爱华网伊梅尔特将4月大部分的时间花在了一些小事情上。“他们的投资是巨大的，” 乔治敦大学麦克多诺商学院管理学教授布鲁特斯·霍尔特姆说。这项投资被普遍认为是世界上最深入的投资之一。
然而，有越来越多人意识到某些方面的不正确，不仅是因为“来自地狱的十年”，伊梅尔特在年度股东信中写到，“通用电气公司必须改变”，以在新时代下茁壮成长。 变则通？ 在危机到来之时，伊梅尔特已经削减了股息并且解雇了10%的员工，而他也连续两年放弃了自己的奖金。他放弃了NBC环球媒体业务，期待着他在碳处理以及核技术上的大赌注可以还清，并且与残酷的现实相抗衡：一家电气装置公司他不能卖，一家商业地产公司可能成为影响收入的拖累。 当伊梅尔特作为首席执行官的地位将公司置于显微镜之下时，他自己的管理风格也将不可避免地被监督。 不论现在还是以前的经理，都说这些年来自伊梅尔特的温和、机智以及关注都更多获得了通用电气家族以外的赞扬。他是旅行推销员、是思想领导者、是积极的演讲者。在公司内部，他并不显眼也很少出马。尽管有些缺点，伊梅尔特的新努力看起来更多的致力于他的团队而非他自己。 用他的话讲，确保他们“真正走在适合自己的正确道路上，我认为未来和过去将会发生很大的变化”。 就伊梅尔特而言，主要的问题是通用电气获得人才的方法。公司的人力资源部已经有半个世纪之久了，是否需要重组来使人力资源有所创新呢？伊梅尔特并不这样认为，他认为通用的方法不仅是不受时间限制，而且也仍非常适用。 在通用内部的话题使关于那些新的有特性的领导仍然需要培养使其成长，这是每五年都会更新一次的一个主题。首席学习官苏珊·彼得斯解释道：“我们在按照“21世纪”的特性工作。”通用公司内部人员并不怀疑，但是越来越多的外界人士却怀疑通用电气那些有着天才头脑的机器。 “人们对一切旧的成功典范都产生了质疑。”组织和发展国泰航空公司的领导者格雷厄姆·巴克斯说。在一个平等层次的时代，做一些费时的计划和大规模的评估有意义吗？ 通用电气网站上吹嘘道：“我们的191个最高级行政人员在通用电气公司的前15年，花了至少12个月的时间在培训以及专业发展计划上面。”整整一年时间——而这是最少的时间。通用电气公司认为这是一种美德。如果它不是，将会是什么呢？ 通用电气改变并不多 在1981年，韦尔奇，一个在波士顿出生的工程师开始了他自己的革命。抛弃原有商业模式，撕裂官僚主义，他启用克罗顿维尔模式在公司大范围内开始推行改革。韦尔奇成为了公司必不可少的一份子，宣传无边界的执行效率，以及使管理者们钻研业务中的细微之处。 在今天，通用电气内部仍然大范围受到克罗顿维尔的影响。但它在全球范围内的影响却不亚于《我为喜剧狂》中的男女主角亚历克·鲍德温和蒂娜。 世界发生了变化，而通用电气没有，至少改变的并不多。“他们在21世纪拥有一个20世纪的模式”，前安捷伦科技首席人才官约翰·沙利文说。沙利文指出，在克罗顿维尔那里的人的慢反应和自我中心使人难以接受，在一个平面化、网络化的世界，从惠普和思科到德勤等一些公司，它们所展现出来的创新才能更好地超越了通用。
一位领导战略家，主要为创意工业设计产品和服务，Behance 的创立者斯科特·别尔斯基的结论是“当涉及到精简、平均以及生产性时，通用电气的进程是伟大的。当涉及到敏捷和创新时，这些进程却成为了障碍。”
在对将近50个猎头公司和顾问的采访中，许多关于通用电气的问题接踵而来。一些专家希望被引出，而另一些则不希望，部分原因是由于他们还和通用电气做生意。
许多人表示，他们很欣赏这个公司通过自身的努力得到属于它的权利，“我认为合作的主题引起了共鸣”，达特茅斯塔克商学院领导中心创始人皮诺·奥迪亚在伊梅尔特晚宴中说到。 根据通用电器的标准，伊梅尔特或许会演变成一个改革代理商，他不是在谈论放大被人们珍视的传统，克罗顿维尔仍然是公司的圣地。“没有替代品，”首席学习官彼得斯说，他并指出，这趟旅程仍然是行政机关培训的标志。 在伊梅尔特的领导计划方案里，有9000多名参与者每年都从世界不同地方乘飞机过来。“通用是种旧模式，但它却很好。”富士通商务系统高级副总裁，伊梅尔特几年前的嘉宾饭岛太郎说。但是时间的承诺是很困难的，他说，“其他形式的培训已经出现。”饭岛使用了一个以团队为导向，以网页为依靠的项目计划。 “是的，他想改变” 伊梅尔特说，过去18个月的灾难促使他暂停了下来。他想尝试新的试验方法，加快通用的演变过程，并确保他的团队有更合适的工具来“环顾四周的各个角落”。现任和前任管理人员注意到了他作出加强巩固联系的努力，他们说这是值得欢迎的。 无论韦尔奇怎么认为级别和文件，他们绝不怀疑他对待团队的激情。他知道他们的名字，与他们平等地争辩，并从各个层面找出问题发生的关键。伊梅尔特从不同的角度看这个世界。他喜欢测试思想范围，而不是花费大量时间去解决数个和通用公司无关的事情。 通过每月的晚宴和双周派对，他现在可以感觉到，每年的每一次调整，他都可以挑选出顶尖的175名人才。 伊梅尔特一直都相信管理思想几乎没有保质期。他说。“到一个思想产生，并被记录，再被广为传播的时候，就已经用了五年或三年生活中的两年时间了。”是的，他想改变。 但他也很欣赏那些对通用公司好的方面——培养卓越的注意力，作为一个不断发展的公司，他指出，这个过程拯救了公司，而不是那些可能会阻碍它的。 “雷曼兄弟公司破产的时候，这是世界第六大金融服务公司。猜猜为什么？我们依然屹立不倒。我们没有采取资产救助计划。每个人都写出了商业地产之类的东西。我们已经采用了我们的观点，其中很多都是很有价值的。通用电气和谁展开资本竞争？不是摩根和高盛证券，而是美国银行控股公司，是美国国际集团，和通用汽车金融公司。” 反思本身需要更新 伊梅尔特和他的团队并不是惟一可以在危机后提出怎样建立更好领导的团队，其他一些人也在搜寻。然而，问题是，把精英们从数星期的日常工作中调配出来学习新技能，是否可取。公司应该像通用那样建立深厚的专业知识或者是培养更多的总经理吗？ 想到一个受人尊敬的品牌经验，他们没有时间去计划自己的领导方案：谷歌。在过去十年，人才管理总监朱迪·吉尔伯特将他们的哲学描述为“让我们聘请出色的人，将他们带进来，给他们自由发展的空间。”当公司很小的时候，可以更好地工作并且有被风吹过的感觉。 虽然谷歌对人才的评估和支持日益重视，公司也会有两到三天的领导培养计划和自我导向的职业生涯规划。“我们考虑过克罗顿维尔，但我们不需要它的形式性和独立性。”吉尔伯特说。 想想IBM吧！和通用电气相似，它是一个可以追溯长达一个世纪历史的大公司，但它灵活而透明。当通用电气公司在其网站上挑选员工时，IBM公司提供了40万雇员的完整目录。 谁是同行间相互学习的先锋？作家戴西·维德曼道林所提到的“领导者教授领导者”的模式。通用电气最主要不同的是，在克罗顿维尔的听众面前，同行间的学习越来越多，从而使得约翰·韦尔奇领导发展中心不被人们所认知。 到目前为止，伊梅尔特的反思只是增强了他认为通用有它所需要工具的信念。他把克罗顿维尔、高层会话以及旧的人力资源结构都看作是“大熔炉”，而这就是在这些过程中需要被更新的。
