爱华网正是这些，确保了富士康前20年的高速发展。 规模悖论 “富士康不是血汗工厂，不过它是一个压力锅。”富士康前执行顾问信怀南在接受香港《星岛日报》采访时说。 尽管受金融危机冲击，2009年7月，富士康集团再次登上《财富》杂志全球500强排行榜，其2008年营收达到618.61亿美元，是同登榜单的大陆民营企业沙钢集团的3倍。 不过，查阅近5年鸿海精密年报可知，净利润率却并没有随着整合的深度与广度获得明显提升。“我们许多供应商都是客户指定的，价格也是他们谈好的，这中间我们不会赔钱，也没有太高利润。”李金明表示。事实上，鸿海“赤字接单，黑字出货”的成本控制秘诀和规模扩张，依然是最快捷的增长方式之一。 2009年的鸿海股东大会上，郭台铭放言，2009年营收依然要延续他每年增长三成的目标，他自己也慨叹，“超过一兆的公司一年要增加三千亿营业额，就好像每年要生一个二十五岁孩子一样。”而2008年公司增长仅22%，郭率先垂范，经常开会到半夜，压力自他而下逐级传导，最终承接的是一线工人。 富士康旗下香港上市公司富士康国际(02038.HK)2009年财报显示：截止2009年底，员工数量11.87万名，相比2008年的10.82万名，增加9.7%，但员工成本总额却从2008年的6.72亿美元，减至2009年的4.85亿美元，同比减少28%。富士康国际以手机代工为主，近年因比亚迪等竞争对手崛起，日子并不好过，其财务数据虽不能代表整个集团，不过集团对人工成本的控制，却能略窥一斑。 通常，工人一天工作十小时，中午有一小时休息，有的岗位需要工人站着，约每隔2小时休息10到15分钟。对多数工种来说，工人最大的对手不是劳动强度，而是枯燥乏味。“每天重复一个简单工序，确实是一种心理压力，虽然没有什么体力活，但要求不能随便走动，否则一个工站的积压会影响下一个工站。”陈宏方说。
郭台铭并非没有意识到代工产业的特点与人性的冲突，他力图将工作与生活分开，工作中诉求控制，生活中诉求快乐。走进龙华园区，俨然“企业办社会”：免费网吧;更便宜的大润发超市;亚洲最大的中央厨房，每天要消耗30多吨大米，30吨蔬菜，200头猪，6万个鸡蛋;还雇下深圳四家最大的洗衣公司，为员工免费洗衣，每年为此支付6000万费用。 不过，这些设施面对的是一个不断膨胀的人群，每人所能分享到的慷慨就微乎其微。五个游泳池，如果不限制人数，就会出现“煮饺子”盛况。投资1500万修建了体育场，2007年请林志玲来演出，5万员工进来一人踩一脚，草皮就全没了，只好又花600万铺上假草皮。在“心理发泄室”里，员工可以把主管照片蒙在橡皮假人上一顿痛打，不过假人只有两个，哪怕十分之一心怀不满的员工来发泄，一天之内它们也就粉身碎骨了。 硬件的改善，远跟不上富士康的扩张。即使金融危机也没令其放慢脚步。富士康曾在2008年底暂停招聘，不久就因接下一笔大单，又得招聘1万人;在门口贴了张告示，应聘者就从凌晨开始冒雨排队。各个办公室张贴的公司全球分布图，每隔几个月就要更新一次，IE学院有一个2009年5月的版本，已相当过时。 当管理半径放大到80万人的范围时，郭台铭的指示与想法就难以准确、迅速抵达公司每一处神经末梢。“这是我们最苦恼的事情之一。”李金明喝了口茶说。公司内部将来自集团的命令叫做“军令”，“军令”需在24小时内传达给最底层的员工。事业群主管会下去抽查，发现员工不知情，就会追究上一级主管的责任;目前12个事业群中只有一个能做到这点。 管理断层也在于此。“军令”在中层尚能畅通无阻，再向下传递就有滞涩感。特别是组长、线长的管理行为往往不易控制。“他们有自己的生产安排任务，本身也着急，有时候下属不听话，他一急就口不择言骂人。这个很头疼。你对这一类主管也不能直接说‘你不能这样子’，否则他一撒手不管了，可能质量上又惹出个大麻烦来。”李金明深感左右为难。 线组长是兵头将尾，PCEBG部门资深副理万红飞认为，提高他们素质是集团当前的重点。“他们管理责任大，可管理能力不够，这是制造业普遍存在的问题。但富士康是个放大镜下的企业，不能和小公司比。”形成这一问题的根源，还是速度，集团扩张太快，90%以上的线组长是从普工中提拔出来的，只不过比普工进厂早一两年，订单压力之下，他们哪有时间琢磨管理技巧。 普通员工的感受往往是，得到的激励少，受到的惩戒多。一位线长的苦恼是，生产量高时，平均每天生产十几个机种，每片板上几百个点，每个点都需目检人员确认，连续多个小时同一动作，流出不良品的状况难以杜绝，所以几乎每天都有员工记过。该线长受专理、课长的要求惩罚这些员工，但想起入厂三年半来，从未给部下记嘉奖，“真是惭愧得要死。” 规模产生效率，规模产生利润，但随着规模日增，边际效益在下降，规模也会产生烦恼，尤其是当数十万产线作业员都处于躁动的青春期时。“代工之王”富士康，最先重重地撞上这面玻璃墙。 集体反思 尽管批评家们认为，以富士康为代表的代工企业，是“血汗工厂”模式。但企业界人士认为，代工模式在中国远未完成其历史角色，中国在短时期内不可能也不适合丢掉“世界工厂”的帽子。只是，把客户视为上帝之时，企业也应让工人分享更多。 不过，代工企业通常不愿与客户博弈。郭即为代表人物之一。他甚至因客户压力而替换掉负责IDPBG事业群的“爱将”蒋浩良，不过，郭马上又成立第十二事业群—云端事业群，由蒋担纲。 2009年7月16日，富士康员工孙丹勇跳楼自杀，起因也是由孙保管并邮寄给苹果公司的16部iPhone样机少了一部，富士康曾因此饱受抨击。批评也同样指向苹果，正是它苛刻的“保密营销”，才令富士康对丢失样机如此重视。 “当A客户(苹果公司代号)向你伸出手来，任何人都无法拒绝它，接下它的单子就等于向世界证明你的代工能力。”富士康一位离职高管说，“可这个客户也最麻烦，不要说丢了样机，它的任何不满都会令集团高层震动。”不只苹果，富士康的每一个客户都无比巨大，失去任何一个客户都是它所不能承受的损失。 2009年临近春节，恰逢iPhone需要的量特别大，富士康便以3-4倍的工资招人，而一旦订单做完，人一下多出了几万，又不能随便裁掉，至于这些难题，苹果自然不用担心，它们与代工企业签有合同，类似责任都与它无关。 即便如今，苹果依然“落井下石”，称要对富士康展开独立调查。“其实他们每个月都有稽核，调查一向都很独立，”这位离职高管说，“它们对富士康情况相当了解，现在是不得不做做样子。” 实际上，代工企业并非全无博弈能力，如果客户离开了富士康，也是双输格局。iPhone在全球80多个国家同时上市时，就要依赖富士康相关事业群提供的垂直爬坡量产服务。该事业群从2009年开始生产iPhone第三代手机，为此架设了18条线，富士康一位高管透露，2009年5月27日到6月6日，富士康用短短10天就组装了苹果急需的64万部手机。
