爱华网作者：采访|《中国企业家》记者 张刚 何伊凡
【《中国企业家》杂志】“如果将富士康看做一个人，他选择了一种很累、很苦但很有效率的活法。”对富士康素有关注的心理分析师杜思遥评价说，“他的特质、文化，带有一种焦虑感，代工类企业都有类似性格。” 确实焦虑。尤其是5月27日—所谓“12跳”的次日，记者进入园区时，氛围简直让人压抑到窒息。南大门外，聚拢了上千人：死者家属，媒体记者，网友团，公益人士，老人，妇女，员工;一度，上百媒体记者裹挟着种种人等要冲过几个保安的阻拦进入园区，富士康内部的说法是，“南门几度要陷落”。 园区里，你总能看到表情肃然甚至带点儿恐惧的员工，走着走着顺手一指—没准就是“某某跳”的宿舍。员工关爱中心几乎坐满了人。仅仅10天前，这里还几乎门可罗雀，来咨询心理问题的员工也遮遮掩掩。现在，一个员工说，“大家毫不避讳来这里寻求帮助。” 那天上午，我们与富士康级别最高的“陆干”—董事长特别助理孙玉麟邂逅三次，他总是捧着手机不停地说、说、说，眉头紧簇。平日，孙以谦和示人，当天，难见一丝笑容。 祸不单行。外界纷纷传说，苹果、惠普、戴尔等客户—郭台铭历来重视客户，向富士康施压，称要联合调查富士康。富士康方面则表示，负责客户的负责人并未接到客户类似通知。“做做样子罢了，他们比谁都了解富士康。”一位离职高管透露玄机。 鸿海广为人知的优势，是速度、人才、弹性、品质、成本+附价值，这并非它的独门秘籍，多数优秀的中国制造企业都具备其中一个或几个要素。郭台铭的过人之处在于能将所有优势分别发挥到极致，又能令其浑然一体。鸿海因此而登上制造业巅峰，它本身就如同一台精密的机器，其在代工领域所取得的成就，不但“前无古人”，也堪称“后无来者”。 但这台机器的运转规则眼下不得不有所改变。 “人机合一” 2006年，一位跨国公司的高管手下的总经理被富士康挖角。他愤懑不已，赶往深圳去拜访，想搞清楚：自己的总经理待遇很好，工作压力也不大，为什么要离开? 他在郭的工厂里转了一圈后，震惊了，也彻底服气了。“这是个骨头里能榨出油的企业。管理上不得了，几十万人的工厂，能够随时调动。”他终于明白了总经理为什么跳槽：过去领导三四百人，到富士康领导几万人，还特有成就感，每天报表出来，别人认为没有利润的，在富士康能做出盈利，还不是小数目。“那种感觉，你看了以后没的说，我再也不想再和他们吵架了。” 事实如此。走进富士康的车间，你立刻会理解什么叫“劳动密集型高科技制造企业”。 放眼望去，机器与一排排工人相得益彰。工人们垂首而立，手中活计各不相同。用左手还是右手，先拿哪种工具，都有固定顺序，前后机台完成各自工序的速度，要配合得恰到好处。车间一端悬挂着液晶屏，上面跳跃着两排红色数字：第一排是当天要完成的目标产量，第二排是目前工作进度。辅以看板管理。 生产线最基层管理者是线长，他的职责之一是控制人力成本，每当投产一种新产品时，线长会和工程科学部门一起评估：产品需要哪些岗位，每个岗位多少人，每个人的动作时间如何搭配，测量动作会细化到以秒为单位，然后，根据这个标准，看看哪些工段能够组合，能放一个人的地方绝不放两个。车间另一端，上百位年轻工程师操作着三维图像，数据会传输给设备，指导操作人员对配件进行加工。从四楼到一楼，产品就完成了从设计、原料处理、生产、组装的全部流程。
“如今代工与以前概念大不一样了，做得最彻底的是‘从头到尾’。”李金明介绍说，客户有时只向富士康描述产品需要什么样的外形，要具备哪些功能，面对的目标市场是哪类，价位大概多少。富士康据此设计、开发，然后客户投放到市场，如果卖得好就大量生产。 像富士康这样的顶级代工厂商，具备若干种能力，从工业设计、外观设计到模具设计、模具制造、元器件制造、模块制造、组装直到最终系统集成。李金明说，富士康甚至还能完成物流配送，把产品直接配送给客户的客户。对方发票直接开给富士康的客户，他们再去结算。如果有维修之类的需求，富士康也会帮助处理。 “要是不具备这些能力，现在已不配做代工，只能做代工厂的代工厂。”李自豪地说。富士康垂直整合最深，且建立了压缩到极致的供应链，最低的成本架构，最快的交货速度。 早在2005年，当其它电子大厂能做到“985”(即98%的产品在5天内出货)时，富士康已经做到“982”(98%的出货2天内完成)。手机机壳所使用的模具设计和制作通常至少需要一个月，而富士康只需7天。 富士康能获得全球巨头巨额订单的秘密也在于此。
由于赶上了电子商品寿命大大缩短的潮流，电子产品制造商对个性化等的要求越来越高，看准时机一口气上市大量产品也成为盈利的前提，而富士康恰恰能帮客户达成这一目标。正因速度与灵活性、个性化之要求，富士康许多工作无法由机器代替。 “如果我们仅是做组装，人力至少可以减少70%到80%。”李金明说，垂直整合程度越深，越需要人工参与。因为客户的订单数量和要求富有多样性，这种情况下，最可靠的就不是机器，而是训练有素的工人。“客户今年要求做5万，明年做8万。最有效率的方式，就是设备不变情况下投入人力，让技术同质性的人员能够相互调动，如果一条线需要支援，调来三千人马上就能够生产。”何友成佐证说。 这在金融危机中增加了富士康的抗风险力。PCEBG部门员工沈清萍介绍，当时她本来制造一种小零件，订单锐减，全线60名工人就转移，生产主板，“差不多一个月就适应了，一下子就开出了好几条生产线。”过去一条线60人，而新生产线仅需30人，多出来的可以资源共享，哪个部门缺人就借过去。 让如此庞大的团队高效运转，除外界讨论最多的“准军事化管理外”，郭台铭主要依靠两点，一是充分而严格的培训，在深圳园区内，他成立了IE(工业工程学院)，提供各种培训课程与学历教育，每日滚动上课，理论上员工可以从大专免费一直读到博士。负责内部培训的党委副书记李永中，曾在西藏教育厅任副厅长。 另一方法是线条简单、等级森严的晋升制度。富士康的干部架构是线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁。从低到高，得以晋升必须是在自己位置上有突出表现的。 富士康的制造文化，带有强烈目标导向与效率导向，这种文化下浸润出来的工人，是一流产业工人，他们行走坐卧都有富士康的特点，甚至习惯使用相同的语言体系。 许多人指责富士康的生产方式是将人异化为机器的一个部分，实际并非如此，郭台铭是力图通过合格的“工业人”，让机器具备人的灵活性。
