爱华网比起发达国家，施耐德更青睐于新兴经济体，目前新兴经济体的营业额占到施耐德整体营业额的34%。而中国作为这个新兴经济体的运行者，实际上已经成为施耐德在全球第二大的市场，仅次于美国。
数字商业时代：现在很多企业都在打“低碳”的主意，施耐德在这个过程中看到了哪些机会？你想怎么把握？ 劳伦特：“能耗瘦身”30%是我们的承诺。今年我们计划在中国一些大城市“路演”施耐德的解决方案。除了楼宇管理解决方案外，我们同时在中国推出电力、工业、数据中心和安防等领域的能源管理体系，以通过能源使用的实时监控和优化，真正实现节能增效。 今后，我们关注比较多的是智能电网。和中国政府承诺碳排放的时间表一样，我们也计划在2020年帮助中国实现整个电网的智能化，当然，它也会为我们的发展创造更多机会。举个例子，假如在未来50%的汽车都是电动的，而电动汽车每天都要充电，那么现在的电网就很难承受这么大的需求，这时候施耐德的作用就体现了，我们的解决方案将帮助电网智能地管理能源。 “当你需要达到某种管理效果时，就要给员工营造相应的工作环境。就像让员工‘低碳’工作，前提是让你的员工知道什么是‘低碳’。” 数字商业时代：在施耐德工作的员工都会很“低碳”吗？或者说你会为员工营造一种低碳的氛围吗？ 劳伦特：我们当然不能强迫每个人都做到“低碳”，但是至少施耐德会为员工营造一种“低碳”工作的氛围。比如，我们要求员工关掉不必要的电脑程序，这样可以减少硬盘的负担；我们鼓励员工打印时纸张两面使用，为了减少树木的砍伐；施耐德的楼宇管理系统还会智能化地调节灯光、空调等电器设备，尽可能让每个人都做到“低碳”办公。其实，很多员工对“低碳”没有什么概念，所以你要让他们知道哪些事能和“低碳”联系上。 数字商业时代：让员工有“低碳”的意识，或许只需要你的行为或者公司提供某些环境就能影响。但是，作为一家世界500强企业还需要员工具备一种国际化的思维，你是如何帮助他们建立这种思维？ 劳伦特：道理是一样的。我们都需要给员工营造一种氛围，就像刚才讲的，要给员工提供“低碳”的工作条件，我们也会给员工一些国际化的体验，比如给员工制造机会，把他们送到国外去，让他们得以体验不同国家的文化，不同的从商之道。 除了给他们营造环境外，我还强调沟通。关于公司的目标、世界变化的趋势，要让员工不断加深对这些内容的理解。例如，管理层经常谈到新兴市场，我们就会经常和员工分享对不断变化的趋势的看法。 数字商业时代：在过去几年里，施耐德进行了一系列的并购整合，这对你的领导力是不是一个极大的考验？劳伦特：的确如此。不过，我有一个最有效的办法，就是和员工们建立良好的关系和信任，要在工作中保持你自己和同事们的激情以及乐趣。也许有的公司会有一本指导手册，告诉员工应该如何去做事，但是我们没有。我不会告诉他们，“我们有非常严格的流程，你必须严格遵守这些流程，不管你喜欢与否。”因为，这种方法把事情过于简单化了，不是我喜欢的，我采取的是更为温和的做法。除此之外，还需要建立一个持续性的反馈机制，来定期检查你所取得的成绩以及存在的不足。 数字商业时代：现在的施耐德融合了很多不同企业的文化、管理以及运营风格，在这个融合的过程中，你是否遇到过超乎你想像的困难？劳伦特：当你设定好了清晰的目标并开始采取行动之后，你会发现，保持文化的多元化是一件非常了不起的事情。以施耐德收购APC为例，我不会紧盯着法国和美国公司文化的不同之处，我会同样尊重两种文化。因为，我要找到采取什么样的行动能够使两种文化在融合中取得双赢，有哪些是可以付诸实施的行动。我坚信，行动的灵活性以及目标的明确性，才是保证成功的重要因素。
如果说到困难，我想到目前为止，如何将两家公司在全球的IT系统整合到一个体系之下是一个很大的挑战，比如两家公司应用的还是两套财务系统，到目前为止我们也没有找到一个很好的工具来解决这个问题。 数字商业时代：当企业的规模增大后，可能会影响到对市场响应速度变慢，灵活性降低。你是否有此担忧？ 劳伦特：和你分享一个我个人的经历。有一次，我去施耐德电气下属的一个工厂参观，注意到生产流水线上的一名普通员工正在和工厂的管理、调度等多个部门沟通，目的就是保证流水线的正常运转。他的举措感动了我，也让我对施耐德的发展信心百倍，相信他身边的人都会有这样的感触。 其实，企业中的员工，每个人都是CEO。他们的使命就是代表公司去解决客户面临的所有问题。如果企业中的每个员工都有责任心，都能时刻以用户的需求为重，企业就会保持应有的灵活性和反应速度，同时保证了企业的可持续发展。 数字商业时代：从产品到解决方案，施耐德的“低碳”生意不仅走向了高端，也走向了高效。同样企业管理也会面临同样的问题，那就是如何让管理更高效？ 劳伦特：只有不断地破坏价值同时再去创造价值，这样才能很好地发展。管理也是，传统企业可能有一套成熟的管理方式，但是当这个传统企业开始蜕变的时候，管理的方式也要变。施耐德在不断吸收各个国家的员工，也在不断拓展新业务，所以想要保持高效的管理就要跟上发展的步伐，过去的管理理念正在不断接受新理念的冲击。有个不错的办法是，鼓励员工直言不讳，一定要直接，让他们说出来什么好，什么坏。 “每个人心里都应该有一笔低碳账，这样才能让‘低碳’生活从偶然性变成经常性。”
数字商业时代：我们看到了你对“低碳”生活的热爱，请问有哪些是让你感到最享受的？ 劳伦特：都很享受，讲出来可能你也会这么认为。比如，下班回家就是一件很享受的事情，拿出手机按下“欢迎回家”的按钮，于是车库门自动开启了，屋子里空调系统开启，安保系统解除了监控。如果光线较暗，走廊和厨房的灯会根据环境的明暗程度打开到合适的亮度。其实，“低碳”的生活你都可以把它想像成是一件很享受的事情。比如，你要骑自行车上班或者徒步上班，那么你享受的应该是运动、健身的体验。 数字商业时代：很多人都希望能做到“低碳”生活，但是也并非易事。你是如何把“低碳”生活变成一种习惯的？ 劳伦特：当你热爱生活的时候，就会把“低碳”生活变成一种习惯，因为你已经非常仔细地观察生活了。比如，在欣赏蓝光影片时，如果想要体验最佳的画面和音效，需要的不仅仅是对立体声音响的精心摆放、使用最好的视频播放设备，甚至配合适当的照明设备，而且你必须要有一个很稳定的电源。你可能不会察觉电视屏幕有时候会画面“跳跃”一下，或者出现“雪花”。其实，原因是电源设备的不稳定，其结果是对电视、播放器造成损害。 还有很多生活细节等待我们发现，所以，只要你是一个热爱生活的人，你就很容易过上“低碳”生活。 数字商业时代：你对自己的“低碳”生活算过“低碳账”吗？ 劳伦特：我没有给自己详细算过“低碳账”，但是我会为做的每件事而计算碳排量。以上下电梯为例，你每登3层到4层楼梯，就可以减碳近1公斤。再比如，在午餐休息时和下班后关闭电脑及显示器，可将这些电器的二氧化碳排放量减少三分之一。 如果你能计算出每笔“低碳账”，就会很容易从中找到自豪的感觉，因为你参与的是一件了不起的事情。 数字商业时代：你加入施耐德有20多年了，有非常丰富的海外工作经历，你认为这些年来自己最大的收获是什么？ 劳伦特：对我来说，能有机会体验到不同的文化是一个非常独特的经历。我是个法国人，而我的妻子是个美国人，所以，我的职业生涯中有一半是欧洲情结，一半是美国情结。 从另一种角度看，这是一个很好的练习谦逊的机会，也是我从全球化学到的最重要的一点。如果你总在一个地方待着，就会觉得自己已经游刃有余，可是当你到了另一个地方，你就会发现情况发生了彻底的变化，你不得不重新开始学习。 数字商业时代：刚才说了一些关于多元文化管理的话题，如果从你个人角度出发，怎么理解你从多元文化中获得的收益？ 劳伦特：当你要做一个重大的决策时，如果有他人的经验进行参照，总是能得到较好的结果。所以，有种理想的状态就是让你的周围都是和你不同背景的人，而不是和你很相似的人。在施耐德，我体会到了这点。反之，如果你在同一个职位待太长时间，就只能养成片面看问题的习惯。 施耐德电气全球执行副总裁、APC总裁兼首席执行官。在加入施耐德电气之前，劳伦特曾任IBM法国公司销售工程师。1985年进入施耐德电气，期间担任过信息系统部总监3年，调任负责施耐德电气集团Square-D业务部6年，后来担任施耐德电气亚太区董事总经理等在内的多个高层管理职位。
