爱华网系列专题：富士康跳楼事件
神奇的是，富士康做到了年收入几千亿元，成了全球最大的代工厂，可以完成几十种完全不同产品的代工生产。我们身边能够看见的消费电子产品几乎都产自富士康，MP3、手机、数码相机、iPod、iPhone、iPad、kindle等等，还有人们看不见的通信设备（比如路由器、交换机等等）也由富士康制造。
“富士康强大的复制能力，让你不得不佩服。”沈多文强调“复制”二字，也就是说，完全一模一样的做法从一个产品链“复制”到另一个产品链。富士康内部有8大产品事业群，相类似的产品归到一个事业群进行运作，比如消费电子产品事业群（MOEBG）集中了数码相机、办公自动化设备、笔记本电脑等，此外还有3大基础的核心技术支持平台。一旦要进入新的产品领域，富士康便会在其8大产品事业群中找到定位，整体配套产业链立刻跟上。 不仅产品线可以复制，工厂也可以复制。目前，富士康在内地昆山、北京、杭州、太原、晋城、烟台、重庆、深圳等多处建有工厂，在欧洲、美洲等多地也有工厂。在短短的十几年时间里，富士康为何能如此快速密集地建厂？强大的“复制”能力依然是其核心所在。 沈多文曾被调去完成内地几处工厂的建设，他的感受是：深圳工厂就是一个母体，新建工厂所有的一切完全与母体一样，其建设也是从深圳工厂抽调员工去完成，每个新工厂大约需要半年的时间去“校准”，以达到与深圳工厂完全相同的运作模式。“校准”完成后被抽调去的员工再回到深圳工厂。在国外也完全如此“复制”，富士康会先在深圳模拟国外工厂所处的当地环境，初步确定运作流程和模式，等这一模拟工厂进入正常的运营，再完全将其复制到国外。
这样的“复制”方法是富士康得以快速稳定地膨胀的根本所在。郭台铭曾自豪地说，“产品平均售价每年都在掉，有的甚至一年跌30%，但我们的营收为何还可以有30%的成长？这代表我们的出货量远大于30%以上，甚至是30%的好几倍！”富士康的竞争对手新加坡伟创力也曾做过如此总结：世界上所有代工厂的策略都很简单，就是“成长、成长再成长”。 代工厂如何保证自己不断地成长，并且在成长中依然保证其强大的成本竞争力？“当产品定价下降30%，你首先就一定要让订单数量增加30%以上，接下来再多拿下超过30%的订单（因为单价比原先更低），才能增加三成营收，但问题是你一定不可能增加30%的人力！”沈多文说，这完全要靠管理的功夫。“你要靠原来的人力继续成长，否则没有办法增加利润。” 富士康在成本控制上堪称达到某种艺术境界。郭台铭有一个著名的“全球成本竞争”概念，也就是“社会成本+国家成本+公司营销成本”。社会成本包括资金、原料、人才成本；国家成本指国家对于企业的支持力度和优惠政策；营销成本就是营销过程中的花费。所以，郭台铭1988年将鸿海拉到了内地，这里各项费用都低，政策又优惠。至今，郭台铭仍在沿着这条低成本的道路前进，沿海地区劳动力成本提升了，他就把工厂移向了西边的重庆，继续享受低成本和优惠政策。 从实际操作上来看，富士康把成本分成了产品成本和管理费用。产品成本可分割成七项因素：材料成本、加工成本、测试成本、包装运输成本、质量成本、库存、固定资产等；在管理费用上，主要是水电、报关、交际、交通、开会、人工的费用。富士康控制成本的方法无非三种：其一，提高技术含量，包括产品本身以及生产设备的技术水平，比如纳米级加工技术的应用；其二，真正的压低成本的能力，富士康会将削减成本的目标分解到各个部门，比如采购、人力，沈多文说，在富士康，“cost down”（节约成本）是考核每个管理人员业绩的必要因素；其三，用规模平摊成本。
事实上，在这两项成本之上，还有一个时间成本，对鸿海来说，其实最贵的是时间成本。特别是庞大的机器设备和人力，每一分每一秒都要运转。沈多文说，富士康每个产品事业群下都有一个“效率部门”，专门研究生产线如何运转才能在最少的时间内生产最多的产品，它甚至研究工人每一个动作如何做才能最节省时间，卓别林《摩登时代》的再现！
“我们只关心客户的需求，就算是我，都很难向下看。”沈多文的这句话道出了隐藏在富士康整条生态链中最薄弱的地方。郭台铭的一句名言：四流人才，三流管理，二流设备，一流客户。这也说明了富士康只向上看的逻辑。 因为是为客户代工，所以富士康必须不断地迎合客户需求，为了保证成本竞争力，就要不断挤压上游和自己的员工，将压力不断地向下释放。但随着市场竞争的加剧，这条由客户端传递而来的链条便越绷越紧，越来越刚性。与此同时，富士康又疏于向下的管理。 为什么“跳楼” 冲压车间的普通工人李明强（化名）一天只上两次厕所，中午吃饭时间不到10分钟，上午和下午连班是再正常不过的事情。“反正上头规定一天要冲压多少个零件，我这条生产线就必须生产出来，时间不够就只好占用吃饭、上厕所的时间。”更令其烦恼的是，如果产品出现质量问题，他就有可能被线长揪出来，让他送饮料买烟，否则线长就会汇报给组长，组长可能就因此把他开除。当然，组长也是被压迫的一环。冲压车间的产品是否合格，完全由组装车间的组长说了算。“这是一层压一层。”李明强在富士康深圳工厂两年多，也记不清到底送了多少次饮料和烟了。 富士康出现“员工12连跳”之后，国家人力资源社会保障部部长尹蔚民亲自带队前往深圳工厂，深圳市人力资源和社会保障局配合一起调查，5月30日相关工作组进驻富士康，8天后的调查发现，“企业确实存在一些简单、粗暴的管理方式。”如果富士康不这样简单粗暴，它的效率和成本来自哪里？ 富士康必须关注客户的需求，“在某个时间点必须交多少货”，这也是体现富士康强大的地方。“无论多少订单，富士康都能吞噬掉。”不只是因为富士康有庞大的员工队伍、众多的工厂和设备，它还拥有旁人无及的强大执行力。有人说，富士康就是郭台铭的化身。 郭台铭在台湾出生、上学，并在台湾服兵役，身上有着浓厚的军人气息。他对自己要求苛刻，一天工作15个小时以上，恨不得一天只上两次厕所，为了拿下国外订单，他可以一边忍饥挨饿一边等着对方客户的接见。他经常忘我工作，在创业初期甚至忘了给家里买米买油，直到襁褓中的孩子没有吃饱半夜里哇哇大哭，他才如梦初醒。 这种苛刻自然表现在了他对企业的管理上。他会问员工，“你们尿尿黄不黄啊？”如果回答“不”，他会加大音量说，“你们工作还要努力！”对于内地工厂的管理，郭台铭甚至用“没有纪律，富士康就没有明天！”来形容。半军事化管理，一直成为富士康工厂的特色。 “每次看见兄弟们熬夜的双眼，我还要继续要求他们再加班赶工，完成任务，真的就像是打仗一样。”富士康一位前主管的话一方面反映了其管理特色，另一方面也反映出，这种执行力多半带有“侥幸”的意味。富士康已经形成这样的一条线：客户提要求，郭台铭下达指令，各级主管开始向下释放压力，到最后承担所有压力的只有一线的工人。而此时郭台铭已经听不到最底层的声音了，他或许会“侥幸”地认为，自己精心打造的这条产业链是可以承受无限压力的。
