自动化。解说员反复强调，“现代制造缩短了命令的链条，消除了人工错误、沟通障碍，并且极大地减少了社会罢工的可能性。” 如此这般工厂里的进化，一度也在英利上演。 在一期车间的时候，李洋还必须抡锤子完成光伏组件的装框工作。“以安全为前提，熟练配合、协同操作是关键。”师傅刘磊每天这样提醒他。 装框就是把经过层压工序的光伏组件装上铝边框。组件的主材为钢化玻璃，下面又覆以稀缺的硅材料，因此在装框时必须谨慎配合。两个人抬起25公斤重的组件，各自拼上一横一竖两个铝边框，然后再用锤子加固。一个月后，李洋与搭档已可以在8小时内完成260块组件的装框。 这种手工和半机械化操作在英利工厂存在了好几年，此后典型的福特式流水线出现了。2005年，英利二期100兆瓦光伏生产线建成，配备了日本的全自动焊接机、敷设机、层压机、自动装框机和传送带。2006年4月，更加自动化的三期500兆瓦生产线启动。 “任何机器的研发和应用，都是围绕着某一原则展开的，英利选择每一台机器都是为了追求产品的质量稳定和减少工人的劳动强度。”郑小强说，“从部分机械化作业的二期生产线上，我们发现随着工厂规模的扩大，人工操作的负面影响也在增多，因此三期和今年刚开始的四期采用的自动化作业程度就更高了。” 以线锯切割硅片为例，一锯下去如果切得好，5000片180微米厚的硅片合格率可达98%以上。人工操作如果有偏差，5000片可能全成废品，损失很大。 效果最明显的是李洋所在的组件车间。英利二期采用了自动焊，三期出现新一代自动焊，在四期时，自动焊已经与敷设工序相连到一起，两道工序之间的人工衔接也省去了。自动装框机减少了装框一个工位，李洋的搭档换到了其它工种，他不用每天反复去抬那25公斤的组件，也不用抡锤子了。他的工作变成了更简单的调整和校正组件位置，一个人8小时就能组装600块。 更让人惊讶的是，一台自动焊可以节省28个人，而目前英利拥有80多台自动焊机。郑小强承认，英利未来工厂的趋势之一就是降低工人的劳动强度，减少单位产量的员工数量，但由于规模扩大，英利的总用工量却将在未来5年增加到现在的5倍。 通常人们认为，流水线会剥离工人的技能，使工人沦为被动、按计划、无意识操作者，然而这一情况在英利并没发生。苗连生最欣赏的企业家是任正非，他的制胜法宝也是军事化管理，确保生产线的稳定和高效。据说他甚至关心员工食堂里勺子和筷子的区别—员工用勺子吃饭的时间比用筷子节省6分钟。 这里最普通的一线工人也会积极地参与主动创新，比如在装框环节中用特殊胶带代替硅胶就是由四公司的工人提出的。原先使用硅胶，组件需要固化8-10小时，导致了大量的在制品和临时库存，使用胶带后临时库存基本为零而且还省去了擦拭工序。 从世界级的光伏技术实验室到一线生产车间，英利有一个由博士、硕士、普通技术员、设备员和一线工人共300多人组成的技术团队。他们在“熊猫项目”(Project Panda)中一战成名—太阳能电池大都采用P型材料，替换成N型材料将更降低成本。今年6月，以熊猫技术为主体的英利四期生产线已经投产。 英利政策研究室主任王洪志说，“大技术团队的本质不是技术，而是一个包含学校和家庭概念的内部纵向组织。”这给工人带来激励、成就感的同时，也让他们明白：“机器和工艺的不断升级必然导致工人结构的变化。” 垂直的工厂 现在，英利基本上不再招聘焊工等专业技工。“当英利车间的班组长和分调，需要具备全产业链大规模生产的知识和组织协调能力，而这些需要通过学习积累而不是手把手教。”郑小强说。郑本人成长于一线车间。 英利的新工人入厂后，首先是一个月的基本培训，然后不分工位地去实习，每天上午学习各道工序、流程，下午则协助老员工做一些操作。全面实习之后，才真正下到车间班组，由师傅传帮带。师徒之间还要签订一份《师徒关系协议》，期间师傅每月会得到100-150元津贴，如果徒弟上手快，表现好，津贴还会再上调。 经过这些培训后，新员工非常清楚：大规模的生产不再依赖个人技能，取而代之的是合作和组织协调。随之水涨船高的是工资增长，李洋刚入厂时工资为900元，现在3000元。 苗连生曾经说，军事化的风格是为了让员工“懂规矩”，“世界上执行力最强的组织是什么?军队。”除了“早请求、晚汇报”外，他还要求员工每天学习至少4个英语单词，月末考试。英利员工平均年龄26岁，他们流行一首打油诗：“嫁人不嫁英利郎，一年四季都在忙，白天累得腿发软，晚上仍为考试忙。” 虽然如此，他们有一条顺畅的成长之路。熟练工人通过民主选举，可成为班组长候选人，然后由带班长和车间主任来确定;同样的方式，班组长可升任带班长。带班长也叫分调，负责一条生产线的全部工序，“切换模具也由带班长来指挥调度，他的工作性质已经具有协调、监督和管理职能了。”英利四公司副经理张磊这样解释。 细心的工人发现，车间的组织结构有了细微变化，原本工人、班组长、分调和车间主任的四级层次变成了五级，即班组长一职被分为班长和组长。张磊说，经验表明，一人管理6-7人效果较好。四公司的800名工人就被分为四大班，每个班下设5个大组……英利的工厂变得更为垂直。 一线工人通过努力可以做到副总裁的位置，“这种管理者从底层产生的方式很像美国工厂模式，但同时我们又具有日本企业的人性特点。”王洪志说，“美国企业讲的是股东价值最大化，而我们对企业的定义是像家庭、像学校、像部队，员工们在一起有家庭气氛，这是英利企业文化的核心。日本企业通行的‘5S’现场管理在英利增加为‘8S’……可以说，从内心到现实，英利都是一间和谐的工厂。” 不过，“自动化工厂的竞赛”在西方也没有停止。小说家冯古内特曾经是GE的技术文书，他的小说《自动演奏钢琴机》就取材于GE的自动化机器试验，警告世人无休止追求自动化所隐含的社会与人类危机。《生产力：工业自动化的社会史》指出：“管理层不仅仅出于对权力和利润的渴望，也出于一种意识形态上的信仰，即相信降低技术要求必须带来高效率，用机器取代工人可以实现更为集中的管理控制……” 从自动化中究竟得到的还是失去的多，这在英利的工厂尚且不是个问题，劳资双方都皆大欢喜。 傍晚5点，英利厂区的喇叭再次响起音乐，早班工人下班了，中班工人上班了。四班三倒制保证了英利的机器365天每天24小时都在轰鸣。 在路过办公楼墙上一幅葡萄牙茂拉光伏项目的照片时，李洋很兴奋，“这是全球最大的光伏并网电站，它的组件就是我和我的班组一块一块装出来的。”茂拉光伏项目建于2006年，总装机62兆瓦，英利是唯一供货商。英利也承担了2006年德国世界杯球场的光伏屋顶工程。2009年，英利全产业链销量1050兆瓦，位居全球第二。
