爱华网第一代“香港毛纺大王”，创建港龙航空等曹光彪 第三代艾康尼斯中国有限公司总裁曹颖惠 曹颖惠 不一定非得白手起家 口述|艾康尼斯中国有限公司总裁曹颖惠 虽然我的家族一直是做服装生意的，但爷爷、爸爸和我的商业模式并不一样。 我的爷爷曹光彪做的是服装生产，他的企业是全球最大的毛衣加工企业；爸爸做服装品牌；而我是做服装投资——买断国外的服装品牌，拿到中国来找合作伙伴，一起成立合资公司。 现在，我的家族是靠买卖服装企业，而不是靠买卖衣服来赚钱。从加工到品牌、再到资本，这是时代发展的大趋势。 时装行业有周期，很少有品牌能连续几十年保持巅峰状态，总是有起有伏，最聪明的赚钱方式就是在高峰时卖掉、到谷底再买回来。比如，我爸爸做的一个品牌，在他手里买过两次、又卖过两次。这与其他家族企业始终把股票拿在手里、把公司一代一代传下去的方式有所不同。而且，我们家族的生意并不是一代传一代，爸爸做他的，我做我自己的。 我刚毕业的时候，以为要去爸爸现有的公司工作，当时并不是很情愿，因为爸爸公司里现有的管理层和团队已经很成熟，我参与进去，很容易出现矛盾。事实上，我身边有很多“富二代”朋友遇到过同样的问题：进入现有的家族企业，与那些已在公司里做了十几二十年的元老相处，压力很大。 碰巧当时有人来找我爸爸谈艾康尼斯的代理问题，他就把这个新生意交给我来做。虽然一开始的钱是爸爸出的，关系资源也是他帮着找的，但所有具体的事情都是我来做，从设立办公室到组建团队……这个公司是我自己的生意，赚到钱后是要把本金还给爸爸的。 我和爸爸也有意见相左的时候，不过我俩都很坦率，也都不是固执的人，所有的问题摊开来说，一次谈不拢就过几天再谈。 从爸爸身上，我学到很多东西，其中最重要的是坚持：大方向看准后，就要相信自己做的东西，坚持做下去，一定会有成果。我刚开始做艾康尼斯的时候，很多人跟我说，你这些品牌在中国没人认识，行不通，还是做别的吧。但我相信，我做的东西，这个人不喜欢，另外的人可能会喜欢。现在，艾康尼斯旗下已经有6个品牌在中国找到了合作伙伴。 我知道自己非常幸运。“富二代”的优势，不单是有钱，在经验、关系方面的资源更重要。当然，我也可以选择完全不利用家族资源、从头一步一步做起来，我相信自己也有这个能力。可是，既然我这么幸运，已经有了这么好的基础，如果不好好利用，不是很大的浪费吗？要证明自己，不一定非得白手起家。能聪明地利用现有资源，努力把事业做得更大、更好，也是一种证明。（采访|本刊记者罗影） 第一代马来西亚皇家雪兰莪公司创始人杨堃 第四代马来西亚皇家雪兰莪公司总经理曾天佑 曾天佑遵从杨氏宪法 口述|马来西亚皇家雪兰莪公司CEO曾天佑 也许在中国大陆，“皇家雪兰莪”这一品牌近十年来才逐渐为消费者所了解，但是在马来西亚，早在上世纪60年代，“皇家雪兰莪”就已经是一个知名的锡镴品牌。 “皇家雪兰莪”品牌的创始人杨堃，是我的外曾祖父。我的妈妈是家族里的第三代，他们那一辈人一共是两男两女。 通常，华人的家族企业都是传男不传女，但是杨氏家族在传承方面实行男女平等，无论是男丁还是女孩，都有权为家族企业服务。由此形成了现在的局面——在“皇家雪兰莪”的第四代传承人中，一共有三个姓氏：杨——家族姓氏、孙——我姨夫的姓氏，曾——我父亲的姓氏。这三姓的子孙都被视为“皇家雪兰莪”的后代，在经营企业方面享受同等待遇。也正因为有这个特殊之处，我得以毫无障碍地融入“皇家雪兰莪”家族，心里从来没有杨家、曾家之分。 几年前，杨氏家族总结了125年来的经验，制定了一份《杨氏宪法》，里边有很多关于家族企业的条文。比如，“加入家族企业之前，至少要在外面工作三年”，又比如“如果家族成员离开家族企业，不能在外面成立同业公司”，还有“属于家族企业的部分不能分配到个人名下。”这份《杨氏宪法》约束着每一个杨氏家庭成员的行为。 大学毕业后，我也是遵从家族宪法，首先到麦肯锡咨询公司工作了三年。 在麦肯锡的三年，让我受益匪浅。我接触了大量不同领域的客户，见识了不同领域的企业，为我之后在家族企业的工作打下了良好的基础。 125年来，“皇家雪兰莪”最推崇的就是传承。在企业的经营中，我们第四代非常尊重上一代人的意见。虽然被充分放权，但我在做很多重大决定的时候，还是会征求董事局占多数的第三代人的意见。偶尔也会出现两代人的意见不一致的状况，作为总经理，我会尽量尝试说服董事局同意我的方案，我曾做过一件比较过分的事。 五年前，“皇家雪兰莪”刚开始蜕变，我们要做一个时尚品牌，主打产品的广告请了一个健硕的男孩当模特。为了显示产品，模特上半身的领口开的大了一些。这个广告被第三代知道了，不同意推出，怎么解释也没用。最终，被逼无奈，我做主将广告偷偷推出。 从这件事上可以看出，每一代人都有自己的局限。上一代人最大的问题就是脱离时代。他们的眼光、他们的心境，都是旧模式，他们的客户已经是些60岁左右的人。这种情况下，让他们抓到现在的消费者，会很吃力。而这正是我们的强项。这一点谁也不怪，同样，我也接受不了十几岁孩子们现在流行的一些东西。 （采访|本刊记者张军） 第一代台湾和成企业创始人邱和成 第三代和成中国副董事长邱士楷 邱士楷家族传下的精神财富
口述|和成中国副董事长邱士楷 父亲那一辈兄弟七人，长幼间年龄相差很多。但是，随着逐渐长大，他们都陆陆续续到了家族企业帮忙。祖父是掌舵者，七兄弟则是执行者。父亲和兄弟们都很传统，都把企业当成自己的生命，愿意为之无偿贡献。我的祖母虽然是家庭主妇，对企业贡献也很大。最初，工人们的早餐、中餐，晚餐，都是祖母做的。直到有伯母嫁入我们邱家，才算有人帮忙。在我小的时候，时常能看到 尽管跟父亲的沟通不多，但我受到的教育却很严格，没有娇生惯养。后来，我大学毕业从美国回来，要进家族企业工作，母亲叮咛我说：“不要因为你是家族成员就骄傲。别人最多敬你三分，要让人家服你，你一定要做 我加入公司的时候，公司刚刚在台湾上市，然后就到大陆来投资，紧接着又要在菲律宾建厂。因为父亲一直负责台湾之外的市场，于是他向公司管理层提议，让我去外埠市场学习、锻炼。就这样，我被安排到菲律宾，成了当地项目的工程监理助理。 那是1996年，菲律宾局势不稳，很多华人被绑架。父亲因此特别叮嘱我，要我把家族的姓氏——邱，暂时改掉，换成母姓——李。这样，在相当长的时期内，周围的同事都不知道我是谁，就连被新派到菲律宾去的台湾籍干部也不清楚我的底细。有一次，去工地的班车司机没来，由我临时顶替。坐车的同事看我不像当地人，出于好奇四处打听我是谁，结果居然没人知道。 刚到菲律宾，我只是一名普通助理，由于同事的英文都不如我，工作也没有我那么投入，半年后我就成为这个项目的主要负责人。全面负责那么大的项目，对于一个大学刚毕业的新人，既是压力，亦是机会，也只有藉此，才更好地磨练自己的个性和抗压性。由此看来，吃苦是我们家族传下来的精神财富。 （采访|本刊记者王雨佳） 第一代福建匹克集团董事长许景南 第二代福建匹克集团CEO许志华 许志华靠业绩获得地位 口述|福建匹克集团CEO许志华 我和父亲有很多不同。 父亲把企业当成最重要的东西，一天24小时，他都想着企业。而我的生活内容比他多，尽管我也很专注事业，但我有自己的爱好，比如登山、喝茶、读书，我还希望有更多时间陪家人。 我进匹克的第一天，就跟父亲说，我对您的理念有不同的看法。我和父亲经常在各个方面有一些摩擦。比如，他做事情处处节俭，而我则以规范为第一要务，不应该节约的地方就要正常投入。 那时的匹克正处于低谷。当时匹克每年有30%的增长，但是竞争对手的增长却高达80%-100%。进取心十足的父亲希望向同行看齐，实现每年80%以上的增长，而我则趋于保守，认为只要企业有适当的发展节奏，30%的增长也是正常的。 但是争论并不伤害我们的感情，我们会理解彼此。 父亲对我爱护，我过了很多年才明白。我为什么被安排去管销售、管品牌，原因是父亲不希望我陷在旧有的人事斗争中，我当时主管的领域都是新的，没有那么多复杂的利益划分。更重要的是，以前没有人做过，很容易出成绩。在家族企业里，第二代只有靠业绩来获得认可，获得地位。 进匹克之初，我的主要工作就是做市场，搞渠道招商。2001年起，匹克开始调整渠道，很多经销商已经跟不上匹克的发展，但他们跟我们合作时间比较长，感情上不好割舍。在个问题上，父亲主张给经销商一些时间。他认为，突然换掉这些经销商是有风险的。而我则坚决主张更换。最终，父亲妥协了，而渠道整合之后，效果不错。 2005年，匹克的国际化战略刚刚开始，我预计能实现50%的增长。但是，父亲将预期调整到80%。要知道，调高预计意味着增大各方面的投入。而我主要负责经营层面的事情，身处一线，明显感觉到做80%增长的预算是有风险的，一次性投入那么多钱，企业能不能承受？在经营方面，我一直比较谨慎。我不是那种大手笔花钱的人，我的原则是企业要根据发展策略一步一步地花钱。当然，父亲也有他的道理。2005年，全行业的疯狂，带动中央电视台的广告价格大幅增长，如果匹克不跟上这个节奏，就会从央视消失，进而甚至会被市场淘汰。如父亲所想，企业最终实现了80%的增长。但是，相对于以往平稳地发展，那一次匹克冒了比较大的风险。 （采访|本刊记者王雨佳）
