辽宁省细胞生物学学会 学会细胞裂变式全球化



  金融危机之后,欧美出现很大问题,世界经济发展变得对中国有利。加快全球化进程,是时代提出的大课题,也是一个大国的必修课,是一个大国企业的必修课。企业特别是民营企业,怎样以更快的速度融入全球化?我常常思考,企业首先应该考虑自己从全球化的过程中会得到什么好处。

  曾有人问我李书福收购沃尔沃,你怎么看?我说,不管成功还是失败,我都感到敬佩,沃尔沃太有名了,李书福无论是工厂的规模还是品牌、经营,都不及沃尔沃,能够把全球著名品牌收购本身是了不起的事情,从而形成一种新的格局,TCL收购汤姆逊、联想收购IBM PC业务,到现在李书福收购沃尔沃,说明什么问题呢?中国的民营企业开始集体考虑这些问题了,不是一个,不是孤立的,说明中国经济逐步全球化,也说明中国的民营企业已经从小打小闹变成集团化规模化的发展,跨国考虑问题了。

  从竞争格局看,跟美国、欧洲、日本等跨国公司比,我们还很小,但是中国企业有自己独特的优势,强大的生产加工体系,这是我们值得骄傲的能力,背靠这个优势,我们可以在国外设立“据点”,获取先进的技术、经验,赢得国际市场拼搏的经验,并通过国际化的投资和建厂,推动国内产品的升级和换代,使得产品的品质得到提升,这是我们全球化的第一个好处。

  现在各国的贸易保护越来越严重,已经不可能将所有的产品拿到中国来生产,对于很多企业来说,会形成很大的出口压力。从前中国企业在国内买原料,利用中国廉价劳动力的资源优势,生产成本低廉的产品,然后卖到国外,在区域性的贸易保护主义下,中国企业开始逐步转换模式:在国外买原料、国外生产,利用中国的品牌和资金,在当地扩张,把利润汇回国内。这个新的游戏规则,恰恰是几十年前发达国家企业所遵循的。这也是中国企业走向国际的第二个好处。

  新希望在东南亚有十几个工厂,经过十几年的拼搏,我们已经站稳了脚跟,在东南亚的投资运营收益比国内要高一倍。我们从中获得了很多国外发展的宝贵经验,通常开设一个工厂,我们输出技术、资金和品牌,但只派出3~5个高级管理人员,我们注重培养当地的高管和员工,当国内派出的管理人员成熟后,带领当地的管理人员,分出去又是一个新的管理团队,像细胞一样,每裂变一次,我们就扩大一倍,依托这样的模式,未来5年,新希望的扩张版图要新增5个国家,至少还要在东南亚建10个厂。

  这种细胞裂变式的跨国生长,不是简单的复制,一个很重要的前提是,你能否发现国外的优势经营资源,并与自身相结合?

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  前不久我到日本去度假兼考察,发现日本公司管理人员的收入最近十几年没什么调整,一些企业不但没有上升,实际上还下降了,而在中国,管理者的工资不断增长,新希望一个工厂的厂长工资和同样规模的日本厂厂长比,差距并不大,甚至更高,但日本普通工人的工资收入仍然比中国工人高出许多。几天前在央视的一个活动上遇到了日本著名的管理学家大前研一,我就这个现象提出一个设想:请10个日本的高级管理人员来担任新希望的厂长,把经验带过来,行不行?大前研一很赞同,他认为,随着产业结构升级,日本企业的高级管理人员过剩,政府只好用发放特别补助的方式鼓励大家提前退休,但实际上,55岁的退休年龄对日本人来说精力还很旺盛,日本的管理以严格的精益化著称,这些退休高管对中国的企业来说或许是个好机会。

  对于我们来说,这样的资源和机会越来越多。加拿大一个著名的金融机构找过新希望,他们说由于美国的贸易保护主义,加拿大很多农产品企业的压力特别大,缺乏市场,日子很难过,他们对中国巨大的市场非常有兴趣,希望能和新希望一起收购当地的企业。但我考虑得比较慎重,我提出,以前的跨国发展重点主要在东南亚,北美离得远,没有去,要去的话,我们要考虑被并购企业是否有品牌、技术和资源,更重要的是是否能拿来为新希望所用,如果做不到这几点,我们不考虑。事实上,美国、澳大利亚、新西兰、日本的企业也都找过新希望。但我们现在并不急于到欧美日本这些发达国家去。

  当然,和一些世界级的农牧企业相比,我们还有一定的差距,所以必须要走国际化的道路,学习、赶超国外竞争对手。新希望在中国市场上,和外企较量的过程中,我们没有输,2009年新希望饲料的销量是1200万吨,在中国是第一位;居第二位的是外资企业,600来万吨,这个数字在中国维持了好多年,并没有增长太多。但我们充满信心,我们的产业涉及农牧与食品、化工与资源、房产与基础设施、金融与投资等领域,新希望进行了“从饲料到餐桌”的农牧产业链整合,未来5年,锐意打造一个世界级农牧企业。

  在全球的市场上,我们发现不少跨国企业的高管都在中国呆过,所以我心里有数了:在中国我们不输,在其他国家也不会输,事实证明,根基做强后,全球化的发展就更有信心了。   

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