爱华网作者：童雪松 以色列马萨达（Masada），一个位于死海边的石头山，周围全是沙漠，山顶是平的。历史记载，在罗马人统治时期，有900个犹太家庭不愿做罗马人的奴隶，就爬到山顶，在这里建立了自己的社会。此山易守难攻，罗马人多次强攻不成，就在山周围扎营，又建起一道围墙，切断交通。这群犹太人顽强地坚守了3年。最后，罗马人堆土筑路，就在罗马人发起总攻的前一天晚上，这900个犹太家庭集体自杀。罗马人冲上山顶，只找到一个妇女和两个孩子，其他人全部失去了生命。今天，马萨达成了以色列人爱国主义教育的场所，士兵和学生会徒步登上马萨达，宣誓：马萨达永不再沦陷。 第一次听到这段历史，非常地震撼。这次到以色列开高科技年会，在海边的停车场上看到一辆卡车，后背上写了五个中文字：唯强者适存。从马萨达到眼前的这辆卡车，犹太人学到了一个教训：唯强者适存。 今天，以色列有一批不大但很强的高科技企业，而中国却有着一大批大而不强的企业。这是因为以色列经历了马萨达的教训而我们没有？不是的。中国历史上因为软弱而被欺负的事件太多了。但为什么到今天还有那么多的企业和明清晚期的中国一样大而不强呢？以色列，或者说世界上那些强的企业具有一种什么样的素质是我们所不具备的？ 在这个课题上我们已经有过各种的探讨，从所有制到激励机制，再到创新精神，各路专家已经把中国企业欠缺的东西讨论了很多圈，大量的MBA和EMBA教育似乎并没有能提供多少帮助。而电视剧《手机》中于文海的一句话点醒了我：“你真够屯的。”这句话道出了中国企业弱的根源：无论你是企业老板、高管还是普通员工，其实原来我们都很“屯”， 不是地主，就是租地交租的农民。 的确，我们的企业就像是企业所有者（地主）的地，它被交给企业的管理者（农民）去耕种。对于企业经营者来说，潜意识里认为他们为企业所做的工作就是交租。交租以后的剩余就归自己所得，这样就有了各种不当的行为，如吃回扣，自己在外面开工厂再把产品卖给自己服务的企业等等。而对于企业的拥有者来说，当他们把企业经营者当作农民的时候，他们不会为其投资，所以企业不去充分培训员工，不会大力投资研发，甚至不去做太多的公司内部建设。于是，当市场需求不断扩大的时候，公司的生意做大了，但竞争力却没有提升。这就像地主的地多了，但只是多收些租而已，土地的单位产出不会提高。在现代工业社会，如果企业老板和员工仍然以地主和农民的心态来处理相互之间的关系，那问题就大了。
地主和农民是交易关系，企业老板和员工是协作关系 地主是农民的终极客户，在年底交租时，只要地主说：“中”， 农民这一年的任务就算完成了。而对于企业来说，员工制造出的产品和服务最终不是交给企业老板，即使老板说OK，那也是不“中”的——产品和服务最后的评判者是外部的客户，只有客户说“中”，那才是真正的“中”。这一点上，如果说地主和农民是一种交易关系，企业老板和员工则是一根绳上的蚂蚱，他们需要一起协作让外部客户说“中”。 如果你是企业老板，你觉得有多少员工是每天想着怎么样和你一起服务好外部客户的，又有多少是每天钻研着如何让你满意的？同样的问题也可以用来问企业的员工。这个答案您自己大概心中有数。 客户满意，产品畅销，大家都会有好处。所以，让老板满意和让客户满意在逻辑上并不矛盾。然而在现实中，矛盾就大了去了。首先，并非所有老板都是企业的拥有者。对工人来说，生产小组的组长就是他的老板；对于销售员来说，销售经理就是他的老板。而生产组长和销售经理的个人利益有时候与产品是否畅销是一致的，有时候又不一致。也就是说，伺候好你的老板，也就是你的直接上司，与伺候好客户完全是两码事。 其次，哪怕我们考察的是一家小企业，所有人都向老板直接汇报。但老板也是人啊，是人就有人性的弱点。员工不投其所好，哪怕活干得再好，也不一定会被老板器重。但当员工把自己当成农民，把老板当成地主来博弈的时候，受伤害的一定是企业的效率、产品的质量、服务的价值等最终影响企业竞争力的核心指标。 那么，为什么员工一定要获得老板的器重呢？ 土地可以只租给一个农民，企业却无法只租给一个员工 农民是生产过程的唯一操作者，从规划，实施，到销售全由他一个人或一家人搞定。而企业却不可以，它必须将整个业务分成多种职能模块，包括采购、生产、销售、财务、人力资源等等。企业的各种工作组成一个价值链，只有各职能模块的人协力合作才可以完成整个价值链的工作。 然而，在实际操作中，员工要获取最大利益，就必须取得资源，任何掌握资源的人都是他要讨好的人。所以，从个人利益出发，员工的行为往往指向获得老板的肯定，而不一定是获得客户的肯定。当这种行为是由一个有农民心态的人来做出的时候，就造成了今天中国企业大而弱的一个重要原因。那就是中国人“宁做鸡头，不做凤尾”的追求。 一个企业要强大需要什么？需要许多人携手齐心共同努力。但是大量有能力的人都愿意自己去经营一亩三分地，而不愿与其他同事携手做事，这样的企业怎么可能强大？中国的一些民营企业，表面上规模很大，动辄几百亿上千亿元的销售额，仔细去看，不过是用同一品牌之下不同业务的简单叠加。大家对外都是X公司，内部却是老死不相往来，各做各的，哪怕是原来为一体的企业也会被分拆开来。这样的企业是大，但扒开看却很小很弱。 土地不会消失，企业却会 地主、农民、土地和农产品的关系可以百年不变，但现代企业里的各种关键要素，老板、员工、组织架构、产品和服务都会变，有的年年变，有的月月变。当企业的拥有者和经营者不能及时按市场要求去变的时候，企业就会失去竞争力，自己的万顷农田一瞬间可以变成只有一亩三分了。 地主不进步最多就是停滞在原有水平，企业却是不进则退，如果没有忧患意识，想经营自己的一亩三分地也不能持久。企业需要不断变革，而变革就会改变地块的划分，那些好不容易在企业里争取到一亩三分地的鸡头是不会愿意把地轻易让出去的，这是他们的利益所在。为了企业整体利益而牺牲自己的利益，傻瓜才干。因此，当企业被分割成若干自留地，企业就失去了凝聚力，有的只是诸侯割据，每一个租地的“农民”会用各种方式去争取属于自己地块的利益，无论这会给企业整体带来怎样的影响。 然而，当企业整体出现问题的时候，任何一块“自留地”都无法独善其身，因为企业整体业绩下滑，即使较好的业务也会受到授信紧缩、品牌贬值的影响而最终影响到它的业绩。过去曾经发生过这样的怪事：一个品牌内部有多个独立的下属企业在用同样的品牌做同样的产品，原因是地主的地不够分的，结果一块地被多次分给多个人去承包经营。结果有的产品做得其实不错，但架不住那些做得不好的拖累。如今，我们只听说过这个品牌，再见不到它的产品了。因为这个企业已经消失了。 因此，企业的管理和农耕的管理是完全不同的。企业的管理要求职业化、标准化，目的是要让企业在变动的团队手里随时都能产生最高的效率。所以，工业发达地区都会有一个相当规模的职业经理人市场。一家公司的副总裁可以到另外一家公司当副总裁并立刻发挥相应的作用。然而，在当今的中国企业，少有企业高管能平移到另外一家企业而且能够发挥同样作用的。我们绝大部分企业高管是没有市场的。当从一个企业转到另外一个企业的时候，他们调动资源的能力没了，执行力也大打折扣。究其所以然，那是因为我们的企业缺少标准化的东西。许多东西不是靠流程，而是靠人脉来操作。所以，当一个新人来到一个企业的时候，他往往会不知所措，一定要过一段时间等到把关系理顺了才可以发挥作用。显然，这是因为我们在用地主农民的模式管理着我们的企业所造成的状况。 MBA教育的第一课：“去屯化” 总结下来，虽然我们很多管理者都有个“某某总”的头衔，但其实骨子里都还是地主农民。这种地主农民心态让我们不自觉地把农耕管理模式移植到企业里来。等出了问题，我们再去向西方教科书找答案，答案一一试过，公司的状况却没有太大的提升。出路在于要改变地主农民心态，真正懂得企业不像农田，可以分割成若干块，而是像一台机器，需要整体联动。 一个关联的问题是，许多人批评我们今天的MBA，特别是EMBA教育俱乐部化，去读书的地主农民对学什么没有兴趣，只是把学校当作拉关系的地方。这一现象其实无可厚非，你如果还指望地主和农民去学到什么有用的东西的话，首先就要告诉他们：你们太屯了。然后想办法把他们的心态改变过来。当他们不再把自己当作地主农民的时候，那些介绍西方管理知识的教科书上的东西才会发挥出效用。所以，MBA、EMBA教育的第一门课就应该是“去屯化”。
