爱华网陈永伟 北京大学光华管理学院 民营企业如何在垄断性行业中生存、发展甚至获胜？一方面要制定合理的战略规划，另一方面要做好融资，保证资金链的持久畅通 《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》（即市场俗称的“新36条”）的颁布，表达了中央政府放宽民营资本投资限制的决心。可以预期，在今后一段时期内，还将会有鼓励民营资本投资垄断性行业的相关政策出台，进入这些行业的政策门槛将逐步放低。 不少学者认为，随着政策性门槛的降低，民营企业将大规模进入原来被国有企业垄断的交通、电力、石油、电信等行业，民营企业的“投资元年”即将到来。的确，政策的放开在很大程度上减少了民营企业进入垄断行业的成本，但与国有企业相比，民营企业涉足这些行业的劣势依然明显。那么，民营企业如何在劣势中求生存呢？
谋万世：制定战略规划 民营企业要涉足垄断性行业，首先应当“谋万世”。由于垄断性行业需要投入的固定资本大，回报周期相对较长，因此，一旦进入，要想退出也比较困难。这一性质决定了垄断性行业不能作为短期投机的场所，在考虑是否进入这些行业的时候，更应当进行长期的、战略性的思考。比如，究竟新涉足的行业是否符合原有企业扩张的战略目标？是否可以在较短时期内克服在新行业中的生存障碍、赢得竞争优势？这些都是企业在作出进入决策时应当首先考虑的问题。 2005年“老36条”颁布后，曾有不少民营企业认为进军垄断行业的时机已到，在缺乏整体战略规划的情况下就贸然进入。一个著名的例子是长联石油。 2005年6月，由30多家民营企业共同筹资，联合成立了长联石油控股有限公司。成立时，长联石油的资产规模高达50亿，经营资产多达1000亿，其业务涉及原油和天然气勘探开采、炼油化工、石油商贸、石油物流、批发零售等整条石油产业链，号称继中石油、中石化、中海油之后的中国第四大石油公司。在组建之初，社会各界都对这个庞然大物寄予了厚望，认为它将成为打破石油行业国家垄断的先锋。 但遗憾的是，长联石油从成立伊始就没有制定明确的公司战略，而这最终导致了该公司在短期之内迅速败落。在进入石油行业后，长联就遇到了一个迫切的问题：由于从事油井开采的申请迟迟未获批准，所以长联的原油只能仰赖三大国有石油公司的供应，其成本压缩十分困难。这时，摆在长联面前的有两种选择：一是去海外竞购石油开采权，从产业链上游入手打破三大石油公司对于原油供应的垄断；二是从产业链下游入手，抢占三大国有石油公司势力较弱的流通领域，进而逐步进军产业链的上游。无论按照以上哪种策略全力实施，长联都能有所作为。然而，由于长联的股东成分复杂，不同股东之间对于究竟采用何种经营战略争执不下，最终也没形成统一意见。这使长联在瞬息变化的市场中迷失了方向，丧失了市场机遇。 同时，长联石油对于所属经营单位的整合也不足。因此，虽然该公司下属的经营单位遍布整条石油产业链的上下游，但却分布在各地，基本处于各自为政的状态，无法形成经营合力。这也导致了长联迅速衰落。 在战略目标不明、经营单位缺乏整合的背景下，长联石油不仅没有实现与国有石油公司分庭抗礼的愿望，而且在短短一年之内就耗尽了注册资本，其后便一蹶不振。 长联石油的失败，告诫那些正跃跃欲试的民营企业，统一正确的战略是在垄断性行业中生存的必要条件。只有在作出进入决策前，进行了“谋万世”、“谋全局”的考虑，制定了扬长避短的长期战略计划，才可能在劣势中求生存。 一般来说，由于垄断性行业的在位者已经积累了大量的固定投资，即使不考虑可能获得的政府扶持，其在成本方面的优势是难以挑战的。因此，新进入的民营企业如果要在这些行业中谋得生存，一方面需要将原有经营业务和新业务相互结合，以图通过产业链整合和业务互补来弥补成本上的劣势；另一方面，要尽可能剑走偏锋，制定和在位者差异化的经营策略。只有做到了这两点，新进入的民营企业才有可能在垄断性行业中站住脚跟。 如果在进入垄断性行业前，没有妥善地制定“谋万世”的战略规划，仅凭一时冲动，为进入而进入，则必然难逃失败的命运。尤其需要指出的是，由于相对于国有企业，单个民营企业的实力都较为薄弱，因此往往采用合资、合作等手法联合进入垄断性行业，而由于各企业之间利益的不一致，往往难以形成统一的战略，这也将会成为妨碍民营企业竞争力的一大原因。 防一时：保证资金链顺畅 除了要“谋万世”，涉足垄断性行业的民营企业更要注意“防一时”。垄断性行业的一般特点是运作成本高，资金回笼比较慢。如果是在正常情况，这当然也不会对企业的运作造成危险，但一旦遇到比较大的意外冲击，没有国家背后支持的民营企业就很容易陷入资金链断裂的境地，不少民营企业的突然死亡就源于此。因此，是否能有长期稳定的融资渠道，尤其是能不能在关键时刻保证资金链的顺畅，应成为民营企业在涉足垄断性行业之前首先考虑的问题之一。 东星航空是我国第四家获准筹建的民营航空公司，于2005年6月正式通航。其投资方是湖北东星国际旅行社有限公司、湖北美景旅游投资有限公司和湖北东盛房地产有限公司，全部是东星集团的下属公司。和一般的航空公司不同，由旅游公司担任东家的东星航空从一开始就注意向整个航空价值链找效益，打出了“飞行+旅游”的组合策略，将航空公司的飞行业务和出资公司的旅游业务、酒店服务业务紧紧捆绑在一起。这一组合策略使东星航空在运营初期取得了骄人的业绩，其首航第一个月总收入为1512万元，扣除总支出1403万元，当月便实现了盈利，这在民营航空公司中是绝无仅有的。 飞机的购置是制约民营企业涉足航空业的重大障碍之一。在这一点上，东星航空依靠其独特的运营模式，成功打动了通用公司，同意其以“免银行担保”的优惠政策，租赁了大批空客飞机。而在租金的来源上，东星更是十分幸运地获得了欧洲出口银行提供60亿元低息贷款。就这样，东星航空几乎“空手套白狼”般地迅速壮大了自己。 虽然在发展的过程中一直面临着国有同行的排挤，但在相当长的一段时间内，东星航空以其独特的运作模式一直在夹缝中坚强地生存，并且获得了较大的发展。在东星航空业务鼎盛的时候，不仅开通了武汉－澳门、武汉－香港等多条海外航线，甚至拟斥巨资征地建立自己的航空基地。 但正所谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，正是这样一家曾经盛极一时的航空公司竟然在其成立4年后轰然破产了。2008年，受世界金融危机的影响，国内旅游业务大量减少，这不仅严重影戏了东星航空的业务，也让其出资公司的业绩大大下滑。而与此同时，受国内油价大幅上涨的影响，航运成本显著增加。在这两方面因素的共同作用下，东星终于不堪重负，因不能偿还债务而于2009年3月停飞。其后虽然有多家公司提出重组东星航空的申请，但该公司还是于2009年8月被武汉市中级人民法院裁定正式破产清算，成为我国首家破产的航空公司。东星破产后，其航材资产被国航收购，一个民营航空的神话就此画上了句号。 在分析东星航空的“死因”时，一般的学者倾向于将其归于国有航空公司的倾轧。的确，在东星成立之初，八大国有航空公司就曾经对其进行过联合封杀，在购票、转机等众多方面都设置重重障碍。不过，一方面由于东星针对独特客户（旅客）的策略，为其始终保持了固定的客户群；另一方面，整个集团的其他业务为东星航空的发展提供了稳定的资金来源，保证了其运营和发展。因此当时面对八大国有航空公司的排挤，东星非但没有被击垮，反而走向了壮大。从这个意义上讲，国有航空公司的排挤并非构成东星之死的直接原因。 造成东星之死的根本原因，还是其资金链的脆弱性。航空是高运营成本的行业，购置、租赁、维护飞机，支付飞行员工资都要巨额费用。据估计，东星航空的空客飞机，每架每年的运营经费就高达3000万元，加上需要偿还的租金，更构成了一笔沉重的负担。虽然在正常情况下，航空营运收入和集团的其他业务，如旅游、酒店收入等足以偿付这笔高额费用。但是，由于东星集团的所有业务面临的风险都是高度正相关的，因此其抗风险能力就很弱。一旦发生由于金融危机造成旅游客流量大幅下降这类事件，集团所有业务的利润都会出现大幅下滑，资金会同时吃紧，需要高额投入的航空业务在此时就会陷入资金链断裂的窘况。 “新36条”的出台无疑为民营企业涉足垄断性行业创造了良好的机会。但是，为了能和国有企业有力竞争，民营企业就必须做到“谋万世”，制定合理的战略规划，同时采取措施“防一时”，保证资金链的始终顺畅。只有这样，民营企业才可能在垄断性行业中生存、发展，甚至获胜。
