爱华网作者：陈庆春 一场大规模的降价行动，再次将许家印推向公众视野。作为恒大地产（HK.3333）的创始人、董事局主席，许家印第一次被媒体关注是两年前，起因是公司上市遇挫、恒大资金链断裂，传言称“恒大完了”。 5月5日，恒大地产在全国范围内实行统一的“85折”降价策略，理由是“响应国家调控政策”，但外界更多的人认为恒大“缺钱”，只好以降价的方式“卖楼套现”。据了解，5月5日至11月5日半年期间，平均股价若低于上市价3.5港元，许家印必须向战略投资者赔偿18%的折让，金额最多达12亿元。而目前恒大地产的股价仅为2港元。 更令人着急的是，恒大地产已过禁售期，见势不妙的投行极有可能借机大笔抛售股票，导致股价加度受挫（美林已经开始行动）。另一方面，许家印还要面对变幻莫测的国家调控政策。要知道，政策带动地产项目成交量大幅下滑，将直接影响恒大地产这样以住宅产为主、追求做大规模的房地产商（2009年恒大地产销售额已经达到303亿元），尤其会影响企业的资金滚动。 摆在许家印面前的棘手局面，并不亚于两年前。但在5月底恒大地产的周年股东大会上，许家印笑称，公司及他个人的财务状况十分健康，“对赌赔偿不过12亿港元”。恒大地产“不差钱”。随后，许家印经常出现在公众面前，比如足球场和排球场。6月初他还高调考察了三亚，称短期内计划在海棠湾开发建设一个七星级酒店，中长期考虑在三亚建设大规模的文化、体育等综合配套的特色项目。
据公司内部人士透露，恒大地产目前在每个省份都派有专人考察土地项目，伺机大量“拿地”。当全国房地产市场笼罩在浓重的等待观望氛围中，许家印却要大干快上了。 6月8日，恒大在香港举办5月销售业绩说明会，重点强调“截止到5月31日，集团现金余额达199.99亿港元，未使用的银行信用额度257亿港元。”看起来，恒大似乎不缺钱。 打折惯例 “每家房地产企业对大势的判断都是不同的，恒大今年年初发行了两次债，就意味着我们预测到中国宏观经济调控，4月份发债后，新的宏观调控出台了，我认为恒大对市场有超前判断的战略眼光。” 恒大地产董事局副主席夏海钧在业绩说明会上此番表述，应该算是对业界猜测其“缺钱”的正面回应。他所说的“两次债”也就是：今年1月以来，恒大地产连续发行两笔5年期年利息为13%的优先票据，合计融资13.5亿美元。这虽然加重了恒大地产的负债率，但令其短期债务减少，充裕的资金保证了恒大地产战略的稳步执行，以及商业模式的正常运转。 在中国房地产界，恒大地产定位二三线城市，追求的是大规模和高性价比。许家印在1997年创立恒大时就提出要靠“价格”取胜，他要成为“一家建中国老百姓负担得起的房屋”的地产商。恒大开发的几乎全部是住宅产品，恒大“拿地”时的一个重要考核标准就是“便宜、性价比高”。至今他们没有进入厦门、青岛、大连等城市，原因就是“那里虽然消费能力高，但是地价太贵了”。 恒大地产的一贯策略是“开盘必特价”。在没有推出85折之前，恒大的楼盘都有92折至95折不等的折扣，85折只是将之前的不同折扣幅度统一。曾有一项监测数据显示，2009年前三季度，恒大地产楼盘销售均价5329.5元/平方米，是万科的55%。如此市场定位，必然需要巨大的规模支撑，而规模又会促使其价格的良性滚动。这就好比一个做中低端产品的制造企业，追求薄利多销、快速回笼资金。凭借这一发展模式，1997年以300万元贷款在广州起家的许家印，到2009年已经令恒大地产实现了销售额303亿元，位列中国房地产上市企业排名第6位（中国房地产测评中心数据）。 许家印特别强调规模的意义，恒大地产内部的员工都十分清楚企业的战略：快速做大。恒大所做的一切似乎都在为此战略服务，支撑房地产企业不断做大规模的、做低价格的重要手段之一就是，拥有稳定的土地储备量，为此许家印在全国四处购地、扩张。2006年恒大地产的土地储备不过600万平方米，2008年初就达到了4580万平米，增长了7.5倍，到了2009年底土地储备量更是达到5497.6万平方米，在全国25个城市拥有57个房产项目。 土地储备量的极速扩张，保证了恒大在低价格下的快速规模扩张。要知道，2007年恒大的销售额只有30亿元。较高的土地储备量另一方面也要求恒大地产必须快速回笼资金，此时灵活的价格策略便成为制胜的关键。为什么恒大能够屡屡保证价格优势和恰当的时机？这就是许家印真正握在手里的筹码。 要集权也要速度 就在“85折”策略出来之后的几天，恒大地产与来自建筑行业、材料设备、装修、园林和营销、银行等整个房地产开发产业链的200家企业，共同召开了大型战略合作联盟峰会。恒大的意图很明显，它想通过招标标准化和集中采购，大幅降低材料及设备的价格，同时，依靠全国统一的采购配送体系，材料及设备直接送达施工现场，有效降低采购环节中的流通、运输和仓储成本。 许家印很早就为恒大确立了“紧密型集团化管理模式”，即公司运营中的重大事项都由集团统一管理。这种模式的重点在于强化集团公司对各地分公司的垂直化管理，包括人力资源、资金财务、工程建设、成本控制、合同履约、项目营销等房地产开发建设过程中的各个重要环节。位于广州的恒大地产集团总部负责决策和管理，如同大脑；而各地分公司则负责执行，如同手脚。 恒大地产这种“中央集权”的管理模式与许家印强势的个性和作风不无关系。在外人看来，许家印几乎就是恒大地产的全部，他是最活跃的“神经元”。集权实际上主要是把权力集中到许家印一个人的手里，恒大地产每一笔2000元以上的支出都要他过目。据说，每天晚上全国所有项目2000元以上的支出，做成很厚的一本清单，许家印要一一看过。 在恒大集团，从买地到卖楼的房地产开发建设的所有环节，都尽在许家印和集团公司的掌控之中。从找地开始，由集团公司规划设计研究院、营销品牌中心、地区分公司、中介代理公司“背靠背”共同出具市场调研报告，报集团分公司分级研究并最终报许家印审批。 这种管理模式乍听起来带有浓厚的“独裁专制”的色彩，却也为恒大节省了很大的一笔成本开销。据说一些国外品牌洁具，市场零售价通常是原价的8~9折，而恒大地产通过集团统一采购，进货只要原价2~3折。虽然恒大地产一直走“特价”路线，但其净利润仍在年年攀升，2009年年报显示，公司实现净利润10.5亿元，同比上升98.1%。恒大地产还多次表示，其有信心将毛利率维持在30%~40%、净利率不低于15%的水平。 如果仅仅是集团统一管理，而且由许家印一个人全权控制，那么这无疑是条漫长且反应迟钝的管理链条。不过，许家印聪明的地方就在于，他既要集权又要速度，他的办法就是标准化的制度管理。就工程管理方面而言，恒大地产就先后制定了《工程建设设计管理与考核制度》等七大制度。为实施“精品战略”，恒大地产还出台了《恒大精品工程标准》，厚达800余页，近6000项条款，不仅包括产品质量，还包括拿什么地、开发什么样的产品，从规划设计、工程建设、产品装修、楼盘配套、物业管理等方面都形成系统的工业化、标准化的生产模式。 有一个很明显的现象可以看到，恒大地产在各城市之间的某类产品是完全一样的，比如别墅，可能连外立面等这样的细节都是一致的。所幸的是，恒大的产品类别很多，恒大城、恒大绿洲、恒大名都、恒大金碧天下、恒大华府等房产项目名称分别代表了不同的产品类别，这些不同的产品足够其错落有致地分布在每一个城市，从而不会造成同一城市房地产项目发生重复。 标准化的管理最大的好处就是，许家印的一个指令下去，可以快速到达执行层并完成指令。“比如现在要去某地开发，不出3小时就可以派出团队，达到5天内动工、半年内开业的速度。”许家印的信心就在于，接到指令的人只要按照标准去执行就可以。就拿此次“85折”策略为例，头一天下午管理层开会做出决策，第二天董事局发出通知，半天之内便到达各地区的营销部门，当天下午便开始执行。 “标准化管理”带来的执行速度，也为快速消耗土地储备量提供了可能。许家印一直在说，恒大从来不囤地，消耗多少就补多少。除了能保证执行的速度之外，标准化还为进一步控制成本提供了可能，因为标准化之后，使得各类原材料在统一采购上更容易实现规模化。 “紧密型集团化管理”+“标准化管理”，即保证了对公司整体的控制力（包括对产品质量、成本、销售策略以及企业决策等各项事务的控制），又保证了恒大快速的复制能力。这也就是为什么顺驰与恒大两个发展模式相近的企业最后的结局却不同的缘故。当年顺驰也曾极速扩张，但它主张对员工充分放权，其后果就是管理混乱、腐败严重，管理成本直线上升，房地产行业的管理成本一般都在2%~3%，而顺驰则达到8%~9%。无节制放权的结果就是管理失控，将顺驰最终推向了深渊。 新筹码 恒大地产依然在高速发展。如果你问恒大的人，“恒大瞄准的目标是否就是地产界老大万科？”这个人会骄傲地如此回答你，“你去看看今年一季度的销售业绩就知道，我们和万科已经不分伯仲了。” 中国房产信息集团联合中国房地产测评中心共同发布的《2010年中国房地产企业第一季度销售排行榜》显示，恒大地产第一季度的销售额为85.3亿元，排名第二，万科以145亿元排名第一；但是，恒大地产的销售面积高达129.5万平方米，排名第一，万科以118万平方米排名第二。许家印手中的筹码正在起着作用。 从某种意义上来说，恒大与万科有些类似，都是以住宅产品为主，然后实现快速的规模扩张。但是与华润、香港新鸿基这类以商业地产和住宅地产并重的企业相比较，恒大地产受政策的影响会更大。一旦地产成交量大幅下滑，恒大这种以快速销售、快速回笼资金方式不断做大规模的房地产企业，就会受到严重的资金链断裂的威胁。而已经在商业地产做好投入并开始靠租金获利的企业，就比较有稳定的利润来源。比如商业地产占有40%左右比例的华润地产，现在每个月都有10亿元的稳定商业租金。 一项数据表明，目前房地产开发销售业务模式的平均毛利率为35.2%，远低于租赁物业和酒店平均近60%的毛利率。中国房地产上市公司商业模式的发展趋势越来越表现为：逐步健全房地产全业务链运营能力，发挥酒店、零售百货、物业管理的专业品牌组合和互动优势，开发住宅和商业地产，并通过良好的商业物业营运能力实现持有物业的经营升值。 在此次国家政策的调整中，万科之所以没有率先降价，一个很大的原因是，万科已经逐渐越过完全的住宅产品扩张期，开始向商业地产过渡。而恒大则处于急速扩张期，目前它是中国土地储备最大的房地产企业，为了在市场低潮期营造安全的经营环境，必须保证充裕的现金流和安全的资金链，为了稳定安全地实现迅速扩张，降价销售回款成为恒大地产在深思熟虑后优先选择的策略。同时，恒大地产抢先降价有利于在地产行业洗牌调整前积累足够的资金，这对于有并购扩张战略意图的恒大来说是一步承上启下的好棋。 从去年开始恒大已经开始涉足酒店行业，6月初对三亚海棠湾的考察也是瞄准酒店业。据称，恒大在北京正在建设的第一个楼盘就是写字楼。现在对许家印来说，不仅要稳住资金链，还要完成恒大向商业地产的平稳过渡。 过去这些年，中国的房地产市场的确长势喜人，恒大地产的模式也非常适合高速成长的市场，但未来呢？市场的不确定性在增加，政府、地产企业、消费者都在观望，恒大地产这种快速复制的刚性的管理模式还能奏效吗？许家印手中的筹码是否还足够和管用？他又将如何拿到新筹码？ “85折”策略直接带动了恒大地产的销售业绩：5月实现合约销售额40.5亿元，合约销售面积64万平方米，同比增长分别为328.6%和240.3%。与此相对照的是，其他房地产公司的业绩则大多处于下降态势，万科5月份的销售面积和销售金额分别为47万平方米和51.1亿元，比2009年同期减少32．6%和20．2%，富力地产5月份的销售面积和销售金额也分别下降58%和48%。
