爱华网王先生刚搬了新居，装修的也很漂亮，但到了搬家的时候，却遇到了一个让他非常头疼的问题——自己新买的洗衣机想放到阳台上，却发现根本进不去。
原来，根据国家标准，阳台门的设计标准一般是700毫米，装完门框后只有510毫米左右。但是现在洗衣机设计大型化蔚然成风，王先生的机器最窄的一面也有686毫米。没有办法，他最后只好从窗口把洗衣机吊进来。 其实这样的现象在房地产业内并不是特例。因为缺乏缺陷反馈和持续改善的机制，更因为没有全面的客户关系管理体系，很多房地产公司无法及时地获得用户的信息，有时即使了解了缺陷在哪里，因为没有体制的有效支撑，很多改动经常是一次性的，无法从根本上解决问题。 这种现象在四川蓝光和骏实业股份有限公司却得到了有效的解决。通过营造大客户关系管理体系，蓝光地产可以实现设计缺陷反馈的有效收集。 在中国的房地产企业里，蓝光地产正以一匹黑马的姿态快速跃入人们的视野，根据中国房地产信息集团年初发布的统计数据，蓝光地产位居2009年成都房屋销售额和销售面积第一。 事实上，从2001年招商地产最早引进CRM以来，众多的房地产企业蜂拥而至，热情很高，但是10年下来，CRM在房地产企业内泡沫化非常严重。与很多企业把客户关系管理当做一种时尚装点门面不同，蓝光用执着的实践和不断的创新，让CRM发挥开源节流和提升绩效的功能。 用CRM开源节流 CRM到底能够给房地产企业带来什么价值，这可能是每一个业内人士都关心的问题，对此，为蓝光地产植入 CRM基因的管理专家田同生这样总结：“CRM就是借助信息化的手段，使你原来的‘开源节流’的设想能够变成可以操作的流程”。 蓝光地产的特点之一是快速扩张，经常是一个月有好几个盘同时开。多项目多地域多产品类型运作，是中国房地产业发展到一定阶段的必然趋势。对此，以往的销售模式是“铁路警察、各管一段”，销售队伍是以项目为中心进行运作、考核的，也就是说，每个楼盘的销售只对当前这个楼盘的产品负责，如果客户提出的需求是本楼盘不能够满足的，那就不是销售所考虑的问题了，尽管有可能公司已经开发和正在开发的项目可以满足这个客户的需求。 但是，通过CRM系统，蓝光地产的销售模式发生了根本的改变。现在，他们可以依靠统一地整合这些项目来访客户的资料库，进行跨项目、跨区域和跨产品的“交叉销售”，比如，对于投资性的置业客户，也许很多是通过成都的销售人员接触到项目，但是蓝光地产可以针对他们关注的物业的增值潜力、投资回收速度，进行跨区域的置业性投资的“交叉销售”，比如一个身在成都的销售人员，可能销售的却是天津或者即将开盘的北京的房子。 事实上，吸引客户前来看楼的成本在发展商总成本之中占很大的比例，不容忽视的是，在投入不断增加的情况下，吸引客户的效果却在弱化。曾有业内人士说过一组有趣的数字“2450153”， “24”是在深圳一家报纸打一版广告的价格，即24万元，“50”是打完广告后带来了50个客户咨询电话，“15”指的是大约能够吸引来15个人到楼盘看楼，“3”才是最终能够带来的签合同的买家。在这样一个吸引客户越来越难的现状下，充分发掘客户的价值进行项目之间的客户数据共享，从而实现项目之间的“交叉销售”，对房地产企业而言无疑是一件事半功倍的事情。除了支持交叉销售增加现有客户支出，CRM还帮助蓝光地产准确挖掘高价值的客户、使营销的方式更加行之有效，同时提升了运营能力。
比如在房地产行业曾经出过这样的事情。某房地产商在业主入伙之后需要加建一个项目，按照规定之前一个重要的程序就是要得到4/5的业主同意和授权，在做了大量的工作，耗费了很长时间后，终于得到了3/5业主的同意。但剩下的1/5的业主，有的手机号码换了，有的留下来的电子邮件地址现在不能用了，有人是作为投资的自己并不来住，还有的人是由于工作发生变化将房子通过中介租赁出去了，由于发展商没有手段及时地更新客户的信息，结果无法联系到剩余1/5的客户，也就无法实现加建项目的意图，使得运营受到很大影响。 而在蓝光地产，CRM系统借助信息化的手段，能够动态地收集、整理、更新客户数据，以保证运营的高效。同时，也是基于这样准确的数据，蓝光地产进一步进行分析整理，可以有效地对战略决策进行支持。比如他们现在可以通过CRM细分客户的类型，正确地评估客户的价值，从而根据客户价值来采取相应的服务手段，在相同投入的情况下，解决客户问题的效果要比同行有极大的提高。 体系化服务 李卫明是蓝光富丽城一期的业主，也是蓝光地产蓝客会的第一批会员，在居住的5年时间里，细心的他感受到了蓝光地产服务悄悄的变化，“最初服务是热情周到，现在蓝光地产的服务可以说是越来越规范，也越来越注重细节”。
事实上，李卫明的感受指出了蓝光一个重大的转变，那就是，从成本领先战略到集中化战略，再到产品差异化创新，前期营销和后期服务，CRM的管理理念已经渗透到了蓝光地产的每一个方面。 很多买房子的人都碰到过这样的尴尬。房屋有问题，找到物业，物业以是开发质量问题为由找开发商，开发商又以已经销售为由推回给物业。 2009年蓝光集团进行了一次组织架构和人员调整，将营销、策划和客户服务管理融为一体，建立一个以客户为中心的业务体系，形成真正的信息有效沟通，及时掌握来自客户的声音。 这一改革使服务客户的效率大大加快，而且彻底杜绝了上面提到的部门之间踢皮球的现象。由于精简了程序，蓝光在和上下游客户的商业合作中也少了许多屏障，节约了大量的成本。 更重要的是，今天，这样的研发和价值链的重构还在持续地进行中。就拿“人居使者”来说，蓝光认为，在营销环节更多要注意客户关注点，但是到了居住环节，很多问题属于跟产品质量有关系，称之为“客户敏感点”，客户敏感点和客户关注点共同构成了一个完整的客户体验。 “人居使者”行动，就是蓝光地产的另一个创举，即他们每年进行的重头客户调查行动，派出人居使者，在蓝光地产的物业进行寻访，专门让业主挑刺。个别业主在入往后发现所购户型没有生活阳台，入户花园上就设计了煤气管道及洗衣机下水管等。还有个别业主提到小区内没有晾晒铺盖的地方，很不方便，蓝光访问员建议嘉宝物管为业主提供铺盖晾晒、小区内磨刀等与生活息息相关的体贴服务。 正是通过这个体系，很多不是问题的问题，被蓝光地产发现，并且在设计部门那里得到优化。比如空调的机位，不能设计在下一层窗户的场面，因为这样会有噪音。 现在，仅仅用不到5年时间，蓝客会就发展到10万会员。在田同生看来，发展如此快的关键就在于，蓝光地产每年围绕客户满意、业主幸福会做大量的流程优化，有一个统计数字很能说明问题，蓝光把客户关注点提炼了“几百条”，进入到工作流程过程中去。正是通过这样扎实的工作，才让客户关系管理在蓝光真正发挥出巨大的效果。 事实上，蓝光实践CRM的一个特点就是，客户关系能够标准化，体系化，流程化，固化下来，进入到公司很多执行文件里面去，包括产品设计。这些优化已经让整个系统形成一种稳定的价值观——让客户满意，让业主幸福。这需要很多制度规范，需要很多标准化的流程，而且这个系统是不停更新、不断改善和优化的。 打通价值链 要做到开源节流和业主幸福，离不开蓝光地产一个有生命的CRM体系的支撑，整个体系由客户关系中心、呼叫中心和全国服务热线、客户会和客户关系管理软件等构成其主体。 要达成良性的循环体系，就需要打通不同构成之间的联系。现在蓝光地产业界唯一覆盖全国的400服务热线，实现了信息管理与CRM的联姻，包括客户投诉“自动升级”功能，一旦客户投诉处理超时，该投诉则将自动升级至中心领导甚至公司总裁的“OA待办事项”中。 同时，客户数据统一由销售端的明源销售系统来录入，供系统内的各个部分随时调用，也和嘉宝物业的数据平台对接，物业方面更新的信息会及时地进入系统。客户这些数据通过蓝光开发的客户研究模型，未来将为蓝光的个性化服务这一体验创新，提供巨大的支持。 整个体系还辅以盖洛普和专业咨询公司的调查和考核体系，以及在此基础上的内部绩效评价和奖罚体系，已经形成一个完整的生命体系。 通过IT的体系化支撑，蓝光已经将价值链全部打通，一改原来房地产花很多钱打造品牌，仅仅是停留在印刷物上，而随着产品端——客户端——客户体验端的延伸，品牌慢慢就没有了。蓝光在实践过程中，事实上强化了客户接触点管理，它用自己的实践证明了一个道理，品牌背后是客户关系，房地产的品牌更多的还是客户体验，客户体验放在各种客户结合点上，品牌要贯穿房地产的价值链，贯穿的过程中，品牌要和客户关系结合在一起。 现在，蓝光地产又推出业界首个幸福指标，他们的关注点已经超越了客户满意度，以“大客服体系”和“幸福指标”为核心的蓝光CRM，试图改写中国房地产行业服务的标准。
