爱华网东星破产、奥凯易主、鹰联航与深航改随“国”姓……发生的这一系列事件，多少令人有些目不暇接。 文|本刊记者 王瀛 出处|《英才》杂志2010年7月刊 倘若可以重来，不知道当年那个意气风发，豪言壮语的兰世立还会不会踏进民营航空业的大门。 东星破产、奥凯易主、鹰联航与深航改随“国”姓……过去一年多的时间里，发生的这一系列事件，多少令人有些目不暇接。而仅仅过去了七年，民营资本就演绎了从破冰垄断到迅速扩张，再到衰败退出民航业的一个完整轮回。 2002年，中国民航业第一次重组，奠定了国航、东航、南航三足鼎立的局面，同时也开启了民营资本进入航空业时代。随着第一家民营航空公司鹰联航空公司的建立，民营资本终于打破了航空业国资垄断的破冰，随后东星航空、奥凯航空、春秋航空、吉祥航空等民营航空公司开始了既艰难又兴奋的成长。
然而，金融危机的到来掐断了处于扩张期的民营航空公司的资金链，而新一轮国内航空业的大整合则将一些民资航空公司清洗出局。在行业集中度不断提升的境况下，缺乏资源与资金优势的民资航空公司被国资航空公司或挤兑出局或填了牙缝，难道是一种宿命？ 但仍有一些民营航空公司引起了我们的好奇，他们有着鲜明的企业性格，有着清晰的战略规划，有着独特的竞争策略，甚至在巨无霸们都亏损的时候，他们仍然可以保持盈利。而在“国进民退”的潮流中，他们则坚韧地逆流飞翔。 春秋航空 第四种存在 2009年利润1.58亿，同比增长524%，春秋航空董事长王正华不无得意的把“定位、客户群、市场需求”归结为春秋航空活下来的法宝。 这一年，可谓民航业发展的分水岭。一方面，东航并购上航、国航接盘深航，三足鼎立的国有航空公司继续抢占民航业的大部分资源；另一方面与春秋同期起飞的民营航企，大多遭遇重创，或退出市场，或改弦更张。 在王正华看来，行业的集中度上升对航空业的发展是有利的，欧美的民航业发展基本就是发展到一定阶段充分竞争时，形成更深层次的市场高度集中，这有利于航空资源更有效的运用，如法航并购荷兰航，这有其合理性也是行业的国际趋势。 “我不认为国有三大航三足鼎立的态势是一种垄断。”王正华告诉《英才》记者，垄断的含义为“扼杀竞争。”会对行业产生消极因素，但从目前市场来看，就算国有三大航各雄霸一方，但是春秋航空廉价航空的模式依然作为第四种存在，有其自身的市场需求。2008、2009年，春秋航空的逆势上扬，正是其廉价航空模式在市场中得到认可的印证。即使在未来行业的集中度继续上升，廉价航空依然会受到市场的认可。 “廉价航空”最早产生于美国，主要是指低成本，意味着不免费提供一般航班上的服务，如餐饮等；若旅客要求，则需付费。更深层的意义是航空公司从机队，人员，航线，维护，销售等一系列环节上进行最佳设计，增加飞机的利用率，降低人员及其他成本，以达到向旅客提供更低的票价。 春秋航空节省下的最大一笔是营销成本，除了机票直销省去了进入中航信息系统的费用和机票代理费用，每年能为春秋节省大约1亿元人民币外，不提供免费餐饮，在机上销售商品，也是廉价航空与传统航空的最大差异。 作为成本构成比重最大的航油价格对廉价航空公司的影响非常大，王正华一直对航油套保有研究，但是他认为在金融危机衍生品过度的情况下，经济的严冬是否完全度过还要谨慎的判断，未来会有做燃油套保的打算，但还是将风险控制放在第一位。回忆起春秋航空的成立，王正华坦言准备了整整四年，才确定春秋航空的定位。因为他坚信航空+旅游=成功这则公式。航空业作为旅游业产业链的上游产业，不但为旅行社节约了成本，同时也能为航空公司提供客源的保障，分销了航空公司一部分客源，形成优势互补。 春秋国旅是目前国内最大的民营旅游公司，但春秋航空并非对其纯粹的依赖。王正华表示，春秋国旅与春秋航空各自有其清晰明确的定位，春秋航空即使没有旅行社的支持，依然有在市场上对价格敏感的一类消费人群。两者结合则是共同促进发展。 据数据显示，美国廉价航空公司的市场份额为27%，欧洲为24%，而亚洲仅为10%左右，在同为人口大国的印度，廉价航空抢下印度35%的市场份额后，亚洲廉价航空市场未来还有很大上升空间。 然而，高铁建设的提速似乎正在对廉价航空产生直接的冲击。不过，王正华对此却有着另一种看法。“高铁耗资巨大，成本过高，如京沪铁路本身存在，高铁建成后虽然时间缩短，但是从其公布的票价600—800元是非常高昂的费用。现在有很多高速铁路的出现导致支线航空的停运，这些停运的一般都是在价格上没有优势的国有航空公司的线路，比如京沪高铁建成后，国有大航空公司受到冲击会减少飞行次数，那么春秋航空在这时进入，用450元的价格就能拿下，反而是一种机会。” 一直以来，资金与资源是民营航空公司发展的最大瓶颈。虽然2009年春秋航空的上市计划搁浅，但王正华表示春秋航空已经筹备停当，只等合适的机会推进春秋航空上市。除了上市外，春秋航空配合春秋国旅正在准备东南亚、港澳台、日韩等航线，并积极寻求韩国几家航空公司在资源上对接，形成互补。 吉祥航空 专注支线航空 “吉祥航空的定位是做精、做强，不图做大。围绕我们现有的旅客培养出来的市场需求才是我们的核心。”显然，吉祥航空董事长王均金很善于把别人的失败当作自己的教训。 面对国有大航空公司不断地并购整合，王均金认为民航市场被国有大航空公司牢牢把持，但却不是不能存在民营航空公司。 “三亚和温州的旅客选我们飞机是最多的，大多是一些老板和白领。”王均金告诉《英才》记者，吉祥航空把客户群定位在中高端商务市场，因此，“航线有选择，飞机要全新，就连飞机客舱环境的装饰也都是围绕这一部分人群。” 当然，这笔账，王均金算得精明之处在于：虽然统一机型，全部引进新飞机成本相对高一些，但是新飞机维护成本少，故障率少，并且客户忠诚度会越来越高。这些对于吉祥的回报要远远超过高出的那一点成本，有了客户才是生存之道。 “小公司创新灵活，成本低，变革没有成本，这个是民营航空公司的优点，可以不断做精做强，做好细分市场。”王均金认为，民营航空公司定位应该是国有航空公司的补充，因此要专注一些支线航空。 “有一些小航线开出来对地方政府很支持，对促进经济发展很有意义，所以不单是经济角度考虑为主，有一些小线不要看眼前效益，要培育过程，肯定先少亏一点，慢慢持平，慢慢盈利这是一个过程。”目前，吉祥航空开辟了长治、连城、东营、北海、海拉尔、包头等不少上海出发的独飞航线。 对于因市场波动所带来的风险，王均金则认为市场的波动是公平的，所以“自身成本结构很重要，成本比别人低10%竞争力就增强10%”。吉祥航空采取了一些低成本航空公司的控制成本理念，包括管理费用成本控制上，包括航材储备等等，资金也全部用到主营业务上，相对效率较好，另外没有各种资源折旧，市场波动不会触及到盈亏平衡点。
