爱华网在做好服务的同时，招行上海分行对客户的建议以及投诉意见也非常重视，采取统筹管理客户投诉，做好投诉抱怨的预防工作。各机构各条线对客户提出的问题，认真分析并加以解决。各业务条线在做好投诉事后点评的同时，要对可能预知的情况或带有普遍性的问题进行事先告知，减少或避免投诉抱怨的产生。同时注重客户心理的把握，提高投诉处理的技巧。 行长每月需到支行站一天大堂，这是招行上海分行行长室的必修课。今年5月1日，连柏林到支行站大堂。早上九点，一位客户走进营业大厅表示要买理财产品，但此时窗口已有客户正在办理业务，连柏林把客户带到休息室，给客户倒上水。在客户等候期间，了解客户的需求，并作细心解释。 “如果把客户长时间晾在一边，对他不理不睬，客户就有可能会投诉。”连柏林说，服务既普通又不普通，最关键的是，我们每一位员工都把服务作为自己心甘情愿必须要认真做好的一件事情。 连柏林对招行上海分行团队很满意。他说，招行上海分行的员工队伍战斗力强、稳定性好。招行科学有效的绩效考核体系已深入人心，广大员工可以心无旁骛一心一意做好工作。招商银行也为那些有智慧，有拼劲的年轻人搭建了一个非常好的平台。 连柏林说：“我们的员工非常优秀，我也非常敬佩他们。”他表示，作为分行行长一个重要的愿望就是能为员工创造一个愉快、和谐的工作环境。 为服务好世博，提供更好的金融服务，招行上海分行54家支行全力以赴。“支行的工作量很大，我就想分行机关人员能不能分担一点？”连柏林想。他提出组织一个志愿者队伍。要求分行行长和副行长每月必须到支行站一天岗，从早上九点到晚上九点。分行机关的志愿者可以根据个人的兴趣爱好和工作性质，到支行去当语言服务大使，或协助支行接待客户。 事实证明这种方式很好。支行的行长说：“分行机关的同事前来帮忙，我们不在乎你们来帮了多少忙，而是在乎你们这份心意和你们对我们工作的理解，心里感到暖意。”
营销大客户，招行靠什么出奇制胜 对于大客户的营销，各行都使尽浑身解数，这个领域往往是高端对高端的营销，也是银行竞争能力的一个检验。那么，招行上海分行是如何营销大客户的呢？ 2004年12月29日，虽然已5年多过去了，但是连行长回忆起来仍记忆犹新，至今仍清晰地记得通用电气公司(GE)负责人在13家国内外银行共同参与的招标会上，铿锵有力地宣布“招商银行被GE选为在华独家进行外币资金集中管理的银行”。 “最后经历了一年的时间，GE作为世界上最大的多元化服务公司，也被公认为最专业、最挑剔的公司，招商银行的获胜来之不易”。马行长得知此消息后非常高兴，到北京向中国人民银行和中国银行业监督管理委员会汇报中标的情况。当时大家都颇感诧异，参与招标的银行中有实力雄厚的国有商业银行，招行是靠什么出奇制胜？ “论规模，我们比不上国有银行；论资历，我们比不上外资百年老店，但只要我们有自己的特色，也能在竞争中胜出”，这是马蔚华行长在GE案例中用得最多的语言之一。 确实是这样，上海分行作为这个项目的执行者，每一个环节都充分体现了招行特色的团队、特色的产品、特色的流程，使GE看到了招行的实力和潜力。 “如果当地有新企业落户，或者有新项目上马，我们的客户经理都会及时想方设法去联络”，连行长对自己的员工很信任，也很满意，“可是尚未来得及分享获邀的喜悦，就被GE厚达30多页的招标问卷书给震住了”。这近乎苛刻的标准反而激发起了招行人的斗志。在总行的支持下，在短短3天内就组成了包括7个部门的项目小组，实施总分行联动攻关，在短短28天内准时上报了详尽的招标书。招行制作的标书没有模棱两可、含糊不清的词语，而是非常明确具体。GE负责人看了标书以后，与招商银行合作，能获得哪些服务和优惠条件，都能一目了然。经过比较，GE最终选择了招行上海分行作为合作伙伴。 其中还有一个细节，在GE招标过程中，GE的CFO曾从美国飞到上海，在同一时间通知所有参与招标的银行，表示要与行长见面会谈。连柏林在接到信息后第一时间给马行长打电话，马行长回复八个字：“任何时间、任何地点。”这样，招行上海分行在接到通知20分钟之后就给GE作出了回复。 “都说外资银行是狼，我看他们更像狼”。不少外企私底下这样评价招行上海分行。狼的最大特色就是协同作战。熟悉招行的人都知道他们强大的整体营销能力，从总行到分行到支行客户经理，从前线攻关到后勤保障，纵横相连，立体交叉。 连柏林说，结合上海地区总部经济的特点以及本土大型集团性企业重组改革的趋势，招行上海分行在大客户营销上实施“直管为重，协销为主，直销为辅”的原则，建立了战略客户服务体系，整合资源，创新产品，提升服务，取得了较好的效果。 如今，招商银行上海分行已经成立了“点金俱乐部”，为重点战略客户营造专业的服务平台。在此基础上，招行上海分行面向战略客户成功举办了“点金俱乐部”主题沙龙、客户联谊、高管座谈等系列活动，增进了招行上海分行与战略客户之间的沟通交流，得到了客户的广泛好评。特别是主题沙龙，每一期都就客户关心的热点问题邀请专家、学者与企业高管进行面对面的沟通交流，例如去年的航运金融、跨境融资和外汇资金集中管理，以及最近开展的创新融资之道等专题论坛活动，均获得了招行上海分行战略客户的积极反应。 在拉近与原有客户合作关系的同时，招行上海分行还借助“点金俱乐部”平台，尝试通过招行上海分行活动和高层接触促进客户营销的有益探索。例如每次“点金俱乐部”的活动都有意识地邀请23家未有联系的客户高管参加，由分行领导和业务主管部门、战略客户服务中心客户经理共同开展客户直销，并通过分支行的后续营销推进新客户拓展。 抓住分行管理中的五个要点 “银行业务同质化的现象比较严重，一些创新产品一般比较容易复制，而无法复制或是很难复制的是企业文化和企业管理。”连柏林表示，招行上海分行自成立以来一直非常注重内部管理，历任领导在这方面也都做了大量卓有成效的工作。当前以及未来时期，提升管理仍然是上海分行不容忽视的重点工作。 连柏林表示，首先是牢固树立科学管理的理念。要通过窗口指导、教育培训、会议动员等多种形式，将科学管理的理念融入每一项具体业务、每一个工作环节，渗透到干部员工的思想深处，落实到干部员工的实际行动中，为规范化、精细化、科学化的管理奠定坚实基础。 其次是扎实推进“六个全面管理”。认真研究制定全面预算管理、全面流程管理、全面服务管理、全面风险管理、全面合规管理、全面战略管理的制度和措施，确保管理变革战略落实到位，促进和保证经营方式转变的深度推进以及盈利的持续稳定增长。 第三是明确提升管理的着力点。即要求全行上下必须尽全力做到“五个着力五个切实”：一是着力完善管理体制，优化业务流程，切实提高管理水平和工作效率；二是着力强化风险定价意识，切实提高风险定价水平；三是着力优化业务结构，切实提高低消耗低成本业务占比；四是着力加强费用管理，切实提高资源使用效益；五是着力完善服务体系，切实提高服务品质。 第四是切实增强执行力。为确保总行的战略和分行的主要工作任务真正落到实处、取得实效，分行十分注重培育良好的执行文化。分行多次强调，要有高度的事业心、责任感，要牢固树立全行“一盘棋”的全局观，齐心协力、团结一致。对于分行的工作安排和部署，提倡大家多提建设性的意见和建议，多提切实可行的办法和措施，但是，一旦形成决定，就必须严格执行，而且各级干部要切实发挥模范带头作用。 第五是切实增强内部服务意识。大力倡导二线为一线服务，后台为前台服务，各部门、各机构之间相互服务。 让“二次转型”的理念深入人心 “二次转型”是招商银行基于经营环境变化及商业银行未来发展全市提出的一项重要战略举措，其本质是变“外延粗放型经营”为“内涵集约型经营”，变“规模导向”为“效益导向”。连柏林表示，招商银行的二次转型战略，是一项全面多维的系统工程，既包括发展战略的转型，也包含管理体制的转型；既包括资产结构、负债结构、客户结构、收入结构等经营结构的转型，也包括组织体系、资本管理、营销渠道和人力资源等经营资源的转型，因此需要全行上下的共同参与和努力。那么，上海分行如何贯彻总行的二次转型战略呢？ 一是加强宣传引导。例如，在定价管理方面，由于上海地区客户群中战略客户及集团客户相对较多，面对客户的高议价能力，提升定价水平成为二次转型工作中的一大难点。为此，招行上海分行在每月资产负债会上对定价展开专题分析，并在每月统计专刊上公布各支行新发放贷款利率浮动比例，对于做得好的支行及时进行表扬鼓励；另一方面业务部门定期与支行开展业务研讨，从业务多元化发展、与客户定价谈判策略、以及影响定价因素等方面引导支行。通过多途径宣传策略，引导支行树立“定价一小步，利润一大步”的理念。在费用管理方面，大力宣传去年总行的“三保三压”以及今年的“十条禁令”，在全行倡导费用开支规范和节约的财经纪律，提高全体干部员工的费用使用效率意识。 二是加强考核激励。2010年，招行上海分行新制订的考核指标体系重点体现价值导向和战略导向，将转型目标与考核指标相融合，充分发挥对机构的指挥棒作用。定价管理方面，在今年的机构以及客户经理考核办法中引入了各项定价指标，通过与支行和客户经理利益直接挂钩的方式敦促其定价水平的提升。中小企业业务引导方面，继续加大对中小企业指标考核分值占比，鼓励有条件的支行做大做强中小企业业务。 三是优化业务流程。通过流程优化，使分行的定价管理、费用管理等更加系统化，业务前后环节连接更加通畅高效，对机构的指导性更强，流程效率也得到进一步提升。例如，对公贷款定价管理中，明确将贷款项目的利率定价一并纳入授信审批环节中，不明确定价水平的一律不进入审批流程，通过从严把控，促使支行提升定价意识，并加强议价能力的锤炼。零售贷款定价管理中，按区分客户、区分产品定价方针，明文规定不同级别客户的分档利率水平。
