爱华网2010年5月3日，国内最大的券商公司中信证券发布的公告称,公司与法国农业信贷银行就整合双方的证券经纪和投资银行业务展开排他性谈判。双方将通过整合中信证券与法国农业信贷银行旗下的东方汇理银行及里昂证券的相关子公司及业务,构建亚太区一流的投资银行，并共同构建全球股票经纪及衍生产品业务平台。中信证券董事长王东明称，这标志着中信证券在国际化发展上又迈出了重要的一步。 “应该说，中信证券与东方汇理包括里昂证券的合作，对于中信证券的业务发展有巨大的帮助，这是一个重大的进程。中信证券还是把它的基点放在中国经济的成长上，但中国经济成长对于国际交往有所需求，我们应该去适应这种需求。”孔丹说。 事实上，中信证券早在四年前就已经开始了海外扩张计划。2007年10月，一跃成为全球市值第四大券商的中信证券与贝尔斯登签署战略合作预案。互相换股持有对方约10亿美元的股票，同时还在香港以各占50%的比例成立合资公司，合作开发新业务。但随后次贷危机的突然爆发，使贝尔斯登情况急转直下，合作计划生变，中信证券逃过一劫。 入股贝尔斯登告吹之后，中信证券又在2008年8月与雷曼兄弟擦出火花。当时，处境艰难的雷曼兄弟计划向中信证券出售50%的股份，不过双方还未正式举行会谈，雷曼兄弟便戏剧化的在9月申请破产。直到2009年3月,中信证券与美国独立投资银行EvercorePartners Inc合资建立了一项投资银行业务，这才真正迈出了与国际机构合作的第一步。 “我们始终没有放弃国际化的进程。”对于中信走向国际化，孔丹说一方面取决于中信金融业务的自身发展，另一方面也要根据国际市场的变化、国际金融环境的变化来调整节奏。不过，经受了金融危机洗礼而愈发强健的中信，现在已经有条件去提速国际化发展的进程。 2009年5月，中信银行以135.63亿港元现金，从集团手中收购中信国际金融控股有限公司(中信国金)70.32%的权益，并开始整合中信国金的全资附属公司——嘉华银行。一年之后，嘉华银行更名中信银行国际。 “更名为中信银行国际，它象征着我们新的国际化战略平台已搭建成立。”在更名仪式上，作为中信集团和中信银行董事长的孔丹表示，中信银行不排除海外并购的可能，但会以谨慎投资的方式进行。“并购需要三个基本条件，好的时机，好的定价，好的团队，具备这些条件，才可以做这个事情，这是决策的基点。” “我们可能没有像有一些机构直接跳到海外收购，这样的做法是有我们自身的考虑的。”孔丹的审慎或许不无道理。 上世纪80年代，日本经历了二战后黄金十年的发展，开始兴起了一轮海外投资的热潮。尤其是在不动产投资和金融机构国际化方面凶猛扩张。1982年后，日本银行纷纷在海外设立当地法人和事务所。交易对象不再限于在当地投资的日资企业，业务范围也从银行业务扩展到证券业务、租赁业务等。1984年，日本三菱银行2.3亿美元买进了加利福尼亚银行的部分股权，完成了日本金融机构在美国的首次收购。 但到了上世纪90年代末，亚洲金融危机时期，日本出现了很多金融机构破产事件，日本金融界纷纷将海外扩张战线迅速收回。1999年，大和证券把海外分店从30家降至18家，日行证券、野村证券业都关闭了大量海外分店。日本证券公司彻底跌出了世界证券公司的前十位。在一些研究学者看来，当前的中国企业很可能正在重复当年日本企业海外扩张的失败。 “在这个方面我们并没有简单的仿效，比如当年我们与雷曼有过沟通，可能收购一些他们在美国或者欧洲的业务，但我们是否具备这个能力去消化合作，这是一个很重要的前提。”孔丹认为中信与日本金融企业在海外扩张有一点很大的不同——中信将香港作为国际化的支撑点，来推动扩张。 “香港是一个国际化的金融中心，它的资本市场非常发达，应该说既能够反映国际上的情况，也能反映中国的情况。中信银行的海外扩张，也是这样，我们没有简单的跳到美国，跳到欧洲，甚至于跳到亚洲去买一个银行，其实这种机会是有很多的。” 挑战行业关联度不够 一直以来，中信对标的有三家国际综合性企业集团：通用电气、和记黄埔和太古公司。不过，在近三年的发展中，中信集团渐渐将和记黄埔和太古集团抛在了身后。2009年，中信集团以2091亿元人民币的营业收入首次超过和记黄埔。“能称一流的就只有GE了。” 有人问孔丹，中信更像GE还是更像黑石？“我们既不是黑石，也不是GE。”在孔丹看来，中信虽然与GE有共性之处，但从成长规律、战略选择，以及历史背景和经济环境等因素下观察，两者模式的形成则完全不同。而中信强调综合优势，产业板块之间协同互动的模式与黑石更是迥然有异。 “现在的问题是，这种模式生命力到底怎么样？我们曾经用30年交了一个答卷，我们这种模式是可以通过改革开放，通过创新，通过竞争，通过人才积聚，通过文化传承，发展到今天这样一个规模。” 如果把国资委和财政部所属的所有央企（包括金融和非金融企业）进行盈利能力排序，中信大约能排在12位左右。这让很多人难以置信，因为中信特殊的综合经营模式和中石油、中移动、神华等其它有着清晰产业链条，甚至垄断资源的央企相比，似乎并没有什么优势可言。 孔丹坦言，站在整合产业的高度上，中信很可能存在控制力不够，协同效应发挥不够充分的问题。但从中信的实践过程来看，在一定的周期内，互补、互动的产业多元化则比单一产业公司在抗风险能力和盈利稳定性上更具优势。 “对于我们每一个所做业务的控制力要求，就是它们在这个产业领域里要有特色，要有差异性。”中信重工的重型机械，中信建设的安哥拉项目以及中信泰富的特钢业务，都是孔丹乐于提及的
与机械装备制造行业中的大多数靠批量提供单机的企业有所不同的是，中信重工的定位是重型装备领域的整套技术设备提供商，其产品在全球市场大受追捧。中信重工总经理任沁新告诉《英才》记者，“装备制造业这几年快速发展，已经严重的供大于求，但重型装备领域恰恰由于门槛较高，产能反而是在萎缩。因此，我们的战略就是在这个领域里占据高端市场。” 没有太高的技术门槛，却有中建、中铁建这样强劲的竞争对手，中信建设在海外市场靠“创造市场”来抢食。“我们正在帮安哥拉建造了一座8.8平方公里的卫星城，从设计规划到提供融资安排，从物流采购到配套工厂，从房地产开发到农场、苗圃、研究室，完全是交钥匙工程。通过城市规划，再发展到做国家规划，我们就能了解我们还能在这个国家做些什么。”从前端到后端的一揽子服务，让中信建设董事长洪波在这个“赚辛苦钱”的行业里乐此不疲。 接下来，孔丹要考虑的就是将这些有特色却看上去关联度不高的业务，形成协同效益，发挥综合优势。“可能我们一些业务之间的行业关联度不够，但中信的模式有它的特点，比如我们在石油资源的获取上比不过中石油、中石化，我们却可以通过海外工程积累的经验和市场口碑，实现以工程换资源，同时也通过我们的金融服务，为资源国建立基金，帮助他们发展。” 当然，对于未来的中信，多元化和综合经营的模式仍然是一个实践的过程。“我觉得多元化对管理的要求高，难度大，确实有挑战，这个挑战从王军时期，中国经济进入全面的市场经济时就一直存在，而我的后任还要面对这个问题。”
