爱华网国美电器网上商城 国美新野心
作者：陈庆春 6月24日下午，国美电器对外公布了“未来五年战略规划”：国美每年销售增长率目标为15%，2014年，国美销售规模将实现1800亿元，有效门店将达2000家。在经历了20个月“黄光裕事件”的影响之后（黄光裕2008年11月被拘），国美电器终于理清了战略方向。 国美电器董事局主席陈晓似乎已经找到了将战略付诸实施的新商业模式。当天，国美电器发布了三款定制产品——海宝手机、飞触平板电脑和太阳能手机充电器。陈晓称，国美电器已经开始从消费类电子商品集散地和交易平台，逐步转变为主动与消费者紧密联系，通过市场规划及商品的经营，提升供应链体系能力的经营主体。国美电器的经营能力将不再局限于卖场经营能力，还兼具产品经营能力。定制产品就是体现其商品经营能力的一种途径。 如果说先前国美电器的视线，是先看到供应商（比如盘算如何收取上游产品制造商的进场费、提高返点等）再看到消费者的话，那么现在它看的方向完全调转了过来，即由消费者向后整合供应链。 4000万会员的潜力 “我们有4000万个会员，可以就此掌握有关消费需求的一手消息。”陈晓说。国美电器在推出定制产品时如此表述自身优势。按照陈晓的设计，未来定制产品在国美电器总销售收入中的比例将达到25%。此次推出三款定制产品，也并非国美电器首次涉足该领域。很早以前，国美电器就买断了伊莱克斯空调在中国制造、销售权；最近还与长城电脑达成协议，在未来的8年里，双方将在产品、营销、渠道、服务等方面展开战略合作，也就是长城将为国美贴牌生产。 陈晓称，目前在国美电器总的销售比例中，包括大、小家电在内的定制产品已经占到10%，未来每个月都会推出一款专门的定制产品。国美对定制产品突然如此热衷，还要从其今年成为世博会最大的家电授权经营商说起。截至6月初，国美向家电厂商定制的世博家电涉及多个品牌，目前“国美系”门店在售的世博家电涉及100个品牌657款商品，销售额已达30多亿元，占到国美家电整体销售额的30%，成为增长最快的家电品类。 事实上，“定制产品”早已成为中国家电连锁行业增加销售收入和利润的重要途径，其源头是“包销定制”模式，即商家买断制造厂家某个产品型号。国美的直接竞争对手——苏宁同样不断在“定制产品”上做着尝试，比如接管惠而浦空调和热水器产品制造以外的销售和售后等流通环节；先锋虽已经宣布退出电视事业，但向苏宁电器提供技术和品牌等等。 国外零售商整合上游厂商定制产品的现象较为普遍。以超市为例，沃尔玛、乐购、易初莲花等超市在各类商品中都有自有品牌商品，这些品牌商品较同类其他品牌商品具有低价、包装简单等特点，而其利润率远高于同类的其他品牌商品。 “定制产品”模式看似简单，但真正要做到有利可图并非易事。因为它与国美之前的经营方式有很大的不同，先前的那种卖场经营模式打造的是商品集散地和交易平台，国美关心的是如何能从供应商手中赚到更多的差价，但“定制模式”则需要国美转变视线，通过挖掘消费者的需求进而寻找供应商生产相应产品以满足需求。这意味着，国美必须具备另一项能力，即陈晓所言“商品经营能力”，遗憾的是中国家电连锁业在此方面并无多大建树和经验。 体现连锁卖场“商品经营能力”的重要支撑之一，就是国美多次提到的“会员信息”。英国最大的食品超市乐购（Tesco）取得成功的最大筹码就是，实施的忠诚计划——“俱乐部卡”( Clubcard )，也就是国美所说的“会员卡”。乐购的“俱乐部卡”被认为是“最善于使用客户数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。 “从今年3月开始，我们的客户服务中心开始更加系统地对庞大数量的会员进行分类。”国美电器何阳青详细介绍了国美将如何利用会员信息，“按照年龄、收入等基本信息，共分5大类，比如生活类、时尚类等，每天会对每一位会员的购买行为做系统的数据分析。”分析之后，国美电器会及时地与消费者主动沟通，比如邮寄信函、通过呼叫中心直接沟通等。而成熟的数据分析，则可以在国美内部形成产品需求理念，然后再组织产业链的上游厂商进行生产，最终形成“定制产品”。“以前我们只是利用这些信息做配送、售后反馈，现在我们要深度挖掘这些信息的价值。”何阳青说，“战略发生了转变，国美电器将更加具备经营意识。” 国美越来越注重“会员”的意义。在此次发布的定制产品中，飞触平板电脑定价1999元，但会员购买只需要999元，拉拢会员的意图十分明显。不过，值得注意的是，知道如何分析会员信息，并不一定意味着国美就可以完全主导整条产业链。飞触平板电脑推出之后，网友曾取笑其是“不合格的苹果模仿者”，“在硬件设置和软件应用上都与苹果iPad相去甚远”。或许国美可以将消费者需求转化成性价比较高的产品，但是要想主导产品理念却非一朝一夕之功。从现阶段来看，国美的商业模式转变还只是经营意识的转变。 与这种经营意识相契合的是，国美电器也开始在产品结构上做大力的优化调整。陈晓称，“未来5年，3C和生活电器的销售占比将由30%左右提升到50%以上。”同时，为迎合消费者网上购物习惯的形成，国美将加大对电子商务的投入，在其5年规划中，电子商务将实现150亿元的规模，目标是占整个中国网购市场规模的15%。在扩大商品经营范围和品种上，国美也在积极尝试，今年初便成立了北京国美锐动投资有限公司，涉足体育用品行业。 美好的设想是，国美电器的利润来源将更加多元化，而不仅仅局限于厂商的返点和进场费。要知道，目前国美电器的毛利率仅在16%左右，这与家电制造企业平均25%左右的毛利率还是有点距离，体育用品行业零售业务的利润率最高更可达到30%以上。陈晓也明确表示，“定制产品”的利润率要远高于单纯的卖场利润率。 国美电器精心打造商品经营能力的开始，似乎在预示着家电卖场单一模式时代的结束，而这个结束恰恰是以“黄光裕案”的宣判为节点。 去“黄光裕化” 黄光裕经常说的一句话是，“你要是拿我平衡别的商家，那么我就拿别的厂家平衡你。”陈晓挂在嘴边的话则是，“回归商业本质。”黄光裕性格强硬，如果没有他恐怕国美早就被上游制造厂家“平衡”掉了；陈晓性格温和，脸上总是带着和善的笑容，在连锁业快速扩张期，他卖掉了永乐电器。不过现在连锁业正在从规模扩张向集约化经营模式转型。 陈晓擅长精细化管理，他所谓的商业本质不是以采销为中心，而是以消费者服务为中心。其实，在黄光裕入狱之前，国美已经开始注重“单店效益”、“产品结构”等精细化管理内容，因为在2006年国美并入永乐之后，担任国美电器总裁的是陈晓。黄光裕2008年11月突然入狱，使得整个国美不得不立刻转入“以陈晓为核心的专业化、职业化的管理队伍”执掌下的运营模式。也就是从此时起，国美电器开始打上“陈晓烙印”。 2009年1月陈晓出任国美电器董事局主席，他做的第一件事情就是优化厂商关系，随后全面进入优化转型期，其目的是实现从规模扩张到精细化管理的转型，从开店增长到提升单店经营质量的转型，从销售主导到利润为先的转型。可是，1年下来，陈晓交的答卷并不漂亮。2009年国美电器年报显示，全年实现营业收入426.68亿元，同比下降7%；利润为14.09亿元，同比增长34%。而苏宁电器年报显示，2009年苏宁实现营业总收入583亿元，净利润为28.9亿元，同比增33%。因此无论是销售收入还是利润，都远远超过国美。 陈晓的解释是，国美电器去年关闭了183家门店（净减少133家），销售收入却只下降了7%，网络优化和提升单店盈利能力的转型调整初现。2009年实现同店销售收入达348.16亿元，同比上升2.81%，特别是第四季度单季的每平方米销售收入达到3993元，同比增长近29%。今年第一季度财报显示净利润为3.33亿元，同比增长3.42%，而营业收入达117.82亿元，同比增长20.21%。陈晓称，国美电器的营运表现已经回到2008年同期的正常水平，“这也印证了转型战略初见成效。” 国美电器并不回避对黄光裕的态度：“对于黄总来说我们从情感上很难割舍，因为其对国美电器此前的高速发展做出了巨大贡献，但是在公司利益面前我们必须做出理智的选择。”在去年年底黄光裕案件进入司法程序后，今年5月在部分机构投资者缺席、投票率不足60%的情况下，黄光裕夫妇通过其代理人在国美电器的股东大会上对贝恩投资提交的3位非执行董事投了反对票。 但此时，国美电器的管理层和董事会已经高度统一，董事会一致通过对贝恩三位非执行董事的任命。国美内部达成的共识是，“去黄光裕化是国美电器走出危机的必然选择”。贝恩投资也决定在2010年将其手中的可转股债提前转换为股份，以增加在股东大会的表决权，显然国美的管理层已经与黄光裕划清了界限。另据投资人士分析，国美电器还可以通过增发来稀释黄光裕股份让其出局。 国美电器“去黄光裕化”，在某种意义上可以看作家电连锁产业对此前大干快上、“野蛮生长”的告别。如今互联网时代的消费者行为方式和购买模式都已经发生了很大变化，正在崛起的家电类电子商务网站虽然销量还很难与国美、苏宁对抗，但是其成长速度惊人！新的时代，国美必须有新的经营模式。
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